Führung

1. Führung 3. Block im Seminar „Führung und Kommunikation“

2. Personale Führung • Unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel Neuberger 2002

3. Personale Führung • Führung ist ein Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen) • Führung ist intentionale soziale Einflussnahme • Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Weinert 1989, S.555

4. Aufgaben einer Führungskraft • Planen • Ziele vereinbaren • Informieren • Entscheiden • Aufgaben koordinieren • Motivieren • Anstöße zur Problemfindung geben • Ergebnisse kontrollieren • uvm.

5. Tätigkeiten von Führungskräften • über 2/3 der Arbeitszeit kommunikatives Handeln • extrem fragmentiert • durch Störungen von außen unterbrochen • nicht geplant • wenig Zeit für Reflexion • viele Kontakte zur Netzwerkbildung und Mikropolitik • Rückgriff auf informelle, spekulative, gerüchteartige Informationen

6. Tätigkeit von Führungskräften • Die Tätigkeit von Führungskräften besteht zu einem großen Teil aus nicht geplanten kommunikativen Handlungen, die häufig nach kurzer Zeit von außen unterbrochen werden

7. Klassifizierung der Kommunikations-aktivitäten von Führungskräften • Routinekommunikation (z.B: Informationsaustausch, Schreibtischarbeit) • Traditionelle Managementfunktionen (z.B. Planung, Koordination, Entscheidung, Problemlösung, Kontrolle) • Beziehungspflege (z.B. Interaktion mit Externen, soziale Kontakte aufbauen, Mikropolitik) • Humane Resources Management (Motivation, Disziplinierung, Belohnung, Bestrafung, Konfliktmanagement, Personaleinsatz, Personalentwicklung) Luthans/Rosenkrantz 1995

8. Zwei Bilder des Arbeitsverhaltens von Führungskräften

9. Führungserfolg • durch Auswahl geeigneter Personen • durch Entwicklung adäquaten Führungsverhaltens und • durch Gestaltung der Führungssituation

10. Situation Person Führungs-verhalten Führungs- erfolg Ein Rahmenmodell der Führung Rosenstiel 2001

11. „Führungseigenschaften“ • Trotz vielfältiger Untersuchungen gibt es kaum signifikant nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen und dem Führungserfolg. • Allerdings ist die deutliche Beziehung zwischen intellektueller Kapazität und sozialer Kompetenz einerseits und dem Führungserfolg andererseits nahezu unbestritten.

12. Situation Person Führungs-verhalten Führungs- erfolg Ein Rahmenmodell der Führung Rosenstiel 2001

13. Führungsstile nach Lewin • autoritär, demokratisch, laissez-faire • empirisch untersucht bei Kindern • Der autoritäre Führer bestimmte die Ziele und Aufgaben der Gruppen. Er verteilte die Aufgaben und stellte die Arbeitsgruppen zusammen. Bei der Bewertung der Tätigkeiten ließ er nicht erkennen, welchen Bewertungsmaßstab er zugrunde legte. • Der demokratische Führer hingegen ermutigte die Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von Gruppenentscheiden zu machen. Die Arbeitsverteilung und Gruppenbildung überließ er den Mitgliedern. Bei der Bewertung der Tätigkeiten legte er seinen Beurteilungsmaßstab offen. Lewin/Lippitt/White 1939

14. Autoritär geführte Gruppe Hohe Spannung, Konflikte Gehorsames,unterwür-figes Gruppenverhalten Höhere Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers Demokratisch geführte Gruppe Entspannte, freund-schaftliche Atmosphäre Kollegial-kooperatives Gruppenverhalten Höherer Originalität der Arbeitsergebnisse Weiterarbeit bei Abwesenheit des Führers Ergebnisse der Untersuchung von Lewin vgl. Wunderer 2003, S. 205

15. Willensbildung beim Mitarbeiter Willensbildung beim Vorgesetzten 1 2 3 4 5 6 7 Vorgesetzter entscheidet, ohne Konsultation der Mitarbeiter Vorgesetzter entscheidet, er versucht aber, die Mitarbeiter von seiner Entschei-dung zu überzeugen Vorgesetzter entscheidet, er fördert jedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, v.a. um dadurch Akzeptanz zu erreichen Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beab-sichtigte Ent-scheidungen; Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte die endgülti-ge Entschei-dung trifft Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raums festgelegt hat Mitarbeiter / Gruppe entscheidet; Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und v.a. nach außen autoritär patriarcha-lisch informie-rend beratend kooperativ delegativ autonom Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

16. Mitarbeiterorientierung auf das Wohlergehen der Mitarbeiter achten sich um ein gutes Verhältnis zu Mitarbeitern bemühen alle Unterstellten als Gleichberechtigte behandeln Mitarbeiter bei dem, was sie tun oder tun müssen, unterstützen Es Mitarbeitern leicht machen, unbefangen und frei mit Vorgesetztem zu reden Sich für seine Leute einsetzen Aufgabenorientierung tadeln mangelhafter Arbeit langsam arbeitende Mitarbeiter anregen, sich mehr anzustrengen. besonderen Wert auf die Arbeitsmenge legen mit eiserner Hand herrschen. Darauf achten, dass Mitarbeiter ihre Arbeitskraft voll einsetzen Mitarbeiter durch Druck und Manipulation zu größeren Anstrengungen anstacheln von leistungsschwachen Mitarbeitern verlangen, dass sie mehr aus sich rausholen. Zwei grundlegende Orientierungsmuster

17. Verhaltensgitter von Blake/Mouton 1,9 Bequem und angenehm. Man ver-sucht, Harmonie und guten Willen zu erreichen. Konfliktursachen werden verdeckt, in der Hoffnung, dass in der täglichen Arbeit schon alles gut ablaufen wird. 9,9Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen. Alle unterstützen sich gegenseitig und fühlen sich für alle Handlungen verantwortlich. Mitar-beiter-orien-tierung 9 8 7 6 5,5Anpassung und Kompromiss. Diese Methode „nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um!“ führt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln. 5 4 1,1Neutralität des „Nichtstun“. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung abschieben, sorgfältig getarntes Nichtstun. 9,1Produzieren oder untergehen. Für kurze Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig führt das zu Widerständen oder im günstigen Fall zur Verminderung der Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen. 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Leistungsorientierung

18. Situation Person Führungs-verhalten Führungs- erfolg Ein Rahmenmodell der Führung Rosenstiel 2001

19. Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung

20. Situation Person Führungs-verhalten Führungs- erfolg Ein Rahmenmodell der Führung Rosenstiel 2001

21. Relative Verhaltenshäufigkeiten in % Luthans/Hodgetts/Rosenkrantz 1988

22. Literatur • Blake, R.; Mouton, J.S. (1978): Besser führen mit GRD, Düsseldorf, Wien • Lewin, K., Lippitt, R., and White, R. (1939). Patterns of aggressive behaviors in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-299. • Luthans, F. Hodgetts, R.M.; Rosenkrantz, S.A. (1988): Real managers. Cambridge, MAL Ballinger • Luthans, F.; Rosenkrantz, S. (1995): Führungstheorie – Soziale Lerntheorie. In: Kieser, A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel • Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. völlig neu bearb. und erw. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius • Rosenstiel, L. von (2001): Führung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 317-347 • Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958): How to Choose a Leadership Pattern. In: Harvard Business Review, (2), S.95-101 • Weinert, A.B. (1989): Führung und soziale Steuerung. In: Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie. Göttingen: Hogrefe • Wunderer, R. (2003): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 5. überarb. Aufl., München, Neuwied: Luchterhand