Laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei servizi SECONDO ANNO

1. Laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei serviziSECONDO ANNO Modulo: La gestione dei servizi sociali Sessione: Il controllo di gestione29 Maggio 2009

2. Scaletta della giornata

3. Dati anagrafici: Cognome, Nome, ecc. Formazione scolastica Aspettative nei confronti del corso: il controllo di gestione Rappresentare con un disegno il controllo di gestione Che cos’è per me il controllo di gestione?

4. Cosa cambia tra impresa “privata” e impresa “sociale”? • Lo scopo dell’impresa. Dalla remunerazione del capitale investito all’erogazione di un servizio (di solito) di utilità sociale; • La finalizzazione delle decisioni.Nell’impresa privata le decisioni sono finalizzate quindi alla massimizzazione del risultato economico, in quella sociale invece sono finalizzate all’ottimizzazione del servizio offerto date le risorse disponibili; • Il parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresa nel primo caso è quindi il reddito, mentre nel secondo caso dovrebbe essere la qualità e quantità dei servizi o, meglio ancora, il contributo dell’impresa alla risoluzione delle problematiche sociali; • Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico. Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con le caratteristiche specifiche delle imprese sociali. Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!

5. Le caratteristiche delle imprese sociali rilevanti per il controllo direzionale • Assenza del reddito come indicatore di misurazione della gestione aziendale • Tendenza ad assumere la natura di aziende di servizi • Maggiori vincoli alla definizione di obiettivi e strategie • Meccanismi di acquisizione di risorse finanziarie meno direttamente legati alla cessione di beni e servizi • Organismi di controllo • Direzione generale • Rilevanza delle influenze politiche

6. L’ATTIVITÀ DI GESTIONE rappresenta l’insieme di decisioni e conseguenti azioni relative al reperimento, all’allocazione e all’utilizzo di risorse per conseguire un fine (missione e conseguenti obiettivi da perseguire)

7. È importante introdurre strumenti gestionalivolti a sottolineare le relazioni esistenti tra: RISULTATI ECONOMICI SODDISFAZIONE DELL’UTENTE RISULTATI SOCIALI

8. Il controllo di gestione nelle realtà non profit è quell’insieme di attività volte a mettere in condizione il management di prendere decisioni “informate” e finalizzate: • ad assicurare il conseguimento della missione, • attraverso un impiego efficiente, efficace ed economico delle risorse a disposizione, • nonché attraverso il rispetto delle normative vigenti. Efficienza: rapporto tra risorse impiegate (input) e risultati conseguiti (output) Efficacia: rapporto tra risultati conseguiti (output) e finalità dell’organizzazione (missione) Economicità: equilibrio tra costi e ricavi che si traduce nel monitoraggio di entrate ed uscite nonché nella valutazione dei macro fenomeni che potrebbero impattare sul rapporto tra costi e ricavi.

9. DOVE SIAMO ? COSA DOBBIAMO FARE PER... ? DOVE VOGLIAMO ANDARE ? IL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO DELL’ATTIVITÀ DI GESTIONE: Controllo Programmazione Pianificazione

10. PROGRAMMAZIONE (Budgeting) GESTIONE MONITORAGGIO (Controllo di Gestione) PIANIFICAZIONE Processo di definizione delle strategie e dei piani di medio-lungo periodo Attività di revisione dei piani di medio-lungo periodo Processo di definizione dei piani di azione di breve periodo e valutazione del relativo impatto tecnico, economico e finanziario Attività di revisione dei piani di breve periodo Attività di gestione e sviluppo del core business Processo di monitoraggio dei risultati ottenuti e analisi delle determinanti di tali risultati

11. Strategia Obiettivi Aziendali Obiettivi Individuali Profilo organizzativo Ambiente esterno (socio-economico) Bisogni dei destinatari del servizio Missione Fabbisogni strategico-organizzativi e informativi SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE

12. Obiettivi Aziendali Profilo organizzativo Ambiente esterno (socio-economico) Bisogni dei destinatari del servizio Missione Strategia Fabbisogni strategico-organizzativi e informativi Obiettivi Individuali SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE

13. CON-CORRENTI Il sistema competitivo di riferimento: ambiente esterno e bisogni dei destinatari NUOVI ENTRANTI DESTINATARI DEL SERVIZIO FORNITORI SOSTITUTI

14. Il profilo organizzativo Analizzare il profilo organizzativo dell’impresa significa tratteggiare gli elementi che ne caratterizzano l’organizzazione e le regole di funzionamento secondo le seguenti dimensioni: Struttura Meccanismi operativi • Lastruttura organizzativa/ruoli • Le famiglie professionali presentie le relativeresponsabilità • La dimensione degli organici • Regole e procedure • Sistemi informativi

15. Obiettivi Aziendali Profilo organizzativo Ambiente esterno (socio-economico) Bisogni dei destinatari del servizio Missione Strategia Fabbisogni strategico-organizzativi e informativi Obiettivi Individuali SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE

16. Missione Essere un “Centro di Servizi” per le imprese artigiane del territorio STRATEGIE · Migliorare l’immagine · Realizzare continue innovazioni di servizio e di processo · Garantire estrema coerenza tra prezzo e qualità · Essere attenti alle esigenze dei clienti • Profilo organizzativo • Esistenza di una struttura provinciale e di zone decentrate • Scarsa integrazione servizi-sindacale e provinciale-zone • Struttura organizzativa tradizionalmente "rigida" • Scarsa attenzione alla dimensione economica • Mancanza di un sistema di pianificazione e controllo diffuso • Scarsa autonomia gestionale delle funzioni • Anzianità aziendale medio-alta • Livello culturale molto sbilanciato sull'operatività • Struttura organizzativa molto articolata e complessa • Mancanza di un sistema di gestione delle risorse umane • Mancanza di un adeguato sistema informativo • Ambiente esterno • Mercato stabile ma non completamente saturo • Concorrenza varia ed aggressiva • Clienti piccoli e numerosi ma sempre più esigenti • Normativa in continua evoluzione • Basso costo del denaro ed inflazione contenuta • Globalizzazione del mercato • Semplificazione amministrativa • Appartenenza ideologica vissuta in modo differente dal passato • Nascita e sviluppo delle reti di impresa

17. Crescente difficoltà di esplicitare chiaramente la mission e di definire strategie ad essa collegate Crescente difficoltà di tradurre la strategia in azione, collegare la gestione operativa alla strategia Verificata e assoluta carenza delle tradizionali misure economico-finanziarie nel monitorare le performance di aziende con patrimoni di competenze e di altre risorse intangibili elevati.

18. I sistemi di Balanced Scorecard si pongono come obiettivo principale quello di individuare una serie di parametri-obiettivo tra loro bilanciati in grado di: • tradurre la strategia in azione; • catturare anche le dimensioni intangibili della gestione; • consentire un ampio monitoraggio delle performance aziendali. Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico, un Sistema di Supporto alla Gestione

19. Costruire la mappa strategica Individuare Obiettivi Identificare misure e indicatori Elaborare piani di azione Qual è la mission aziendale? In cosa si vuole eccellere? Fase 1 Definire Missione Quali sono le relazioni di causa/effetto tra strategie, variabili e processi critici? Fase 2 Fase 3 La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza? Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro? Fase 4 Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati? Fase 5

20. Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton. Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti: • destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche • reddituali e finanziarie • Financial Perspective • chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti/utenti è più o meno elevato • Customer Perspective • preposta a seguire e misurare le perfomance nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive • Internal Processes Perspective • che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento • Learning & Innovation Perspective Es. sintesi Es. Dettaglio

21. Espressione della strategia Tra loro collegati da relazioni di causa-effetto La Balanced Scorecard si è affermata nelle imprese perché: è uno strumento intuitivo è uno strumento che presenta pochi selezionati indicatori chiave

22. Obiettivi Aziendali Profilo organizzativo Ambiente esterno (socio-economico) Bisogni dei destinatari del servizio Missione Strategia Fabbisogni strategico-organizzativi e informativi Obiettivi Individuali SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE

23. Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali

24. Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali

25. La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi

26. La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi

27. I destinatari delle informazioni

28. Per garantire la piena soddisfazione dei fabbisogni informativi occorre calibrare in modo differenziato tempi e modalità di presentazione dei report • FLASH REPORT mensili; • REPORT DI SINTESI ogni tre mesi; • REPORT DI DETTAGLIO semestrali e annuali.

29. G F M A M G L A S O N D F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. F.R. Report trimestrale Report trimestrale Report Semestrale Report Annuale In particolare i tempi di presentazione dei differenti report possono essere schematizzati come segue:

30. Occorre infine precisare che: Il REPORT ANNUALE comprende tutte le informazioni fornite nel report semestrale oltre a quelle che specificatamente vengono raccolte una volta all’anno, così come il REPORT SEMESTRALE comprende le informazioni prodotte trimestralmente oltre a quelle elaborate appositamente nel semestre. Nei REPORT TRIMESTRALI vengono elaborate tutte le informazioni raccolte mensilmente oltre a quelle previste per questo specifico report.

31. Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio Servizio Utente

32. Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio Incassi per servizio Ore lavorate per servizio Costo del personale per servizio N° domande evase N° pazienti trattati N° reclami ricevuti N° posti offerti N° domande ricevute Grado di soddisfazione degli utenti N° ore di formazione erogate N° partecipanti a corsi di formazione N° progetti finanziato con FSE N° persone valutate per obiettivi

33. Il sistema di Controllo di gestione: altre indicazioni progettuali Si suggerisce inoltre di: • Realizzare un controllo che aiuti a condurre efficaci analisi strategiche ovvero • valutando, dove possibile: • - consistentiserie storiche, • - la situazionedei concorrenti. • Misurare le performance non solo in termini economico-finanziari, ma valutando: • - la prospettiva dell’utente, • - la prospettiva dei processi interni, • - la prospettiva dell’apprendimento e della crescita.

34. La struttura dell’elaborato finale L’output finale consiste in un elaborato scritto che ha come oggetto la definizione di un sistema di controllo di gestione per una realtà scelta a piacere dal candidato. In particolare il documento dovrà comprendere i seguenti capitoli: • I prodotti/servizi offerti dall’impresa sociale • Il sistema competitivo di riferimento e la Missione dell’impresa • Le strategie e gli obiettivi dell’organizzazione • Le principali misure e gli indicatori: misure di natura economica (quantitative), misure di natura tecnico-gestionale (qualitative) • I destinatari delle informazioni prodotte dal sistema di Controllo di Gestione • La periodicità di generazione delle informazioni

35. LETTURE CONSIGLIATE: • Robert N. Anthony, David W. Young (1992) – “Controllo di gestione per il settore non profit” – Ed. McGraw-Hill • Ciro D’Aries (2003) – “Il controllo di gestione negli Enti Locali” – Ed. Il Sole24Ore • D. Basso, F. Freato, F. Vidotto (2000) – “Qualità e Controllo di Gestione nelle II.PP.A.B.” – Ed. Vega • R. S. Kaplan, D. P. Norton (2000) – “Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione” – Ed. ISEDI • A.A. Atkinson, R Kaplan (2000) – “Advanced Management Accounting” Ed. ISEDI • Giusepponi K., (a cura di), L’evoluzione del controllo di gestione nelle realtà pubbliche e non profit, Sistemi editoriali SE, 2003 • Anthony R.N., Young D. W, Non profit. Il controllo di gestione., McGraw-Hill, 2002 • Lorino P., Il controllo di gestione strategico. La gestione per attività, ed. Franco Angeli, 1992 • Lo Martire G., Le organizzazioni non profit. Il controllo di gestione e l’analisi di bilancio., ed. Franco Angeli, 1999 • Propersi A., Le aziende non profit. I caratteri, la gestione, il controllo., ETAS, 1999 • Allison M., Kaye J., Pianificare il non profit, McGraw-Hill, 1998 • Trovati G., (a cura di), Il successo in azienda. Strategia, carriera, risultati., Il Sole24ore, 15.03.2004 • M. Molteni, Le misure di performance nelle aziende non profit di servizi alla persona, Padova, ed. CEDAM, 1997; • Santesso E., Ferrarese P., Controllo di gestione: limiti e prospettive di sviluppo, Torino, ISEDI, 1990; • Vidotto F., “Qualità e controllo di gestione nei servizi alla persona: una sfida da affrontare” in Nuova Proposta, Roma, UNEBA, 1995; • Arduini S., le aziende non profit. Il controllo dell’efficacia e dell’efficienza, Giappichelli, 1996.

36. Come contattarci: • Alberto Poli: alberto.poli@fisspa.it • Susanna Colombo: sucolombo@liuc.it