Cadre de Miltenburg appliqu aux entreprises r seaux

1. Cadre de Miltenburg appliqué aux entreprises réseaux Par: Clément Bourbon Andréane Grégoire-Majeau

2. Plan de la présentation Définition du projet Introduction au cadre de Miltenburg Explication du questionnaire Mise en application via une étude de cas Évaluation: limites et contributions 2 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau

3. Définition du projet Mandat: développer un questionnaire de diagnostic pour le cas du cadre de Miltenburg pour une entreprise réseau Objectif du questionnaire: aider les gestionnaires à faire un diagnostic de l’entreprise ainsi qu’à formuler et à mettre en place une stratégie des opérations 3 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau

4. Cadre de Miltenburg dans une entreprise réseau 4 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau

5. Questionnaire – Partie 1 5 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau

6. Questionnaire – Partie 2 Entourer la réponse qui correspond le plus à la situation de votre entreprise 1. Caractéristique des installations : a. Nos installations sont d’un niveau tout juste suffisant pour répondre à nos besoins. b. Nos installations sont parmi les meilleures de notre secteur d’activité, mais nous ne cherchons pas nous même à améliorer celles-ci constamment. c. Nos installations sont sans égal dans notre secteur d’activité : à la pointe de la technologie et en constante amélioration. d. Nos installations sont d’un niveau correct mais restent loin de la pointe de la technologie.   2. Dispersion géographique : a. Nos sites ont été localisés suite à une analyse stratégique extrêmement poussée de tout un ensemble de possibilités. b. Nos sites ont été localisés de manière à nous procurer un ou deux avantages (proximité avec les fournisseurs ou primes gouvernementales), mais sans étude approfondie de l’ensemble des facteurs pouvant entrer en ligne de compte. c. Nos sites ont été établis dans un seul et même endroit. d. Nos sites ont été établis de façon plus pragmatique que stratégique. 6 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau Pour déterminer la capacité opérationnellePour déterminer la capacité opérationnelle

7. Questionnaire – Partie 2 3. Intégration verticale : a. Notre entreprise s’assure d’une intégration verticale totale de l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement (partenariat, partage et coordination de l’information) ainsi que de son contrôle. b. Notre entreprise cherche d’abord à créer une relation avec ses fournisseurs directs et ses clients directs. c. Les relations que notre entreprise entretient avec ses clients ou fournisseurs sont contractuelles et à court terme. d. Notre entreprise s’assure du bon fonctionnement de l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement sans toutefois chercher à la contrôler.   4. Structure organisationnelle : a. La gestion de notre entreprise est décentralisée, mais le siège social reste l’autorité suprême, représenté dans les différents sites par une sous direction disposant d’une certaine latitude. b. La structure de l’entreprise est très centralisée et hiérarchisée (autocratique). Les unités d’affaire n’agissent que sur ordre du siège social / de la haute direction. c. La gestion des décentralisés et la structure de l’entreprise est horizontale (pour tous les niveaux). d. La gestion de notre entreprise est centralisée pour les décisions d’ordre stratégique, mais certaines décisions peuvent être prises au niveau opérationnel (régulièrement) et tactique (à l’occasion). © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 7

8. Questionnaire – Partie 2 5. Mécanisme de coordination : a. Il n’y a aucun mécanisme de coordination au sein de notre entreprise. b. Des systèmes d’information sont en place au sein de notre entreprise mais ils ne sont pas utilisés de manière optimale. c. Dans notre compagnie, le partage de l’information est constant, aisé et total et exemplaire au niveau de notre secteur d’activité. d. Il y a de bons systèmes d’information en place dans notre entreprise : leur utilisation est majoritaire et fait partie intégrante du fonctionnement de l’entreprise.     6. Mécanisme de transfert des connaissances : a. Il n’y a aucun mécanisme de transfert de connaissances au sein de notre entreprise. b. Il y a quelques outils en place pour faciliter le transfert de connaissances, mais leur intégration reste limitée. c. Il y a plusieurs outils en place pour faciliter le transfert de connaissances et leur utilisation fait partie intégrante du fonctionnement de l’entreprise (Kaizen, , centre d’excellence). d. Les mécanismes de transfert de connaissances sont innovants, performants, constamment améliorés et ils génèrent une amélioration du fonctionnement global de l’entreprise. © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 8

9. Questionnaire – Partie 2 7. Mécanisme de réponse : a. Notre entreprise est toujours sur le qui-vive et analyse via des mécanismes pointus tout événement – même d’apparence mineure – se produisant dans son environnement. b. Notre entreprise utilise parfois certaines informations de son secteur d’activité pour prendre des décisions, mais elle ne le fait pas de manière systématique. c. Notre entreprise prend toujours en compte l’environnement externe quand elle prend des décisions, mais son attitude reste plus réactive que proactive à cet égard. d. L’entreprise est renfermée sur elle-même.    8. Capacité de construire des mécanismes : a. Notre entreprise a mis en place les outils nécessaires pour encourager et faciliter l’innovation. b. Notre entreprise innove très rarement, voir jamais : elle a tendance à copier les innovations faites par ses concurrents. c. L’innovation reste un épiphénomène au sein de notre entreprise et se fait indépendamment de la gestion de l’entreprise. d. L’innovation fait partie intégrante de la culture de notre entreprise. Elle est valorisée et facilitée à chaque instant, tout au long du cycle de production. © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 9

10. Questionnaire – Partie 2 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 10

11. Questionnaire – Partie 3 Répondre à chaque question par «oui» ou «non» Accessibilité  L’entreprise a des unités d’affaires implantées dans plusieurs pays, eux-mêmes répartis sur plusieurs continents (au moins 2). Tous vos clients peuvent accéder à vos installations en moins de 3 heures. Vos produits ont un socle commun, mais présentent certaines différences selon les marchés où ils sont vendus. Les décisions tactiques et stratégiques sont prises dans chaque unité d’affaires. La compagnie entretient des relations étroites et régulières avec ses clients, ses fournisseurs et les interlocuteurs gouvernementaux (avec au moins 2). Rationalité  Les interactions avec les autres entités de l’entreprise se font sur une base quotidienne. Les interactions avec les autres entités de l’entreprise se font sur une base hebdomadaire. Chaque tâche ou étape de fabrication n’est effectuée que dans une seule unité d’affaires. L’entreprise dispose d’un système ERP ou de tout autre système favorisant le partage d’informations inter-unités. Les processus sont les mêmes dans toutes les unités de l’entreprise. 11 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau Pour déterminer les extrants manufacturiersPour déterminer les extrants manufacturiers

12. Questionnaire – Partie 3 Mobilité : L’entreprise a des unités d’affaires implantées dans plusieurs pays, eux-mêmes répartis sur plusieurs continents (au moins 2). De nouvelles usines ouvrent régulièrement tandis que simultanément d’autres ferment (au gré des opportunités d’affaires). Les usines sont relativement peu spécialisées, tant sur le plan de l’équipement (machines outils classiques) que du personnel. Les temps de fabrication des produits sont courts à l’interne (inférieurs à une semaine en général). La durée de vie moyenne d’une usine est d’environ 5 ans. Apprentissage : La culture organisationnelle de l’entreprise est très forte. Les méthodes de fabrication et d’innovation sont guidées par les exigences des clients. Les employés disposent de moyens directs pour émettre des suggestions. La mission de l’entreprise est largement diffusée au sein de l’entreprise. Il y a plusieurs technologies en place afin de faciliter la coordination entre les différentes usines de l’entreprise et ceux-ci sont utilisés quotidiennement par tous les employés. © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 12

13. Questionnaire – Partie 3 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 13

14. Questionnaire – Partie 4 14 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau

15. Synthèse Contributions: Outil pour aider les gestionnaires à faire un diagnostic de l’entreprise Permet une analyse juste, rapide et précise Aide à avoir une vision globale de l’entreprise Limites: Peu adapté aux entreprises qui ont une stratégie hybride Permet de faire une évaluation des extrants manufacturiers de l’entreprise et non de déterminer les extrants manufacturiers que l’entreprise devrait prioriser sur son segment de marché © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau 15

16. Questions ?!? 16 © 2010. Clément Bourbon et Andréane Grégoire-Majeau