GPEC : donner du sens à l’anticipation

1. GPEC : donner du sens à l’anticipation Stéphane MICHUN Stephane.Michun@univ-montp3.fr

2. Le management face aux dynamiquesdes activités professionnelles et aux mobilités De nombreux défis à relever : • Améliorer le service apporté au public ; • Faire face à l’évolution des politiques publiques ; • Intégrer l’impératif de maitrise des dépenses ; • S’engager dans des démarches de coopération voire de concentration …

3. Un ancrage croissant du management : • La montée en puissance du contrôle externe et de la régulation financière est manifeste. • Subies (« importées ») ou souhaitées par les directions d’établissement, les pratiques managériales se diffusent. • A court terme, la GRH, bien qu’active, apparait très contrainte.

4. Un révélateur : les difficultés de recrutement • L’augmentation globale de l’emploi dans la Branche s’accompagne de nombreuses tensions sur le marché du travail, sources de difficultés de recrutement pour certaines structures et d’incitations à la mobilité pour certains salariés. • Les principales raisons invoquées pour expliquer ces difficultés de recrutement seraient exogènes. • Quid des raisons « internes », telles que les conditions de travail ou les pratiques de GRH ?

5. Les leviers d’action : • Un environnement sectoriel et réglementaire propice au développement des qualifications. • Mais des conventions collectives et des modes de financement laissant peu de marges de manœuvre en termes de rémunération. • Vers un renouvellement des pratiques de GRH via la GPEC ?

6. Source : Aravis

7. Gérer les compétences : pourquoi ? Pour les directions : • Anticiper les changements, identifier les opportunités et contraintes que cela représente pour l’organisation du travail et les salariés ; • Préparer des départs en retraite de salariés expérimentés ; • Répondre à des difficultés de recrutement, fidéliser les salariés et/ou accompagner les mobilités ; • Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel et organiser la délégation.

8. Pour les salariés : • Renforcer ses compétences en fonction des évolutions actuelles et probables de son établissement et de son métier ; • Clarifier son positionnement dans l’établissement et faire reconnaître les compétences acquises ; • Prendre conscience des possibilités d’évolution et les mettre en œuvre ; • Disposer d’arguments concrets et partagés dans le cadre du dialogue avec l’employeur.

9. Gérer les compétences : comment ? • Expliciter sa stratégie via un diagnostic global de l’établissement (vision de la direction, axes stratégiques de dveloppement, positionnement de l’établissement, organisation, etc.). • Anticiper ses besoins via un diagnostic RH (repérage des métiers, pyramide des âges, conditions de travail, difficultés de recrutement, pratiques de formation, etc.) et le transfert d’outils et de méthodes.  Formaliser l’intégration des nouveaux salariés, dynamiser les entretiens individuels, diversifier l’offre de formation, poser les bases d’une mobilité interne.

10. Cinq questions clés : • De quelles compétences l’établissement dispose-t-il?  • De quelles compétences l’établissement aura-t-il besoin à moyen terme pour atteindre ses objectifs stratégiques ?  • Quels sont les écarts entre la structure d’emploi actuelle et celle souhaitable à moyen terme ?  • Comment ajuster et outiller les ressources actuelles pour les faire converger vers les ressources attendues ? • Où en est le dialogue social et quels sont les outils réellement utilisés pour faire le point régulièrement avec les salariés ?

11. Les facteurs de réussite d’une GPEC • Une logique de prospective qui n’a pas pour objet de prédire l’avenir mais d’aider à le construire. • L’analyse des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’établissement. • Une attention particulière à l’organisation du travail et aux conditions de travail, ainsi qu’une implication des salariés. • Un projet construit en fonction des spécificités de l’établissement et proportionné à ses ressources.

12. Des finalités variablesd’un établissement à l’autre • Une sensibilisation à la GPEC : construction des dispositifs RH de base, préalable à une démarche d’anticipation. • Une GPEC ciblée sur une thématique prioritaire : emploi sensible, attractivité, vieillissement, etc. • Une GPEC centrée sur le management des RH. • Une GPEC intégrée dans un processus de changement global.

13. Cinq étapes clés • Elaboration des référentiels : repérer de façon précise « qui fait quoi » • Evaluation des compétences des salariés avec des critères prédéfinis ; • Identification des facteurs d’évolution : repérer l’écart entre des compétences attendues et exercées • Restitution aux intéressés : faire connaître à chaque salarié les résultats de son évaluation •  Plan d’action : définir les moyens de faire évoluer certaines compétences