Systémy pro podporu managementu 2

1. Systémy pro podporu managementu 2 Reengineering a podpora firemního rozhodování

2. Obsah • BPR jako pojem • Východiska PBR • Rizika • Rengineering procesů • BPR a DSS

3. BPR jako pojem • Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století) • Duplicitní nebo neefektivní činnosti • Zbytečná složitost • Nekonzistence

4. Východiska BPR • Integrace IS/IT do podnikového řízení • Rozšíření okruhu bezprostředních uživatelů IT • Větší rozsah, komplexnost a složitost IS • Změna charakteru podnikového řízení • tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením • Organizační struktury se zplošťují • Jsou jednoznačně vymezeny odpovědnosti za realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti • Změna řídících činností – z regulace a kontroly na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce • Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí

5. Progresivní SW produkty • ERP (Enterprise Resource Planning) • Umožňují řídit základní zdroje organizace • Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich racionální uspořádání • Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly vazby a spolupráci organizace s jejím podstatným okolím • Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců • Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)

6. Role ICT • Dostupnost dat – sdílené databáze • Dostupnost znalostí – expertní systémy • Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i decentralizovaná řešení • Podpora rozhodování (DSS systémy) • Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová komunikace a přenosné počítače • Multimediální prezentace • Automatizovaná identifikace a sledování zboží • Výkonná výpočetní technika

7. Implementace SW produktů • Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých uživatelů (strategie organizace) • Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální potřeby uživatelů) – cloud computing • Reengineering podnikových procesů • Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování • Možný přístup - PQM (Process Quality Management) • Total Quality Management (TQM)

8. Rizika • Záměna prostředků za cíl • Záměna podstaty za formu • Prvořadé a druhořadé • Snaha setrvat na nesprávném stanovisku

9. Reengineering procesů • Stanovení cílů reengineeringu • Analýza stávajícího stavu procesu • Navržení cílové podoby procesu • Vytvoření plánu implementace změn • Implementace změn

10. Stanovení cílů reengineeringu • Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu • Příklady cílů: • Snížení průběžné doby trvání procesu na X dnů • Snížení nákladů na proces na X Kč • Snížení chybovosti v rámci procesu na X% • Zvýšení míry automatizace činností na X%

11. Analýza stávajícího stavu procesu • Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace • Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy • Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu

12. Navržení cílové podoby procesu • Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi • Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn

13. Vytvoření plánu implementace změn • Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu • Musí postihnout všechny důsledky změn procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …

14. Implementace změn • Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory • Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces

15. BPR a DSS Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supportedbusiness process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47

16. Tři charakteristiky klasického BPR: • Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná, nepatrná vylepšení • z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá tabule“ – stávající procesy jsou ignorovány • BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem manažerů • Vysoké riziko x vysoká očekávání (70% projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …) • Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…

17. Skupinová podpora BPR • Tři komponenty GDSS: • Speciální (elektronická zasedací) místnost • Software pro podporu anonymní komunikace a rozhodování • Řídící pracovník • Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR: • Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi • Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů • Zapojení širších skupin (manažeři na nižších úrovních řízení)

18. Příklady úspěšných BPR • US Army • Vytvoření sady standardních technologií pro všechna vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita) • 6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD • Síť stravovacích zařízení • Několik klasických BPR projektů, bez větších úspěchů • Vyzkoušena skupinová podpora BPR • Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD

19. A příklady neúspěšných BPR • Spojenecká armáda • Organizační struktura velení pozemních sil • 12 měsíců, 100 tis USD, předčasně ukončen • IT společnost • Zlepšení kvality účetního procesu • 5 měsíců, 40 tis USD, předčasně ukončen

20. Charakteristiky jednotlivých příkladů

21. Porovnání příkladů vzhledem k výsledku