Warszawa, 12 marca 2009 r.

1. Warszawa, 12 marca 2009 r. „Przeprowadzenie badania i analiza potrzeb szkoleniowych oraz opracowanie planu działań (strategii szkoleniowej) w służbie publicznej na lata 2008 – 2010”PODSUMOWANIE PROJEKTU

2. Część ICharakterystyka Projektu, metodologia, główne wnioski z badań

3. Projekt: „Przeprowadzenie badania i analiza potrzeb szkoleniowych oraz opracowanie planu działań (strategii szkoleniowej) w służbie publicznej na lata 2008 - 2010”, realizowany w ramach projektu „Przeprowadzenie badania i analiza potrzeb szkoleniowych oraz opracowanie planu działań (strategii szkoleniowej) w służbie publicznej na lata 2008 – 2010 oraz realizacja szkoleń”, w ramach Priorytetu V „Dobre Rządzenie”, Działania 5.1 „Wzmocnienie potencjału administracji rządowej”, PO KL, współfinansowanego ze środków EFS; Projektodawca: Departament Służby Cywilnej i Państwowego Zasobu Kadrowego,Kancelaria Prezesa Rady Ministrów; Wykonawca: Centrum Edukacji i Profilaktyki, Bielsko Biała; Termin realizacji: wrzesień – grudzień 2008 r.; Cele: 1) przeprowadzenie pogłębionej analizy potrzeb szkoleniowych w służbie publicznej, 2) opracowanie strategii szkoleniowej na lata 2008 – 2010, 3) dostosowanie prowadzonej polityki szkoleniowej w służbie publicznej do specyficznych wymagań i potrzeb administracji rządowej. Charakterystyka projektu

4. Grupa docelowa: pracownicy służby publicznej, ze szczególnym uwzględnieniem administracji skarbowej; Metody i techniki badacze: 1) eksploracja: analiza materiałów zastanych, konsultacje, rozmowy i wywiady z osobami zajmującymi wysokie stanowiska państwowe oraz równoległe kierownicze stanowiska w administracji skarbowej, 2) badanie potrzeb szkoleniowych: badanie ankietowe, 3) weryfikacja: zogniskowane wywiady grupowe, badania klienckie typu „mystery shopping” i „mystery calling”, analiza materiałów zastanych; Próba: 1)konsultacje, rozmowy i wywiady z osobami zajmującymi wysokie stanowiska państwowe oraz równoległe kierownicze stanowiska w administracji skarbowej: 49 osób w 16 województwach, 2) badanie ankietowe: 45 urzędów w 14 województwach (1289 osób), 3) zogniskowane wywiady grupowe: 50 osób w 6 województwach, 4) badania klienckie: „mystery shopping” (28 badań), „mystery calling” (53 badania) w 16 województwach, Analizy statystyczne: SPSS, STATISTICA, Excel. Metodologia

5. Możliwości i ograniczenia zastosowanego narzędzia badawczego Zastosowane narzędzie: ankieta anonimowa z pytaniami zamkniętymi i otwartymi

6. Badanie ankietowe: regionalne zróżnicowanie struktury wieku osób zatrudnionych w administracji Kadra administracji w województwie mazowieckim jest znacznie młodsza, niż ma to miejsce w pozostałych województwach. Blisko co trzecia osoba zatrudniona w tym województwie nie przekroczyła wieku 30 lat, podczas gdy w pozostałych regionach osoby do 30 roku życia stanowią jedynie nieco ponad 15% ogółu zatrudnionych.

7. Badanie ankietowe: funkcjonalna typologia ról zawodowych Ponad połowa respondentów zadeklarowała, że realizacja obowiązków związanych z rolą eksperta (odpowiada za poprawność merytoryczną i jakość wykonania powierzonego zadania, do wykonywania zadań wykorzystuje swoją fachową wiedzę i umiejętność praktycznego zastosowania tej wiedzy) zajmuje im co najmniej 20% czasu pracy. Jednocześnie blisko 30% ankietowanych oceniło udział roli związanej z kontaktem z klientem zewnętrznymw codziennych obowiązkach na stanowisku pracy powyżej 20% (odpowiada za wizerunek urzędu, za właściwe przekazywanie informacji, właściwe zrozumienie przekazu klienta).

8. Kobiety niżej oceniają znaczenie kompetencji menedżerskich dla realizacji obowiązkówna zajmowanym stanowisku pracy niż mężczyźni, którzy oceniają także wyżej swoje umiejętności w tym zakresie. Z kolei kobiety wyżej oceniają znaczenie kompetencji osobistych(m. in. asertywność, podejmowanie decyzji, inicjatywa), związanych z obsługą klienta, umiejętności organizacyjnych, technicznych oraz kompetencji związanych z wdrażaniem wartości na stanowisku pracy. Za wyjątkiem kompetencji osobistych kobiety wykazują również wyższą samoocenę w zakresie powyższych kategorii umiejętności. Badanie ankietowe: znaczenie poszczególnych kompetencji oraz samoocena w tym zakresie z uwzględnieniem płci respondentów

9. W grupie miejscowości do 100 tys. mieszkańców znaczenie kompetencji merytorycznych jest oceniane najniżej. Tam również najniższa jest samoocena pracowników administracji w zakresie kompetencji koncepcyjnych. W grupie miast od 500 tys. do 1 miliona mieszkańców (Kraków) znaczenie umiejętności menedżerskich zostało ocenione najniżej,w porównaniu z pozostałymi miejscowościami, gdzie odbywały się badania. Znaczenie kompetencji związanych z wdrażaniem wartości oceniane jest najniżej w grupie miast powyżej 1 miliona mieszkańców (Warszawa). Badanie ankietowe: znaczenie poszczególnych kompetencji oraz samoocena w tym zakresie z uwzględnieniem wielkości miejscowości

10. Osoby w wieku powyżej 45 lat wyżej oceniają znaczenie kompetencji menedżerskich, interpersonalnych oraz osobistych. Wyżej oceniają również swoje umiejętności z zakresu wszystkich umiejętności, za wyjątkiem umiejętności technicznych. Osoby o stażu pracy w administracji publicznej powyżej 10 lat uznają wartości oraz kompetencje osobiste i interpersonalne za bardziej istotne dla skutecznej realizacji zadań na stanowisku pracy, niż to ma miejsce w przypadku pracowników młodszych stażem. Badanie ankietowe: znaczenie poszczególnych kompetencji oraz samoocena w tym zakresie z uwzględnieniem wieku respondentów i stażu pracy

11. Badanie ankietowe: luka kompetencyjna osób zajmujących wysokie stanowiska państwowe oraz członków KSC Poziom motywacji do rozwoju zawodowego jest wyższy wśród osób zajmujących wysokie stanowiska państwowe. Osoby te zgłaszają zapotrzebowaniena szkolenia z zakresu wszystkich kategorii kompetencji, za wyjątkiem kompetencji technicznych, przy czym aż w sześciu obszarach szkoleniowych są to potrzeby priorytetowe, z których najpilniejszymi są potrzeby w zakresie wiedzy fachoweji umiejętności menedżerskich.

12. powyżej 500 zgłoszeń: Przepisy prawa, w tym przepisy prawa podatkowego 100 – 500 zgłoszeń: Zagadnienia dotyczące Unii Europejskiej, w tym prawo unijne; KPA; finanse i rachunkowość; nauki techniczne z obsługą aparatury specjalistycznej; obsługa specjalistycznych programów komputerowych; zarządzanie zasobami ludzkimi, projektami, mieniem; wiedza z zakresu nauk o ekonomii i gospodarce 50 – 99 zgłoszeń: Kontrola i audyt; finanse publiczne; organizacja i funkcjonowanie administracji publicznej; obsługa klienta, komunikacja, PR; administracja sieci informatycznych; prawo zamówień publicznych; interpretacja i stosowanie przepisów prawa; wiedza z zakresu nauk humanistycznych i społecznych szkolenia językowe: j. angielski, j. rosyjski, j. niemiecki, j. francuski Badanie ankietowe: priorytetowe obszary szkoleń merytorycznych

13. Jako najtrudniejsze do wyuczenia osoby badane oceniały kompetencje z zakresu wartości oraz kompetencje osobiste. Osoby badane w zakresie większości kategorii umiejętności, poza interpersonalnymi, menedżerskimi o woedzą fachową wskazywały na największą skuteczność rozwoju kompetencji poprzez samokształcenie lub nieformalneprzyuczanie na stanowisku pracy. W zakresie wszystkich umiejętności osoby badane wskazywały jednak również na duże możliwości rozwoju poprzez szkolenia formalne. Badanie ankietowe: ocena sposobów doskonalenia zawodowego

14. Dostępność informacji, sposób delegowania zadań dotyczących obsługi klienta, organizacja przestrzeni obsługi i jakość samej obsługi (formalną i merytoryczną) ocenić należy wyżej w urzędach administracji skarbowej. Ich pracownicy są również bardziej lojalni wobec organizacji. Zarówno w urzędach administracji skarbowej, jak i pozostałych grupach urzędów stwierdzono brak gotowości do obsługi klienta obcojęzycznego. Nie stwierdzono przypadku zainteresowania wśród badanych pracowników propozycjami korupcyjnymi. Wyniki badań klienckich

15. Zogniskowane wywiady grupowe: bilans kondycji administracji

16. Zwiększenie liczby szkoleń z „miękkich”, podnoszących umiejętność komunikacji z klientem zewnętrznym (dla wszystkich pracowników mających kontakt z klientem, ale także kadry kierowniczej); zwiększenie nacisku na budowanie pozytywnego wizerunku urzędów pełniących funkcje porządkowo-reglamentacyjne, ponieważ ich odbiór społeczny jest szczególnie niekorzystny; wzrost wynagrodzeń byłby korzystny dla wzrostu motywacji do pracy oraz podejmowania rozwoju zawodowego, pomógłby zapobiegać brakom kadrowym oraz wysokiej fluktuacji kadr; zmiana wizerunku administracji reglamentacyjno-porządkowej na wspierający, jako zadanie również dla osób ze szczebla zarządzania; upowszechnianie wiedzy z zakresu pozyskiwania funduszy unijnych (pozwala na pozyskanie dofinansowania bez konieczności korzystania z usług firm zewnętrznych); konkurencyjność sektora prywatnego sprawia, że osoby trafiające do administracji nie posiadają koniecznych umiejętności. Należy już na etapie rekrutacji dbać o wysoki poziom kadr, bez względu na niedobory pracowników; szkolenia wyjazdowe angażują większe środki i są bardziej czasochłonne – pracownicy preferują szkolenia w miejscu zamieszkania lub bezpośrednio w miejscu pracy; w większości przypadków zajęcia podczas szkoleń byłyby skuteczniejsze gdyby miały charakter interaktywnych, praktycznych warsztatów, nie zaś wykładu; jako najskuteczniejsze ocenione zostały szkolenia wewnętrzne - potrzebne są szkolenia prowadzone przez specjalistów- doświadczonych praktyków, korzystanie z materiałów dydaktycznych; warto stworzyć warunki do dwukierunkowego przepływu informacji dotyczącej potrzeb i możliwości szkoleniowych. Zogniskowane wywiady grupowe: sugestie rozwiązań

17. Funkcje szkoleń

18. Część IIWnioski dla realizacji celów Priorytetu V „Dobre rządzenie”PO KLdotyczące funkcjonowania systemu administracji

19. Poprawa zdolności regulacyjnych administracji publicznej, poprawa jakości usług oraz polityk związanych z rejestracją działalności gospodarczej i funkcjonowaniem przedsiębiorstw, modernizacja procesów zarządzania w administracji publicznej, usprawnienie zarządzania zasobami ludzkimi, podnoszenie kompetencji kadr administracji. Strategiczne problemy polskiej administracji

20. Dostosowanie prowadzonej polityki szkoleniowej w służbie publicznej do specyficznych wymagań i potrzeb administracji rządowej: „Realizowane szkolenia powinny w jak najpełniejszy sposób zaspokajać potrzeby pracowników administracji rządowej, a tym samym przyczyniać się do podnoszenia kompetencji i kwalifikacji pracowników służby publicznej, a w konsekwencji mieć wpływ na sprawniejsze i efektywniejsze funkcjonowania struktur administracji”. KOMPETENTNI ? SPRAWNE I WYKWALIFIKOWANI I EFEKTYWNE PRACOWNICY FUNKCJONOWANIE STRUKTUR ADMINISTRACJI Dodatkowe cele projektu

21. SPRAWNE I EFEKTYWNE FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ADMINISTRACJI WYKWALIFIKOWANI I SKUTECZNI PRACOWNICY Administracja publiczna jako makrosystem

22. Wysoka świadomość, iż jakość kadr przekłada się na poprawę jakości funkcjonowania systemu administracji, przede wszystkim w obszarze współpracy z obywatelami oraz partnerami międzynarodowymi, gospodarczymii społecznymi; strategia jest znana, choć oceniana niejednoznacznie. Na plus: nacisk na kwestie etyczne i kształtowanie wartości. Na minus: słabe powiązanie z codzienną pracą urzędów, realizowana przez firmę zewnętrzną; jako ważne z punktu widzenia szkoleń wskazywano na powiązane ze szkoleniami systemy zarządzania kadrami, szczególnie na systemy ocen i zarządzania jakością, radzenie sobie z dużą fluktuacją zatrudnienia i małą rezerwą kadrową, procedury selekcji i rekrutacji, systemy motywacyjne, ścieżki rozwoju zawodowego, wprowadzenie cyklu szkoleń, kończących się egzaminem, przygotowujących do pracy nowych pracowników, wewnętrzne działania skierowane na dokończenie procesu wartościowania i opisu stanowisk pracy; strategia szkoleniowa powinna być ściśle powiązana z opisem stanowiska pracy. Nacisk w obszarach szkoleniowych powinien być zrównoważony pomiędzy kompetencjami merytorycznymi a odpowiednią postawą, przekładającą się na umiejętności komunikacyjne. Wnioski z indywidualnych wywiadów pogłębionych

23. W aspekcie umiejętności: najczęstszą potrzebą zgłaszaną przez osoby badane było szkolenie umiejętności obsługi klienta przez pracowników na stanowiskach pracy do tego delegowanych. Dodatkowo podkreślano potrzebę poprawy efektywności komunikacji wewnątrz urzędu, organizacji czasu pracy, wzrost asertywności, umiejętność zarządzania stresem, umiejętność współpracy w zespole, kreatywność i umiejętności analityczne dla stanowisk pracy niezwiązanych z zarządzaniem. Stanowiska wyższego i średniego szczebla zarządzania potrzebują, według osób badanych, szkoleń z zakresu przywództwa, zarządzania zasobami ludzkimi, koordynacji działań, motywowania, sporządzania ocen pracowniczych. W aspekcie postawy: osoby badane najczęściej zgłaszały potrzeby szkoleniowe ich podwładnych związane z rozwojem inicjatywy, rzetelności, obiektywizmu, budowania identyfikacji z instytucją i lojalności, adaptacji do zmian, wysokiej kultury osobistej, postępowania etycznego w służbie i poza służbą, kształtowania postawy propaństwowej, wyczulenia na postępowanie zgodnie z prawem, ale zawsze przez pryzmat człowieka, empatii, dbałości o wizerunek urzędu. Wnioski z indywidualnych wywiadów pogłębionych c. d.

24. Niejednorodny poziom wdrożenia procedur ewaluacyjnych działań szkoleniowych. Część osób badanych wskazuje na wprowadzenie AIOS – arkusza indywidualnej oceny szkolenia, jednak częsta jest opinia, że jest to narzędzie mało wiarygodne, pracownicy unikają krytycznego oceniania dostawców szkoleń często ze względów pozamerytorycznych; niektóre urzędy delegują ewaluację działań szkoleniowych na firmy zewnętrzne, bądź w ogóle nie prowadzą ich ewaluacji. Sugerowane jest opracowane podręcznika oceny jakości szkoleń; w niektórych urzędach funkcjonuje sprawnie redystrybucja wiedzy szkoleniowej – pracownicy przeszkoleni przekazują wiedzę pozostałym pracownikom. Jest to korzystny element polityki szkoleniowej, dążący do zwiększenia efektywności instytucji z dbałością o rozdział zasobów. Wnioski z indywidualnych wywiadów pogłębionych c. d.

25. Ocena liczby i jakości szkoleń przez osoby zajmujące wysokie stanowiska państwowe Zdecydowana większość osób badanych deklaruje, że liczba szkoleń dla służby publicznej jest zbyt mała w stosunku do potrzeb. Uwagę zwraca wysoki wynik dla odpowiedzi o niedostosowaniu oferty szkoleniowej do potrzeb urzędów.

26. Uproszczona analiza SWOT

27. Raport OECD: polski system departamentalny jest niewystarczająco zindywidualizowany, aby wykształcić poczucie jedności między urzędnikami, a zarazem zbyt departamentalny, by umożliwić naturalne całościowe zarządzanie wyższymi urzędnikami. Inne słabości: brak instrumentów motywacyjnych, niska mobilność między ministerstwami, brak przejrzystości awansów. Warto więc korzystać z doświadczeń innych krajów i wypracowanych przez nie modeli administracji lub ich fragmentów; uświadomienie procesów organizacyjnych i słabych punktów procesów jest warunkiem koniecznym skutecznego benchmarkingu; dla zwiększenia efektywności systemu należy wzmacniać mechanizmy koordynacji polityk publicznych i planowania strategicznego na różnych szczeblach zarządzania oraz podejmować działania o charakterze wewnętrznego PR; zwalczanie nieprawidłowości związanych z organizacją i funkcjonowaniem służby cywilnej (takich jak pomijanie procedury konkursowej w procesie obsadzania wysokich stanowisk państwowych, odstępstwa w zakresie organizacji i nadzoru służby przygotowawczej oraz dokonywania ocen pracowniczych, finansowe ograniczenia w procedurze awansu). Rekomendacje dotyczące systemu administracji

28. Sporządzone dotychczas dokumenty odnoszące się do etosu urzędniczego nie stanowią dla pracowników i urzędników administracji odpowiedzi na etyczne wyzwania, przed którymi zdarza się im stawać w codziennej praktyce. Budzi to zniechęcenie do podejmowania kwestii etycznych, traktowanych jako demagogia. W tym kontekście wyniki analizy potrzeb szkoleniowych ocenić należy bardzo pozytywnie – osoby badane mają poczucie wysokiego znaczenia zachowania zasad etosu dla jakości realizacji zadań, związanych ze stanowiskiem pracy. Prawdopodobnie opracowanie spójnych, racjonalnych, osadzonych w praktyce misji poszczególnych jednostek administracji rządowej miałoby w tej sytuacji bardzo pozytywny wpływ na wzmacnianie poczucia przynależności i lojalności pracowników, ich zadowolenie z pracy i zaangażowanie w realizowane obowiązki. Uwagi dotyczące misji i wizji organizacji

29. Rekomendacje dotyczące systemu szkoleń • Upowszechnianie korzystania z narzędzi typu e-learning, baz wiedzy, baz dobrych praktyk, systemów informatycznych tworzących przestrzeń wymiany informacji, doświadczeń, umiejętności; • opracowanie spójnego dokumentu o charakterze strategicznym, wyznaczającego priorytetowe obszary i pożądane kierunki reformy sektora administracji publicznej; • efektywność działań szkoleniowych nie będzie optymalna, o ile nie zmieni się niski poziom świadomości pracowników dotyczący systemu awansu, a także system ten nie stanie się bardziej transparentny i sprawiedliwy; • konieczna jest optymalizacja mechanizmów delegowania pracowników: pracownicy starsi mają specyficzne potrzeby szkoleniowe i wymagają co najmniej tyle samo uwagi w zakresie planowania rozwoju zawodowego, jak grupa pracowników o krótkim stażu pracy. Analiza potrzeb szkoleniowych w służbie publicznej 2008 – podsumowanie Projektu

30. Rekomendacje dotyczące badań i analiz Warto w przyszłości ujednolicić stosowane w badaniach kategorie (np. odnośnie wieku lub stażu pracy), tym bardziej, że pewne z nich wydają się być bardziej znaczące i praktyczne dla nadzoru nad stanem kadr służby publicznej, niż pozostałe (np. lata stażu pracy wiążą się z wysokością dodatku stażowego itd., poszczególne typy urzędów wchodzące w skład administracji skarbowej znacznie się od siebie różnią, pod względem cech formalnych kadry); należy skonstruować narzędzie umożliwiające automatyczną agregację danych gromadzonych dotychczas w FIZ i FIS – administracja publiczna jest w stanie własnymi siłami realizować analizę potrzeb szkoleniowych we własnych szeregach, o ile opracowany i wdrożony zostanie spójny system takiej analizy oraz zapewniony zostanie wystarczający poziom dyscypliny w jego obsłudze. Analiza potrzeb szkoleniowych w służbie publicznej 2008 – podsumowanie Projektu