Coach 領導學 帶人才超越「現在職位」的 企業教練心理 & 對話技術

1. Coach領導學帶人才超越「現在職位」的企業教練心理&對話技術Coach領導學帶人才超越「現在職位」的企業教練心理&對話技術 陳恆霖 著； 台北市：大寫出版：大雁文化；2012 鄭建立書摘2014.01.13.

2. 目錄 • 前言 • Part1 領導管理，你知道嗎？ • 第一章 未來領導者該想那些事？ • 第二章 什麼事對你的組織最有價值？ • 第三章 讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力 • 第四章 影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？ • Part2 教練ABC從頭說起 • 第五章 領導者就該是教練 • 第六章 對著人投資：教練的定位 • Part3 Coach領導學 • 第七章 人如何改變？各種心理學與教練的應用 • 第八章 如何幫助人改變？各種教練觀點 • 第九章 如何引導人改變？各種教練模式 • Part4 Coach的技術 • 第十章 好教練必知的內在地圖與測量工具 • 第十一章 問與聽的功夫：好教練的最佳本領

3. 前言 • 多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。

4. 角色扮演 • 你想扮演好管理者，卻又處處危機；你想當一位備受敬重的領導者，卻發現不是那麼簡單？ • 你想扮演先知卓見的領導者，還是短視近利的管理者？ • 你能恰如其份地扮演好領導者或管理者的角色？ • 你在上台之初是否做好下台的準備？

5. 領導管理理念 • 你想當威信領導者或威權管理者？ • 你想採行效率管理或人性管理？ • 你寧願花大錢購買設備，還是投資在發掘潛在的優秀人才？

6. 這個時代，領導必須不同 • 蘇格拉底：「沒有經過反省的生活，是不值得活的。」 • 傑克‧威爾許：「如果領導者本身不願意去改變，那甚麼都不用說了。改變不是由下而上(bottom-up)的，改變是從上而下(change occurs top-down)的。」 • 珍古德(Jane Goodall) ：「我們變得自私，其實不是故意自私，而是不思考(unthinking)。」 • 李嘉誠：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。」

7. 教練的眼光 • 「林來瘋」(Linsanity，迅速成為時尚、潮流的人)─是誰發現了林書豪？既不是球探，更非NBA專業教練。而是一位送貨員，一位播報體育新聞的球評，及他的經紀人。 • 妹體報導：「林書豪創造了一個公式：B咖人才B咖組織A表現。」這個公式的關鍵在人，另個關鍵在組織。

8. 誰站在好人才的背後？ • 領導者好比教練，而教練就像伯樂，但千里馬多，伯樂難尋。 • 高階主管的成長，特別是教練能力的培養，對企業永續經營極為重要。 • 美國波音公司在1999年聘請12名全職教練和45名兼職教練，對波音公司的2000名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯盟(International Coach Federation，ICF)的證書課程。 • Google創始人拉瑞‧佩吉(Larry Page)和賽吉‧布林(Sergey Brin)從Novell聘請艾瑞克‧施密特(Eric Schmidt)擔任首席執行長，他說：「每個人都需要一位教練。」 • 賈伯斯(Steve Jobs)在馬克‧佐伯格(Mark Zuckerberg)大學時代創辦臉書(facebook)時，曾經是他的教練。 • 「高階教練之父」蓋瑞‧蘭柯(Dr. Gary Ranker)他於1989年擔任奇異公司第八任執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)的教練。

9. 身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？ • 你對人才的定義是什麼？ • 你具備識人的眼光嗎？ • 你如何挑選具潛力的部屬呢？ • 你要培養一位青出於藍的部屬，還是寧願找一位乖乖牌，凡事聽命於你的部屬？

10. 1 C oach 領導學 領導管理，你知道嗎？ 人是被領導的，事是被管理的。 人是活的，有認知思考的、有情感(情緒)表現的、及行為反應與互動模式。 人不是事務，更非是機械或設備，人不是用管的。 事情本身是被動的，才需要管理、分類或處理及解決。

11. 01 如果問題早已有解決方案，那麼，領導是一件安穩的工作。 未來領導者該想 哪些事？

12. (一)你想當領導者還是管理者？ • 什麼是領導者？ • 「Leader」(領導者)─「lithan」，意思是「一起去」。 • 『lea』是道路，後半的『de』是發現者，領導人就是開拓路途的人。領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。 • 一個人能夠帶領別人向著目標前進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。 • 領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影響別人，最後達成目標。

13. 什麼是管理者？ • 「manus」有訓練馬匹之意 • 管理人(managers)看成是社會上的某一階級，這個階級的人具有兩個特徵： • 不擁有企業，但販賣技術，代表所有權人作為。 • 不自己從事生產，而是透過激勵，使他人生產。 • 彼得‧杜拉克認為管理者面臨四種無法掌控的現實困境： • 一、時間掌握在別人手上。 • 二、除非積極採取行動，改變現況，否則會被迫不停地『處理事情』。 • 三、唯有組織中的人利用管理者的貢獻時，才算真的有效。 • 四、管理者置身於組織內部，除非設法掌握外界現實，否則會愈來愈向內看。

14. 「領導」與「管理」有何區別？ • 約翰‧柯特(John P. Kotter)從「排定工作目標與時程」(creating an agenda)、「發展人際網絡以符合預期目標」(developing a human network for achieving the agenda) 、「執行計畫」(executing plans) 及「執行成果」(outcomes) 等四個層面來區分「管理」與「領導」之間的差別。

16. 亞瑟‧塞柏格(Arthur Shriberg)、大衛‧塞柏格(David L. Shriberg)和理查‧庫瑪麗(RichaKumari)認為領導者和管理者在四個人格構面上有所不同。

18. 華倫‧班尼斯(Warren Bennis)的觀點： • 領導者是問「做什麼」和「為什麼」(What and Why)、關注全局、挑戰現狀；管理者是問「怎麼做」和「何時做」(How and When)、關注損益、滿足現狀。 • 彼得‧杜拉克的觀點： • 領導者「做對的事，即效能」(do the right things，effectiveness)；管理者是「把事情做對，即效率」(do things right；efficiency)。 • 大陸對「領導」的順口溜： • 領導就是要「性感」：「性」就是：必要性、重要性、長期性、艱巨性、複雜性；「感」就是：使命感、責任感、危險感、緊迫感、榮譽感。

19. 表1.3：領導者與管理者之間的差異

20. 表1.4：領導意義的傳統詮釋與新詮釋對照表

21. (二)新領導者必須要有新思維 • 領導者已從「個人重心」轉化成「團體重心」，組織成員都可以是領導者。 • 彼得‧杜拉克：「只專注於個人魅力，將使領導者走上誤導的不歸路。領導的關鍵不在於領導魅力，而是使命。因此領導者首先要為所屬的組織制訂使命。」

22. 知識經濟時代領導者應有的新思維： • 1.視領導是一種歷程(process)。 • 2.重視團隊領導： • (1)領導的焦點在全部的團隊，而非特定的一個人， • (2)重視自我領導， • (3)成功領導之角色與功能的轉換， • (4)領導者需具備多元領導技巧。

23. (三)領導者應具備何種特質與能力？ • 1.願景建構(vision-setting)， • 2.文化塑造(culture-shaping)， • 3.人性關懷(human-caring)， • 4.團隊建立(team-building)。

24. 催化領導 • 包含行為、策略和態度，是一種不用支配，而能達到領導目的之領導方式，它重視組織成員的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。 • 領導者不單要有專業知識，更需要有領袖的睿智。 • 薩諾夫(David Sarnoff)：「知識和智慧是有分別的，學到知識並不見得學道智慧。有些人雖無知識卻多有智慧，有些人雖有大學問卻無智慧。」 • 「智慧是知識的善於運用，知道並不就是智慧。只有知道怎樣去運用知識才是有智慧。」

25. 李嘉誠對成功領導者的看法：「作一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」李嘉誠對成功領導者的看法：「作一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」 • 這世上沒有一位完美的領導者。再有才華的人或能力很強的人，仍然有其侷限性。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。

26. 1.正確的價值信念或信仰， • 2.要有大的胸襟、格局與氣度， • 3.謙沖為懷的特質， • 4.要以身作則， • 5.懂得「領導」人，「管理」事， • 6.能知人善任， • 7.善於溝通，協調整合， • 8.具備「教練式領導」能力。

27. 領導者必備的事(1)：正確的價值信念或信仰 • 價值信念是一種隱藏的內在思考，有時它不易覺察，但卻深深影響一個人的外在行為與形式風格；有時它又是非常明確地，顯現在一個人日常思維與言行之中。 • 價值信念好比我們一生的羅盤，它永遠指向一個方向，在你迷思活徬徨時，成為依循的重要依歸。 • 價值是一種選擇，也是反映內在深層的信念。一位領導者若沒有清楚的價值信念，是不易成為一位有影響力的領導者。 • 一位領導者，若沒有正確的價值信念，危害的不僅是個人，更嚴重的話將影響整個組織，乃至於整個社會或國家。

28. 詹姆斯‧柯林斯和傑理‧波拉斯(James C. Collins & Jerry I. Porras)：「任何願景若要發揮功效，都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念由兩個不同部分組成：一是核心價值，這是指一套導引原則與信念的體系；另一是核心目的，指的是組織存在的最根本理由。核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念，是一套永遠的指導原則，無需外在理由支持；對組織內部人士而言，核心價值具備內在固有的價值與重要性。…想要尋找自己公司的核心價值，必須以極為誠實的態度，界定那些價值是真正的核心。」

29. 派翠西亞‧奧伯汀(Patricia Aburdene)：「資本主義是正義價值的象徵，依竊才行得通。」 • 費思‧帕伯康(Faith Popcorn)：具未來倫理形象之企業或個人，將成為所謂成功或領袖典範中之必然條件。 • 張忠謀：世界級企業需具備九個條件，第一個最重要的是：「世界級企業的條件，第一是要『符合主流價值觀』，而主流價值觀就是說真話；不輕易承諾，一旦答應就要赴湯蹈火旅行；守法；不貪汙、不賄賂；擔負社會責任，注重環保、節能與公益等；不靠政商關係；良好的公司治理。」

30. 表1.5：核心價值─公司的基本信念

31. 張忠謀與傑克‧威爾許對話：未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」張忠謀與傑克‧威爾許對話：未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」 • 穆爾蒂(N. R. Narayana Murthy)：「公司的治理就是要建立一個有價值系統的團隊。」 • 1.問心無愧。 • 2.有疑問的事，就揭露。 • 3.勿假公濟私。 • 4.捨短利，取長利。 • 5.分享愈多，成長愈快。

32. pp35-38 • 「正義、公平」是社會所依循的重要價值； • 「承諾、守法、社會責任」則是企業應奉為圭臬的價值。 • 人道關懷的創新模式/TOMS shoes公司 • 日本「經團連會長」御手洗富士夫的「慈悲心領導」 • 股神巴菲特(Warren Edward Buffett)的「贈與誓言」(The Giving Pledge)

33. 內在的價值與信念的重要性，及對人外在行為的影響。「因為心裡所充滿的，口裡就說出來。」內在的價值與信念的重要性，及對人外在行為的影響。「因為心裡所充滿的，口裡就說出來。」 • 領導者只有兩條路： • 一是堅持錯誤的價值， • 二是立即調整走回原路。 • 《火線領導》隆納‧海菲茲和馬惕‧林斯基(R.A.Heifetz & M.Linsky)：「人都必須透過挑戰，才能學習或轉型。從人類文化學來看，調適就是和外在環境磨合。堅持自己的價值觀，往往是出於防衛心理，認為會受到局外人的威脅。」

34. 領導者必備的事(2)：要有大的胸襟、格局與氣度領導者必備的事(2)：要有大的胸襟、格局與氣度 • 《衝鋒陷陣》(Remember the Titans)，劇情描述美國一所高中美式足球隊來了一位黑人教練布(Boone)來擔任總教練，引起原來擔任教練的白人總教頭不滿，更引發白人球員與黑人球員間的衝突，隨後更引起整個社區的種族對立問題。… • Infosys穆爾蒂被問「希望日後人們如何記得他時」，他說希望人們記得他是四種人：「一個『待人公平』(Fair Person)的人；一個用資料分析，得到結論的人；一個心胸開放，樂意接納別人意見的人；一個接受犯錯空間的人。」

35. 領導者必備的事(3)：謙沖為懷的特質 • 吉姆‧柯林斯認為「第五級」的領導者，要具備兩個條件：一是專業知識與意志力，二是謙沖為懷的特質。 • 專業能力：專業的意志力展現在面對困難重重的環境下，仍然堅強意志力，去做必須做的事，以達到最好與最長遠的效果。→要有強而有力的專業能力，事實上需要有足夠的專業知識，而專業知識的培養，則需要靠長時間的學習(認知層面)來取得。 • 領導態度：謙沖為懷展現在寧靜的心，在平和的決定下行動，主要的驅動力是靠機制，而非個人魅力。→要培養正確的人格特質，需要透過日常生活的養成和實踐而來，這種特質會顯現在與人的互動上，具備謙虛特質的領袖，不會高高在上，自以為是或瞧不起別人。

36. 圖1.1：四種領導者類型(pp40-41) 高 低 尊敬程度 可敬又可親 1 2 可敬，不可親 不可敬，可親 3 4 不可敬，又不可親 高 親近程度 低

37. 每個領導者都該問問自己，「想當哪一類型的領導者？」假想有一天，不管是什麼理由，你要離開這個位置時，夥伴們是依依不捨，懷念不已，還是表面歌功頌德，卻心中暗自竊喜，「早該走人了」。請問你離開組織時，最想留下什麼？答案應該很清楚了，不是嗎？每個領導者都該問問自己，「想當哪一類型的領導者？」假想有一天，不管是什麼理由，你要離開這個位置時，夥伴們是依依不捨，懷念不已，還是表面歌功頌德，卻心中暗自竊喜，「早該走人了」。請問你離開組織時，最想留下什麼？答案應該很清楚了，不是嗎？

38. 領導者必備的事(4)：要以身作則 • 史蒂芬‧柯維(Stephen R.Covey)：以身作則是靈魂層面的進步，是提高領導藝術的中心。以身作則的前提，是發現內在的聲音，發展自身的四個才能，在願景、自律、熱情和良知四個方面，充分表達自己的心聲。」 • Infosys穆爾蒂：「當公司碰到問題時，我一定是由資遣人員做出犧牲，而不是拿資遣人員開刀。…在我的觀念哩，『以身作則』(leadership by example)才是最好的領導方式。要向員工溝通你的領導方式與觀念，最好的方式就是以自己的行為做榜樣，讓員工有實例來遵循與學習。」

39. 《加爾各答的天使─德蕾莎修女》(Mother Teresa of Calcutta) • 1.做對的事情，並把事情做對(do the right things and do things right)， • 2.影響力來自以身作則， • 3.她的信心來自對上帝的信心， • 4.愛是最大的力量。

40. 領導者必備的事(5)：懂得「領導」人，「管理」事領導者必備的事(5)：懂得「領導」人，「管理」事 • 邀請你與你的工作團隊成員，一起來討論，並思考下列問題： • 管理人與製造產品有何不同？ • 發展人(價值投資)與購買設備(維修成本)有何不同？ • 目前你在人員的管理上，出現哪些困難？人為何不容易管理？ • 身為領導者的你，花多少時間在栽培人才？ • 貴公司年度預算中，有多少比例，花費在栽培領導者？ • 領導者發揮影響力，管理者靠制度運作。這兩者有何不同的影響？

41. 領導者與管理者有何不同？ • 『領導』人，『管理』事。 • 領導者角色是去「領導」人，藉由人(所屬同仁或部屬)去「管理」事(處理事務或解決問題等)。換言之，人是被領導的，事是被管理的。人是活的，有認知思考的、有情感(情緒)表現的、及行為反應與互動模式。人不是事務；更非機械或設備，人不是用管的。事情本身是被動的，才需要管理、分類或處理及解決。 • 史蒂芬‧柯維：「人類的本質就是能決定自己的生活方向。」 • 吉米‧威爾斯(Jimmy Walse)：維基的基本假設是，人們的行為是好的，會提供有價值的資訊，我們知道不是每個人都是如此，但就是互相尊重，把這個概念用在公司哩，影響同樣很大。」

42. 人是活的、具有變動性，人需要被尊重，人也是有潛力的。人是被帶領與領導的，如果把人當成機器來對待的話，不去了解人的心思意念、尊重人性的價值、開發人的種種能力，終究只會壓抑或抹煞人。如此，對組織或個人，肯定是會帶來負面的影響。身為領導者，需懂得順勢而為，藉力使力，使人的能力充分被開展，進而有能力去處理組織或領導者所交付的任務。人是活的、具有變動性，人需要被尊重，人也是有潛力的。人是被帶領與領導的，如果把人當成機器來對待的話，不去了解人的心思意念、尊重人性的價值、開發人的種種能力，終究只會壓抑或抹煞人。如此，對組織或個人，肯定是會帶來負面的影響。身為領導者，需懂得順勢而為，藉力使力，使人的能力充分被開展，進而有能力去處理組織或領導者所交付的任務。 • 松下幸之助：「製造好產品之前要先製造好人才」，你同意嗎？

43. 領導者必備的事(6)：能知人善任 • 「知人」(太空梭的推進器─點火、抗拒地球引力) • (1)懂得察納雅言， • (2)了解每個人的優勢(strength)， • (3)發展員工的潛能(potential)， • (4)激勵熱誠與動機。 • 「善任」 • (1)要有使命與願景， • (2)將人擺對位置， • (3)讓他作喜歡擅長的事， • (4)使員工在工作上有成就感。

44. 圖1.2：工作者、謀生者、與創造者 創造者 (使命) 謀生者 (認命) 工作者 (賣命)

45. 身為一位領導者，你需要發展並激勵你的部屬，以超凡的眼光看待自己的工作和身分。你需要將部屬和員工，循序漸進地將他們從「工作者」(勞工或黑手)的角色提升到「謀生者」(養家活口)的角色，最後晉升到「使命者」的角色，這就是領導者的責任。身為一位領導者，你需要發展並激勵你的部屬，以超凡的眼光看待自己的工作和身分。你需要將部屬和員工，循序漸進地將他們從「工作者」(勞工或黑手)的角色提升到「謀生者」(養家活口)的角色，最後晉升到「使命者」的角色，這就是領導者的責任。

46. 工作者 • 部屬每天到公司後，將自己當作勞工或黑手(技術人員)，每天所做的盡是例行性的工作，重複同樣的工作，好像一部機器般。部屬視自己為工作者的角色，只有在標準作業流程中拼命的賣命，有多少力氣，就做多少事，他的眼界只停留在工作技能上，很快地就會感受到體力與精力耗盡，在組織內就像行屍走肉一般。

47. 謀生者 • 將自己的工作，視為養家活口的謀生技能。為了有一口飯吃，將就將就，上面的人要我做什麼就做什麼，只有聽令行事，被動消極配合，他不積極，但也不犯錯，在工作中欠缺熱情、缺乏創意，他可以有好的表現，卻無法展現卓越的績效，然而工作個幾年後，便出現職業倦態的狀況。

48. 使命者 • 不認為自己的職務只有一個工作或謀生工具而已，已經提高更高的層次，眼界及看法都會不一樣，有使命的人會帶著熱忱往前衝，能開創組織的格局，不受限於組織的限制或障礙。他不需要有人在旁邊鞭策與監督，領導者還未注意到的，他已經看到了，也進一步規畫好了。

49. 劉貴生《論知人善任》 • 知人善任，包括之人與善認兩個互相聯繫的層面。知人就是要了解人，善認就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通過知人以達到善任，又在善任中進一步知人識人。能否真正做到知人善任，既是對一個單位領導者品行修養與領導能力的檢驗，也直接關係到一個單位事業的興衰成敗。 • 之人要做到「五不」：一是不以好惡而取才。二是不以妒謗而毀才。三是不以卑微而輕才。四是不以恭順而選才。五是不以小過而捨才。 • 善任要做到「五堅持」：一是堅持德才兼備。二是堅持重用人才。三是堅持用人所長。四是堅持注重實績。五是堅持明責授權。

50. 萊斯特‧梭羅(Lester Thurow)：領導人的重任，是在危機來臨之前，能預見危機，預見改變，說服部屬改變；做得到的就是領導人，要不然就是官僚。 • 海菲茲和馬惕‧林斯基(R.A.Heifetz & M.Linsky)：領導其實是一項危險的工作 • 如果問題早已有解決方案，那麼，領導是一件安穩的工作。事實上，我們每天都會碰到問題，因為任何事情都有一定的技術和程序，我們稱這些為技術性的問題。然而，多數問題並非權威專家，或是標準操作程序所能應付的。這些問題也不是為高權重的人，給個答案就能解決的，我們稱這些為適應性的問題。因為它們需要從組織的許多地方實驗、發現及調整。不用些新方法，例如，改變態度、價值觀和行為，大家就無法在面對新環境時，做出適應性改變，而那是成功的必備條件。更重要的是，承受改變能力必須依賴問題者將改變內化。