1 / 27

V ber organizacn struktury

Realizace strategie. je v

tanner
Download Presentation

V ber organizacn struktury

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


    1. Výber organizacní struktury VII. cást

    2. Realizace strategie je vždy spojena s otázkou, co je první. Strategie nebo organizacní struktura. Zdá se, že neexistuje jednoznacná odpoved. A. Chandler, americký teoretik rízení, zastával názor, že organizacní struktura následuje za strategií. Prezident americké spolecnosti General Electric J. Welch však vše obrátil. Pri transformaci General Electric nejprve uvolnil strukturu, aby na ní vybudoval zásadne novou strategii.

    3. Organizacní struktura musí nicméne obecne splnovat tri zásady: musí být adaptabilní a flexibilní, útvarová uskupení v rámci organizacní struktury musí nastolovat atmosféru osobní a skupinové tvorivosti, vysoké výkonnosti a seberealizace, musí být co nejjednodušší.

    4. Návrh organizacní struktury Cinnosti, které jsou spojené s vytvárením organizacní struktury, predstavují zpusob, jak pracovníkum pridelit úkoly a jak zajistit spojení cinností ruzných pracovníku a funkcí uvnitr podniku. Pojmy, které charakterizují organizacní struktury, jsou diferenciace a integrace. Diferenciace charakterizuje zpusob pridelení pravomoci, odpovednosti a rozdelení úkolu jednotlivým pracovníkum podniku. Pri tzv. vertikální diferenciaci jsou pridelovány pravomoci a odpovednosti. Pri tzv. horizontální diferenciaci se rozdelují úkoly a urcuje se, kdo tyto úkoly bude plnit. Integrace je prostredek, pomocí nehož podnik usiluje o koordinaci lidí a funkcí ke splnení úkolu.

    5. Integrace a diferenciace Souhrnne receno, diferenciace predstavuje zpusob rozdelení podniku na jednotlivé cásti a integrace predstavuje zpusob, jakým jsou jednotlivé cásti spojovány. Oba tyto procesy spolecne urcují, jak bude organizacní struktura fungovat a jak úspešne budou moci manažeri zavést strategii.

    6. Vertikální diferenciace (1. cást) Pri vertikální integraci musí management peclive zvážit a stanovit odpovídající pocet hierarchických úrovní. S tím souvisí i vymezení pravomoci a odpovednosti pracovníku na jednotlivých stupních rízení od vrcholu podniku až po jeho nejnižší úroven. S rustem podniku zpravidla roste i pocet hierarchických úrovní, což zpusobuje radu problému: Komunikacní problémy Motivacní problémy Vysoké operativní náklady

    7. Vertikální diferenciace (2. cást) Prílišná hierarchicnost zpomaluje rozhodování, plýtvá iniciativou a inovacní schopností pracovníku. Velké podniky, které prošly optimalizací rídící a organizacní struktury, vytvárejí zpravidla maximálne 5 až 6 rídících úrovní. Duležitým faktorem ke stanovení poctu rídících úrovní je rozsah rízení, tj. prumerný pocet podrízených organizacních jednotek na jednotlivých stupních rízení.

    8. Centralizace nebo decentralizace? (1. cást) Centralizace je charakteristická tím, že si manažeri na vyšších úrovních organizacní hierarchie ponechávají vetší rozsah pravomocí a odpovednosti. V praxi to znamená, že manažeri na vyšších rídících úrovních provádejí jak krátkodobá operativní rozhodnutí, tak i dlouhodobá strategická rozhodnutí. Pri decentralizaci je cást tohoto prostoru postoupena nižším složkám, jakými jsou divize, týmy a manažeri na nižších úrovních. Prakticky to znamená, že manažeri na vyšších úrovních presouvají operativní rozhodnutí na manažery na nižších úrovních a soustredují se predevším na strategická rozhodnutí.

    9. Centralizace nebo decentralizace? (2. cást) Decentralizace a delegování pravomocí má nekolik výhod. Pokud manažeri ponechají operativní rozhodování na nižších úrovních, mají více casu na strategické rozhodování. Výsledkem toho je, že jejich rozhodnutí jsou efektivnejší a z dlouhodobého hlediska lepší. Centralizace má také své výhody. Tak napr. centralizace rozhodnutí vede ke snadnejší koordinaci ruzných cinností a k prosazení podnikové strategie.

    10. Centralizace nebo decentralizace? (3. cást) Volba míry centralizace nebo decentralizace závisí na situaci uvnitr podniku a také v jeho okolí. V prubehu casu, jak se vyvíjí podnik a jak se mení okolí podniku, je nutné volit i rozdílnou míru centralizace a decentralizace. Záleží pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podarí míru centralizace a decentralizace správne stanovit.

    11. Horizontální diferenciace (1. cást) Zatímco vertikální diferenciace vymezuje pravomoci a odpovednosti na jednotlivých úrovních, tak horizontální integrace prideluje temto úrovním úkoly potrebné k dosažení stanovených cílu. Horizontální diferenciace je organizována v autonomních týmech ci jinak uzavrených pracovních skupinách, které prebírají kontrolu a zodpovednost za cinnost v urcité cásti procesu anebo za celé procesy.

    12. Horizontální diferenciace (2. cást) Hlavním znakem horizontální diferenciace je týmová organizace práce. Na základe zpusobu, jakým jsou úkoly prideleny nižším úrovním, lze rozlišit rozdílné organizacní struktury: Jednoduchá organizacní struktura Funkcionální organizacní struktura Výrobková nebo geografická organizacní struktura Divizionální organizacní struktura Maticová organizacní struktura Sítové organizacní struktury

    13. Jednoduchá organizacní struktura se zpravidla využívá v malých podnicích. Tyto podniky vyrábejí obvykle jeden nebo nekolik výrobku pro specifický segment trhu. Jeden clovek - zpravidla podnikatel - reší vetšinu rídících úkolu. Neexistuje žádná formální organizacní struktura a horizontální diferenciace je nízká, protože zamestnanci vykonávají rozdílné cinnosti. Jednoduchá struktura muže brzy zastarat v dusledku rustu podniku a množství úkolu.

    14. Funkcionální organizacní struktura (1. cást) Jak podniky rostou, roste i množství úkolu, které musí být vykonány, a stává se, že jedna osoba nemuže mít úspech, pokud by vykonávala více úkolu najednou. V tomto prípade jsou úkoly seskupovány do jednotlivých funkcí, jakými jsou výroba, nákup, prodej, finance, technický rozvoj apod. Pro rostoucí podnik to znamená vytváret tzv. funkcionální organizacní strukturu. V této organizacní strukture jsou pracovníci zarazováni do skupin podle odbornosti a zkušeností.

    15. Funkcionální organizacní struktura (2. cást) Výhody funkcionální struktury spocívají v tom, že pracovníci, kterí vykonávají podobné úkoly, jsou seskupeni a mohou se tak ucit jeden od druhého a stát se lepšími. Mohou pozorovat jeden druhého, a tak pracovat efektivneji, protože mohou lépe využívat cas. Jedná se o specializaci cinností. Výsledkem je efektivnejší práce s nižšími náklady a zvýšení operativnosti.

    16. Funkcionální organizacní struktura (3. cást) Problémy s funkcionální strukturou nastanou tehdy, jestliže se podnik zacne geograficky rozrustat, tím že pusobí na mnoha místech nebo vyrábí široký sortiment výrobku. Tyto problémy vedou k tomu, že podnik není schopen koordinovat své aktivity. Musí tedy zmenit vertikální i horizontální diferenciaci, aby byl schopen rešit komplexneji úkoly. Mnoho podniku prechází na výrobkovou ci geografickou strukturu.

    17. Výrobková nebo geografická organizacní struktura (1. cást) Ve výrobkové nebo geografické organizacní strukture jsou cinnosti seskupovány bud podle výrobku nebo podle geografické polohy. Tak napr. ve výrobkové strukture je výrobní funkce rozdelena podle jednotlivých výrobku na základe jejich podobnosti. Použitím výrobkové struktury se snižují rídící a komunikacní problémy oproti funkcionální strukture.

    18. Výrobková nebo geografická organizacní struktura (2. cást) Souhrnne lze konstatovat, že výrobková a geografická struktura závisí na velikosti podniku a na oblasti ve které podniká. Jestliže však podnik zacne s diverzifikací podnikatelských aktivit nebo s vertikální integrací do jiného odvetví prumyslu, pak výrobková struktura není schopna se s tímto faktorem vyrovnat. To je také duvod, proc rada podniku prechází na divizionální strukturu.

    19. Divizionální organizacní struktura (1. cást) má dve duležité prednosti. První prednost umožnuje každou výrobkovou radu soustredit do jedné podnikatelské jednotky nebo divize. Výsledkem je pak vyšší úroven horizontální diferenciace. Druhá prednost umožnuje vytvorit tzv. podnikové ústredí s pracovníky pro sledování mezidivizionálních aktivit a pro financní rízení jednotlivých divizí. Tito pracovníci jsou podnikovými manažery, kterí mají prehled o divizích a jejich funkcních aktivitách a vytvárejí tak vrcholovou úroven v organizacní hierarchii.

    20. Divizionální organizacní struktura (2. cást) Lze konstatovat, že divizionální struktura má vyšší úroven vertikální integrace než je tomu u výrobkové struktury a poskytuje tak potrebný prostor pro další diverzifikaci a tím i rust podniku. Vlastní rízení divizí je zajišteno všemi podpurnými funkcemi. To znamená, že divize mají napr. vlastní úcetnictví, prodej, osobní oddelení. Každá divize vytvárí svuj vlastní zisk a tak manažeri podnikového ústredí mohou velmi snadno zjištovat výsledky jednotlivých divizí.

    21. Divizionální organizacní struktura (3. cást) Každá divize je rovnež schopná vytváret vlastní organizacní strukturu, která nejlépe odpovídá jejím potrebám. Divizionální organizacní struktura má nekolik predností, které umožnují, aby rízení podnikových a divizních manažeru bylo efektivní: zlepšení financního rízení, zlepšení strategického rízení, rust podniku, silná snaha divizí dosáhnout vetší efektivnosti. Tyto prednosti mohou zvyšovat podnikový zisk, protože podniku umožnují, aby pracoval komplexneji a zvýšil úroven strategie.

    22. Maticová organizacní struktura (1. cást) se liší od dríve uvedených organizacních struktur predevším tím, že je založena na dvou formách horizontální diferenciace. Podoba matice je taková, že cinnosti v horizontálním smeru jsou rozdeleny podle funkcí - výroba, technický rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikále jsou cinnosti rozdeleny podle výrobku nebo projektu. Výsledkem je potom komplexní sít, která vyjadruje vztah mezi funkcemi a projekty.

    23. Maticová organizacní struktura (2. cást) poskytuje rovnež možnost k samostatné cinnosti, což pracovníky motivuje k tomu, aby co nejlépe využili svých schopností. Vytvárení nových týmu a stálý pohyb pracovníku je vede k získání nových znalostí a dovedností. Soucasne také vytvárí prostor pro manažery, kterí, oprošteni od operativních záležitostí, se mohou lépe soustredit na zpracování strategie. Maticová struktura je flexibilní, což má význam predevším pro rychlé reakce v konkurencne silném prumyslovém odvetví.

    24. Maticová organizacní struktura (3. cást) má však i své nevýhody. Je nesrovnatelne dražší než funkcionální struktura. Pracovníci predstavují vysoce kvalifikované pracovní síly s vysokými platy. To však zvyšuje režijní náklady. Pomerne obtížné je sladit zájem manažera projektu se zájmem manažera príslušné funkce. Jestliže se vztah mezi manažery projektu a funkcními manažery uvolní a je nekontrolovatelný, pak muže vést k silným rozporum mezi nimi.

    25. Sítové organizacní struktury (1. cást) Malé a strední podniky používají v boji proti globálním prumyslovým gigantum a také k zajištení konkurencní pozice na mezinárodním trhu ruzných forem kooperace. V poslední dobe vznikají tzv. podnikatelské síte, které umožnují vytváret kooperacní vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a nekdy dokonce i s konkurenty.

    26. Sítové organizacní struktury (2. cást) V podmínkách sítových dohod vedoucí podnik koordinuje plány a bežnou cinnost a zároven organizuje výmenu informací mezi podniky. Práve informacní struktura a informacní síte se v mnohých prípadech stávají základem, na kterém vznikají celé prumyslové síte.

    27. Sítové organizacní struktury (3. cást) Sítové dohody prinášejí radu výhod, napr. snižování nákladu pri uzavírání transakcí - (podnikum, které nejsou cleny síte vznikají pri uzavírání jednorázových dohod vyšší náklady), snižování výrobních nákladu (díky specializaci a delbe práce), rozširování prístupu k moderním technologiím a inovacím, rychlejší zavádení novinek, získávání možností vstupu na nové trhy a rozdelení rizika mezi cleny síte.

    28. Sítové organizacní struktury (4. cást) umožnují zvýšit pružnost a adaptabilitu na rychlé technologické zmeny a zmeny v mezinárodním obchode, koncentrovat se na vlastní specifické prednosti a využívat predností ostatních podniku v síti, které své odbornosti stále zdokonalují. Nevýhodou je množství partneru, kterí se mohou stát zdrojem potenciálních težkostí.

More Related