E N D
1. Výber organizacní struktury VII. cást
2. Realizace strategie je vdy spojena s otázkou, co je první. Strategie nebo organizacní struktura. Zdá se, e neexistuje jednoznacná odpoved.
A. Chandler, americký teoretik rízení, zastával názor, e organizacní struktura následuje za strategií.
Prezident americké spolecnosti General Electric J. Welch vak ve obrátil. Pri transformaci General Electric nejprve uvolnil strukturu, aby na ní vybudoval zásadne novou strategii.
3. Organizacní struktura musí nicméne obecne splnovat tri zásady:
musí být adaptabilní a flexibilní,
útvarová uskupení v rámci organizacní struktury musí nastolovat atmosféru osobní a skupinové tvorivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace,
musí být co nejjednoduí.
4. Návrh organizacní struktury Cinnosti, které jsou spojené s vytvárením organizacní struktury, predstavují zpusob, jak pracovníkum pridelit úkoly a jak zajistit spojení cinností ruzných pracovníku a funkcí uvnitr podniku. Pojmy, které charakterizují organizacní struktury, jsou diferenciace a integrace.
Diferenciace charakterizuje zpusob pridelení pravomoci, odpovednosti a rozdelení úkolu jednotlivým pracovníkum podniku. Pri tzv. vertikální diferenciaci jsou pridelovány pravomoci a odpovednosti. Pri tzv. horizontální diferenciaci se rozdelují úkoly a urcuje se, kdo tyto úkoly bude plnit.
Integrace je prostredek, pomocí neho podnik usiluje o koordinaci lidí a funkcí ke splnení úkolu.
5. Integrace a diferenciace Souhrnne receno, diferenciace predstavuje zpusob rozdelení podniku na jednotlivé cásti a integrace predstavuje zpusob, jakým jsou jednotlivé cásti spojovány.
Oba tyto procesy spolecne urcují, jak bude organizacní struktura fungovat a jak úspene budou moci manaeri zavést strategii.
6. Vertikální diferenciace (1. cást) Pri vertikální integraci musí management peclive zváit a stanovit odpovídající pocet hierarchických úrovní.
S tím souvisí i vymezení pravomoci a odpovednosti pracovníku na jednotlivých stupních rízení od vrcholu podniku a po jeho nejnií úroven.
S rustem podniku zpravidla roste i pocet hierarchických úrovní, co zpusobuje radu problému:
Komunikacní problémy
Motivacní problémy
Vysoké operativní náklady
7. Vertikální diferenciace (2. cást) Príliná hierarchicnost zpomaluje rozhodování, plýtvá iniciativou a inovacní schopností pracovníku. Velké podniky, které proly optimalizací rídící a organizacní struktury, vytvárejí zpravidla maximálne 5 a 6 rídících úrovní.
Duleitým faktorem ke stanovení poctu rídících úrovní je rozsah rízení, tj. prumerný pocet podrízených organizacních jednotek na jednotlivých stupních rízení.
8. Centralizace nebo decentralizace? (1. cást) Centralizace je charakteristická tím, e si manaeri na vyích úrovních organizacní hierarchie ponechávají vetí rozsah pravomocí a odpovednosti. V praxi to znamená, e manaeri na vyích rídících úrovních provádejí jak krátkodobá operativní rozhodnutí, tak i dlouhodobá strategická rozhodnutí.
Pri decentralizaci je cást tohoto prostoru postoupena niím slokám, jakými jsou divize, týmy a manaeri na niích úrovních. Prakticky to znamená, e manaeri na vyích úrovních presouvají operativní rozhodnutí na manaery na niích úrovních a soustredují se predevím na strategická rozhodnutí.
9. Centralizace nebo decentralizace?(2. cást) Decentralizace a delegování pravomocí má nekolik výhod. Pokud manaeri ponechají operativní rozhodování na niích úrovních, mají více casu na strategické rozhodování. Výsledkem toho je, e jejich rozhodnutí jsou efektivnejí a z dlouhodobého hlediska lepí.
Centralizace má také své výhody. Tak napr. centralizace rozhodnutí vede ke snadnejí koordinaci ruzných cinností a k prosazení podnikové strategie.
10. Centralizace nebo decentralizace?(3. cást) Volba míry centralizace nebo decentralizace závisí na situaci uvnitr podniku a také v jeho okolí.
V prubehu casu, jak se vyvíjí podnik a jak se mení okolí podniku, je nutné volit i rozdílnou míru centralizace a decentralizace.
Záleí pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podarí míru centralizace a decentralizace správne stanovit.
11. Horizontální diferenciace (1. cást) Zatímco vertikální diferenciace vymezuje pravomoci a odpovednosti na jednotlivých úrovních, tak horizontální integrace prideluje temto úrovním úkoly potrebné k dosaení stanovených cílu.
Horizontální diferenciace je organizována v autonomních týmech ci jinak uzavrených pracovních skupinách, které prebírají kontrolu a zodpovednost za cinnost v urcité cásti procesu anebo za celé procesy.
12. Horizontální diferenciace (2. cást) Hlavním znakem horizontální diferenciace je týmová organizace práce.
Na základe zpusobu, jakým jsou úkoly prideleny niím úrovním, lze rozliit rozdílné organizacní struktury:
Jednoduchá organizacní struktura
Funkcionální organizacní struktura
Výrobková nebo geografická organizacní struktura
Divizionální organizacní struktura
Maticová organizacní struktura
Sítové organizacní struktury
13. Jednoduchá organizacní struktura se zpravidla vyuívá v malých podnicích.
Tyto podniky vyrábejí obvykle jeden nebo nekolik výrobku pro specifický segment trhu. Jeden clovek - zpravidla podnikatel - reí vetinu rídících úkolu.
Neexistuje ádná formální organizacní struktura a horizontální diferenciace je nízká, protoe zamestnanci vykonávají rozdílné cinnosti.
Jednoduchá struktura mue brzy zastarat v dusledku rustu podniku a mnoství úkolu.
14. Funkcionální organizacní struktura (1. cást) Jak podniky rostou, roste i mnoství úkolu, které musí být vykonány, a stává se, e jedna osoba nemue mít úspech, pokud by vykonávala více úkolu najednou.
V tomto prípade jsou úkoly seskupovány do jednotlivých funkcí, jakými jsou výroba, nákup, prodej, finance, technický rozvoj apod.
Pro rostoucí podnik to znamená vytváret tzv. funkcionální organizacní strukturu. V této organizacní strukture jsou pracovníci zarazováni do skupin podle odbornosti a zkueností.
15. Funkcionální organizacní struktura (2. cást) Výhody funkcionální struktury spocívají v tom, e pracovníci, kterí vykonávají podobné úkoly, jsou seskupeni a mohou se tak ucit jeden od druhého a stát se lepími.
Mohou pozorovat jeden druhého, a tak pracovat efektivneji, protoe mohou lépe vyuívat cas. Jedná se o specializaci cinností.
Výsledkem je efektivnejí práce s niími náklady a zvýení operativnosti.
16. Funkcionální organizacní struktura (3. cást) Problémy s funkcionální strukturou nastanou tehdy, jestlie se podnik zacne geograficky rozrustat, tím e pusobí na mnoha místech nebo vyrábí iroký sortiment výrobku.
Tyto problémy vedou k tomu, e podnik není schopen koordinovat své aktivity. Musí tedy zmenit vertikální i horizontální diferenciaci, aby byl schopen reit komplexneji úkoly.
Mnoho podniku prechází na výrobkovou ci geografickou strukturu.
17. Výrobková nebo geografická organizacní struktura (1. cást) Ve výrobkové nebo geografické organizacní strukture jsou cinnosti seskupovány bud podle výrobku nebo podle geografické polohy. Tak napr. ve výrobkové strukture je výrobní funkce rozdelena podle jednotlivých výrobku na základe jejich podobnosti.
Pouitím výrobkové struktury se sniují rídící a komunikacní problémy oproti funkcionální strukture.
18. Výrobková nebo geografická organizacní struktura (2. cást) Souhrnne lze konstatovat, e výrobková a geografická struktura závisí na velikosti podniku a na oblasti ve které podniká.
Jestlie vak podnik zacne s diverzifikací podnikatelských aktivit nebo s vertikální integrací do jiného odvetví prumyslu, pak výrobková struktura není schopna se s tímto faktorem vyrovnat.
To je také duvod, proc rada podniku prechází na divizionální strukturu.
19. Divizionální organizacní struktura (1. cást) má dve duleité prednosti.
První prednost umonuje kadou výrobkovou radu soustredit do jedné podnikatelské jednotky nebo divize. Výsledkem je pak vyí úroven horizontální diferenciace.
Druhá prednost umonuje vytvorit tzv. podnikové ústredí s pracovníky pro sledování mezidivizionálních aktivit a pro financní rízení jednotlivých divizí. Tito pracovníci jsou podnikovými manaery, kterí mají prehled o divizích a jejich funkcních aktivitách a vytvárejí tak vrcholovou úroven v organizacní hierarchii.
20. Divizionální organizacní struktura (2. cást) Lze konstatovat, e divizionální struktura má vyí úroven vertikální integrace ne je tomu u výrobkové struktury a poskytuje tak potrebný prostor pro dalí diverzifikaci a tím i rust podniku.
Vlastní rízení divizí je zajiteno vemi podpurnými funkcemi. To znamená, e divize mají napr. vlastní úcetnictví, prodej, osobní oddelení.
Kadá divize vytvárí svuj vlastní zisk a tak manaeri podnikového ústredí mohou velmi snadno zjitovat výsledky jednotlivých divizí.
21. Divizionální organizacní struktura (3. cást) Kadá divize je rovne schopná vytváret vlastní organizacní strukturu, která nejlépe odpovídá jejím potrebám.
Divizionální organizacní struktura má nekolik predností, které umonují, aby rízení podnikových a divizních manaeru bylo efektivní:
zlepení financního rízení,
zlepení strategického rízení,
rust podniku,
silná snaha divizí dosáhnout vetí efektivnosti.
Tyto prednosti mohou zvyovat podnikový zisk, protoe podniku umonují, aby pracoval komplexneji a zvýil úroven strategie.
22. Maticová organizacní struktura (1. cást) se lií od dríve uvedených organizacních struktur predevím tím, e je zaloena na dvou formách horizontální diferenciace.
Podoba matice je taková, e cinnosti v horizontálním smeru jsou rozdeleny podle funkcí - výroba, technický rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikále jsou cinnosti rozdeleny podle výrobku nebo projektu.
Výsledkem je potom komplexní sít, která vyjadruje vztah mezi funkcemi a projekty.
23. Maticová organizacní struktura(2. cást) poskytuje rovne monost k samostatné cinnosti, co pracovníky motivuje k tomu, aby co nejlépe vyuili svých schopností.
Vytvárení nových týmu a stálý pohyb pracovníku je vede k získání nových znalostí a dovedností.
Soucasne také vytvárí prostor pro manaery, kterí, oproteni od operativních záleitostí, se mohou lépe soustredit na zpracování strategie.
Maticová struktura je flexibilní, co má význam predevím pro rychlé reakce v konkurencne silném prumyslovém odvetví.
24. Maticová organizacní struktura(3. cást) má vak i své nevýhody. Je nesrovnatelne draí ne funkcionální struktura.
Pracovníci predstavují vysoce kvalifikované pracovní síly s vysokými platy. To vak zvyuje reijní náklady.
Pomerne obtíné je sladit zájem manaera projektu se zájmem manaera prísluné funkce. Jestlie se vztah mezi manaery projektu a funkcními manaery uvolní a je nekontrolovatelný, pak mue vést k silným rozporum mezi nimi.
25. Sítové organizacní struktury (1. cást) Malé a strední podniky pouívají v boji proti globálním prumyslovým gigantum a také k zajitení konkurencní pozice na mezinárodním trhu ruzných forem kooperace.
V poslední dobe vznikají tzv. podnikatelské síte, které umonují vytváret kooperacní vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a nekdy dokonce i s konkurenty.
26. Sítové organizacní struktury(2. cást) V podmínkách sítových dohod vedoucí podnik koordinuje plány a benou cinnost a zároven organizuje výmenu informací mezi podniky.
Práve informacní struktura a informacní síte se v mnohých prípadech stávají základem, na kterém vznikají celé prumyslové síte.
27. Sítové organizacní struktury(3. cást) Sítové dohody prináejí radu výhod, napr. sniování nákladu pri uzavírání transakcí -
(podnikum, které nejsou cleny síte vznikají pri uzavírání jednorázových dohod vyí náklady),
sniování výrobních nákladu (díky specializaci a delbe práce),
rozirování prístupu k moderním technologiím a inovacím,
rychlejí zavádení novinek,
získávání moností vstupu na nové trhy
a rozdelení rizika mezi cleny síte.
28. Sítové organizacní struktury(4. cást) umonují zvýit prunost a adaptabilitu na rychlé technologické zmeny a zmeny v mezinárodním obchode, koncentrovat se na vlastní specifické prednosti a vyuívat predností ostatních podniku v síti, které své odbornosti stále zdokonalují.
Nevýhodou je mnoství partneru, kterí se mohou stát zdrojem potenciálních tekostí.