Réussir l’intergénérationnel par l’admiration mutuelle

1. Réussir l’intergénérationnel par l’admiration mutuelle Présentation de François P. Héon La Maison des leaders - Adecco Colloque de l’APER Santé et Services sociaux 18 novembre 2003

2. Pourquoi parler de l’intergénérationnel aujourd’hui? • Déséquilibre démographique (pénurie de main-d’œuvre, transfert de connaissance/valeurs et continuité, la rencontre de deux sous-cultures) • visions du monde changeantes • l’importance accrue du management relationnel

3. Réussir l’intergénérationnel et le regard du leader

4. Le rôle du leader peut être comparé au travail de la sage-femme – faire naître la personne à elle-même. (maïeutique)

5. L’effet de Pygmalion ou le pouvoir du regard • Etude où des étudiants sont présentés à des professeurs comme étant soit : à haut, moyen ou faible potentiel. • Avec le temps les étudiants identifiés comme «à haut potentiel » ont surclassé tous les autres.

6. D’autres données sur l’effet Pygmalion • À l’école, la corrélation entre les prévisions des professeurs et la performance des étudiants est supérieure à presque toutes les mesures prédictives d’intelligence ou d’aptitudes. • Dans le domaine militaire, on a démontré que 75% de la variance dans la performance des nouvelles recrues pouvait être expliquée par le regard positif des supérieurs immédiats.

7. L’effet Pygmalion • Augmente le niveau de soutien émotif • Génère davantage de feedback positif (plus clair, plus immédiat) au sujet de la performance • Offre davantage d’opportunités pour performer et accomplir de nouvelles tâches • Augmente le niveau de performance • Modifie l’image de soi (introjection) • A un effet durable

8. On estime que 80% des démissions sont liées à des facteurs propres à la relation avec le supérieur immédiat.

9. Comme le philosophe Bergson disait : « Reconnaître un homme consiste à le distinguer des autres hommes; mais reconnaître un animal est ordinairement se rendre compte de l’espèce à laquelle il appartient . »

10. « L’art de gouverner consiste à ne pas laisser les hommes vieillir à leur poste. »Napoléon Bonaparte

11. Le profil du leader chez Adecco • Conscience • Humilité • Courage • Générosité

12. Réussir l’intergénérationnel et le regard qu’on porte sur soi

13. Le mythe du héros ou l’admiration de celles et ceux qui se réalisent

14. 1. L’appel L’histoire du héros commence toujours avec la vie d’un homme ou d’une femme bien ordinaire qui mène une vie bien ordinaire. Mais soudainement ou de façon imprévue, par chance ou par choix, cette personne est appelée à quitter sa vie ordinaire pour s’embarquer dans une grande aventure, dont elle ne connaît pas le dénouement.

15. La résistance à l’appel; les freins à être soi • Suivre l’appel n’est pas quelque chose de volontariste. On pourrait dire que le héros répond à quelque chose de plus grand que lui. L’appel est quelque chose en nous d’incontournable. On ne peut l’éviter sans s’éviter soi-même.

16. La courage de partir à l’aventure • On dit que l’acte le plus courageux est d’être soi‑même ; de vivre Sa vie.

17. Les épreuves inévitables: rester fidèle à sa voie • On se retrouve à des points de non-retour où le seul chemin ne peut qu’être vers l’avant. • Les épreuves nous confirment dans nos choix.

18. Les alliés au cours de la route • Chaque chemin héroïque se fait avec l’aide de différentes personnes qui symbolisent souvent aussi, différentes parties de nous-mêmes. • « Ma force est ma faiblesse » comme disait St-Paul, car ma faiblesse me force à m’ouvrir aux forces des autres qui m’entourent.

19. L’accomplissement de la mission: nos talents au service des autres • Seul face à l’épreuve ultime, le héros peut y faire face avec une confiance en ses intuitions qu’il a acquises au fil du chemin. • De retour de sa mission, le héros fait profiter sa société de son accomplissement et de sa transformation.

20. Réussir l’intergénérationel en évoluant en groupe • Les stades de développement du groupe* *Source: Srivasta,S., Obert, S.L. and Neilsen, E. “Organizational Analysis through Group Processes: A Theoretical Perspective for Organizational Development” in Cooper, Cary L. (Ed.)Organizational Development in the UK and USA, 1977

21. Préoccupations de base • Est-ce que je suis inclus(e) dans le groupe ? • Qui dois-je être pour en faire partie ? • Est-ce que je suis en sécurité en étant moi-même ? • Est-ce que j’ai de l’influence dans le groupe ? • Est-ce que je suis comme les autres ? • Qu’est-ce qui distingue les « bons » des « mauvais » comportements  dans le groupe ? • Est-ce que je suis proche ou éloigné(e) des autres ? • Quel niveau d’intimité est-ce que je partage avec mes collègues ? Que représentons-nous l’un(e) pour l’autre ? • Est-ce que nous nous acceptons et apprécions mutuellement avec nos similitudes et nos différences ? Stade de développement Inclusion Influence Intimité

22. Tensiondynamique dedans-dehors dessus-dessous proche-loin Stade de développement Inclusion Influence Intimité

23. Structure du groupe Chacun pour soi(moi et les autres) Paire (comme moi) Sous-groupes formés autour d’intérêts communs (nous et les autres) Groupe intégrant les similitudes et les différences dans une logique de complémentarité Stade de développement Inclusion Influence Intimité

24. Dynamique psychologique Dépendance Contre-dépendance Interdépendance Stade de développement Inclusion Influence Intimité

25. Préoccupations de base • Est-ce que je suis inclus(e) dans le groupe? • Qui dois-je être pour en faire partie? • Est-ce que je suis en sécurité en étant moi-même? • Est-ce que j’ai de l’influence dans le groupe? • Est-ce que ce que je suis comme les autres? • Qu’est-ce qui distingue les « bons » des « mauvais» comportements dans le groupe? • Est-ce que je suis proche ou éloigné(e) des autres? • Quel niveau d’intimité est-ce que je partage avec mes collègues? Que représentons-nous l’un(e) pour l’autre? • Est-ce que nous nous acceptons et apprécions mutuellement avec nos similitudes et nos différences? Tension dynamique dedans-dehors dessus-dessous proche-loin Structure du groupe Chacun pour soi(moi et les autres) Paire (comme moi) Sous-groupes formés autour d’intérêts communs (nous et les autres) Groupe intégrant les similitudes et les différences dans une logique de complémentarité Dynamique psychologique Dépendance Contre-dépendance Interdépendance Stade de développement Inclusion Influence Intimité

26. C’est en créant des organisations « authentizotiques » que l’on peut éviter que les gens se replient dans une logique instrumentale. • Plus je peux être qui je suis, plus je voudrai m’investir et contribuer de ma personne.

27. Le jour viendra où nous canaliserons les énergies de l’amour. Ce jour là, pour la deuxième fois dans l’histoire de l’humanité, l’être humain aura découvert le feu.Teilhard de Chardin