El liderazgo es la práctica misma de la mejora (Elmore,2006)

1. El liderazgo es la práctica misma de la mejora (Elmore,2006) José Manuel Arribas Álvarez Febrero 2010.

2. Dirección escolar • Cambio social y cambio educativo • Necesidades educativas • Calidad educativa • Modelos de liderazgo • Liderazgo visionario • Liderazgo integrador • Liderazgo transformacional

3. Mejorar la dirección de los centro escolares OCDE 2009. “La dirección de los centros escolares es una prioridad en los programas de acción gubernamental en materia de educación a escala internacional. Ella juega un papel clave en la mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivación y las capacidades de los enseñantes, así como sobre el desarrollo y clima de la escuela. Una dirección de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y la equidad de la enseñanza escolar”

4. ¿Cómo te sientes en el ejercicio de la dirección?

7. Factores que potencian y limitan la dirección escolar DAFO

8. ¿Qué necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? • ¿Cuál es el perfil de un buen director escolar?

9. Relación entre liderazgo y mejora • No se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (John Kotter) • El analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras (Alvin Toffler)

10. CAMBIOS SOCIALES Y CAMBIOS EDUCATIVOS

11. Cambios sociales, cambios educativos • Una sociedad en proceso de cambio exige organizaciones educativas con capacidad de innovación, de búsqueda de la calidad, de una mejora continua en coherencia con las necesidades del entorno.

12. La sociedad moderna y el origen de la escuela • Los sistemas escolares surgen inspirados en el paradigma racional para responder a las necesidades de socialización de las nuevas sociedades industriales, tanto políticas, como de la construcción de los estados nacionales y las nuevas democracias, como económicas, la ordenación y planificación de la producción en masa y la construcción del mercado. • La jerarquización, la estandarización, la centralización y la burocracia se reflejan en los sistemas educativos y en las escuelas. • Estructura social y estructura familiar estables • La universalidad del saber • No hay lugar para la diversidad • No hay lugar para el conflicto, • La escuela tiene el monopolio del saber

13. Cambio social, cambio educativo • Sociedad post-moderna, sociedad de la información, caracterizada por la globalización, el cambio y la diversidad, desaparecen las certezas y se produce una búsqueda de mayor flexibilidad en el sistema económico y administrativo y un achatamiento de las pirámides sociales de poder que produce un debilitamiento de la jerarquización social y una mayor interdependencia en las relaciones humanas. • La sociedad del conocimiento (globalización) • El relativismo en el saber • Las transformaciones en el modelo productivo • La diversidad social (sociedad multiétnicas) • Los cambios en la estructura familiar • La ausencia de pautas que regulen las relaciones y la aparición del conflicto como inherente a la realidad social, familiar y escolar. • La escuela pierde el monopolio de la información y del saber

14. Los cambios en la sociedad y en el centro educativo (práctica 1) DAFO

15. EL PAPEL DEL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

16. Comprender el cambio • La vida de las persona y de las organizaciones está condicionada por el cambio en un doble sentido: • a) el contexto de desarrollo es cambiante y • b) la adaptación al contexto exige cambios. • El cambio es un proceso continuo • La intervención para el cambio es una acción planificada tendente a modificar las cosas • Hay una secuencia de comportamientos que deben ser conocidos y experimentados para poder conducir los cambios • Comportamientos aparentemente limitadores como la negación o la resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de cambio

17. Estrategias para asumir el cambioD.T. Jaffe y C.D. Scott

18. FORMAS DE ENFRENTARSE AL CAMBIO AMENAZA pérdida OPORTUNIDAD reto ACTITUD REACTIVA ACTITUD PROACTIVA ELEGIMOS NUESTRA RESPUESTA con Libertad y Habilidad NOS DEJAMOS LLEVAR Por las emociones

19. Áreas de influencia Círculos de influencia personal Control indirecto Control Directo Inexistencia control

20. La actitud frente al cambio • Tenemos la posibilidad de responder al cambio de una manera positiva y enriquecedora que nos permita convertir en oportunidades las posibles amenazas • Para ello hemos de desarrollar una actitud proactiva y fomentar las habilidades y estrategias del liderazgo transformacional o del cambio.

21. Comprender los procesos de cambio hacia la mejora en las organizaciones

22. Una reflexión sobre el cambio educativo • El cambio es técnicamente fácil y socialmente complejo. • “El problema del sentido es el de cómo las personas implicadas en el cambio pueden llegar a entender qué tendría que cambiar y cuál es la mejor manera de llevar a cabo dicho cambio, y darse cuenta al mismo tiempo de que el qué y el cómo interactúan y se redefinen constantemente”. M.Fullan

23. Los peligros del cambio educativo. M. FULLAN • El exceso de innovaciones en la escuela • Las reformas a gran escala: las políticas y los programas que se imponen a las escuelas de forma descordinada, sin tiempo y sin recursos • La planificación rígida y lineal que no tiene en cuenta el contexto ni la dinámica de lo centros que permita la apropiación de los cambios

24. LAS MEJORAS Y LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES AMENAZA OPORTUNIDAD PRODUCTO PROCESO BUROCRÁTICA PARTICIPATIVA

25. Condiciones que favorecen la innovación 1. La adaptación de los cambios a las necesidades detectadas en cada centro 2. La creación de condiciones: • liderazgo transformador, consensuado y compartido, • la planificación colaborativa, contextualizada y sujeta a revisión permanentemente, • el desarrollo profesional de los docentes, y • la imbricación de los agentes internos y externos en la propuesta de mejora.

26. Incentivos del cambio • “Las personas experimentan … grandes cambios cuando tienen muchas oportunidades de conocer ideas, de contrastarlas con su propio sistema de creencias, de poner en práctica comportamientos que se adecuan a estos valores, de observar a otras personas que practican esas conductas y, sobre todo, de tener éxito en esa práctica ante la presencia de los demás (es decir, de ser vistas teniendo éxito)…los incentivos más eficaces son las relaciones cara a cara entre las persona de la organización” Elmore (2000)

27. El cambio educativo y el profesorado • Para innovar los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para ello es preciso que pueden reunirse, dar y recibir ayuda y conversar sobre el sentido del cambio. Es preciso que constituyan una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto permite: • Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua • Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo • Apoyándose, respetándose, siendo sinceros unos con otros, • Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos • Impulsar la participación de los alumnos, los padres y otros agentes de entorno.

28. Diez supuestos básicos para aprender en común, para plantear adecuadamente el cambio educativo. M. Fullan 1. No asumir que la propia versión de qué debería cambiar o cómo debería cambiar es la que debe llevarse a cabo 2. Cualquier innovación comporta incertidumbre y requiere la construcción de sentido 3. El conflicto y el desacuerdo no son sólo inevitables, sino que son imprescindibles para que el cambio tenga éxito 4. Para que las personas cambien se requiere presión, pero es imprescindible poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres, así como recibir y prestar ayuda 5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organización para hacerlos sostenibles 6. La ausencia de implementación no supone necesariamente un rechazo a los valores del cambio 7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien 8. Se necesita un plan flexible y evolutivo 9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la oportunidad y la intuición 10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela y las relaciones.

29. El papel de las organizaciones en los cambios La organización aprende La organización como contexto/texto de intervención La organización como marco/estructura del programa de mejora

30. Los estadios de las organizaciones y los cambios • Primer estadio: la organización proporciona soporte inmediato a la innovación: espacios, tiempos, normativa, recursos, etc • Segundo estadio: existen directrices que recogen las metas de la organización (PEC) y se produce toma de conciencia y compromisos colectivos que afectan a la estructura • Tercer estadio: se produce un aprendizaje organizativo que forma parte de la historia de la organización y que cambian su cultura en el sentido de disponerla a afrontar los cambios

31. Estrategias para acompañar los procesos de cambio • Dar toda la información posible sobre el cambio, procedimientos y alcances • Implantar una política de puertas abiertas • Escuchar con actitud empática, • Conservar la calma y tener paciencia ante posibles conductas negativas • Apreciar el valor y la utilidad de los vivido antes y durante el proceso de transición • Ritualizar la despedida • Recibir y aceptar todas las ideas posibles • Dejar decidir (empowerment) • Aprovechar la sinergia del trabajo en equipo • Crear condiciones y recursos personales, funcionales y materiales. • Planificar, controlar y evaluar los cambios • Corregir las acciones, no las personas • Recompensar las acciones en la línea de los cambios pretendidos

32. Práctica • Piensa en un cambio importante que querrías introducir en tu escuela y que podría generar resistencias en los profesores • Elegir qué estrategias utilizarías para vencer las resistencias e implicar a los profesores en el proceso de mejora.

33. LOS MARCOS DEL LIDERAZGO ESCOLAR

34. ¿Qué necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? • ¿Cuál es el perfil de un buen director escolar?

35. MARCO ESTRUCTURAL MARCO PERSONAL MARCO POLÍTICO MARCO SIMBÓLICO Cuatro marcos del liderazgo escolar

36. El marco estructural se refiere a los objetivos, roles de trabajo y tecnologías dominantes, condiciones normativas, recursos económicos y materiales, etc que afectan las operaciones del Centro. El marco de las relaciones con las personas, enfatiza las necesidades y posibilidades de los profesores, la formación de equipos y del clima y de la motivación de las personas El marco político pone su énfasis en el poder, el conflicto, la competencia de intereses de diferentes grupos y la escasez de recursos como fuerzas dominantes, la gestión de los cambios El marco simbólico se centra en la cultura de la organización constituida por las creencias, valores, prácticas y objetos de especial interés histórico que son compartidos y que constituye una fuerza crítica en la formación del comportamiento de grupos y personas

37. Ejerce liderazgo transacional Le preocupan los papeles Dirige sólo desde la ley Calidad es solo procedimiento Influye en subordinados por el prestigio conocimiento de la ley Relación vertical y jerárquica Los profesores son funcionarios Asume él solo la autoridad Crea la cultura de la norma Organiza trabajo departamental Representa a la administración Busca satisfacer a la administración Se centra en el desarrollo de las estructuras No selecciona al personal, se lo encuentra Ejerce liderazgo transformacional Le preocupan las personas (liderazgo emocional, integrador) Posee visión de futuro (visionario) Calidad es satisfacción de las personas Influye en sus colaboradores ilusionándolos con su visión Relación horizontal y ascendente Los profesores son profesionales Comparte el liderazgo en equipo (distribuido) Crea la cultura del cambio, creatividad (innovador) Fija objetivos y respeta acciones Representa a la comunidad Busca satisfacer a sus usuarios Se centra en el crecimiento de las personas Selecciona con criterios profesionales desde la misión y visión LIDERAZGO BUROCRÁTICO - NUEVO LIDERAZGO

38. Liderar EL CAMBIO Crear una visión de futuro y comunicarla, fomentar unos valores Fijar un Rumbo Comunicar, delegar poder y fomentar iniciativas y proporcionar apoyo y reconocimiento; Crear sentido de pertenencia; Generar confianza Alinear personas y motivar . Gestionar la complejidad Planificar, gestionar, controlar, evaluar.

39. Fijar un rumbo supone desarrollar una visión de futuro y unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. Si la función del liderazgo es producir el cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. • La planificación complementa el señalamiento de rumbo. Un adecuado proceso de planificación aporta realismo a la fijación de un rumbo y un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista.

40. Las principales funciones que configuran el trabajo del Equipo directivo escolar son la Gestión y el Liderazgo de las personas que participan en su funcionamiento: • A) La GESTIÓN implica administrar la COMPLEJIDAD de Centro educativo. Sin una buena gestión una organización tiende a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. • B) El LIDERAZGO implica administrar el CAMBIO dentro de ese Centro educativo orientándole hacia un deseado futuro mejor.

42. Liderazgo visionario: La capacidad de formular un proyecto d futuro para el Centro Liderazgo integrador: La capacidad de implicar a los demás en ese proyecto Liderazgo transformacional o para el cambio:

43. El papel de líder visionario • “…Si quieres construir un barco, no empieces a buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho…” El principito

44. ¿Qué es el liderazgo visionario? • Un líder visionario asume como propio un proyecto de futuro del Centro y lo transmite de forma creíble e ilusionante entre los principales actores implicados en el funcionamiento del Centro. • Es un estilo de liderazgo que influye de manera drástica en compañeros y colaboradores porque tiene una VISIÓN de futuro efectiva: • Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas inmersas en procesos de cambios. • Aporta energía porque ofrece una idea de éxito común que genera significado en las personas. • Establece un estándar de excelencia hacia donde orientar al Centro y el comportamiento de sus profesores 2 Definición de liderazgo visionario

45. Escala de desempeño (de carácter acumulativa) 0% Tener definida una visión clara respecto a un proyecto de futuro 25% Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar esa visión Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a conseguir la materialización de esa visión 50% Hacer ver a los demás la conexión entre lo que se está haciendo en el presente y la visión de futuro definida Transmitir entusiasmo, ilusión y compromiso por la visión de futuro y los pasos a seguir para alcanzarla 75% Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visión de futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios relacionados con la visión 100% 4 Comportamientos del liderazgo visionario

46. No ayuda al desarrollo del liderazgo visionario las siguientes actitudes y comportamientos … • Carecer (o no creer) en una visión de futuro del Centro. Estar pendiente exclusivamente en el día a día. • Ser excesivamente cauteloso. Ser escéptico con el cambio y vivir anclado en el pasado/presente. • Pecar de operativo. Tender a simplificarlo todo en exceso, no mirando más allá. • Pecar de teórico y abusar de recursos o conceptos demasiado conceptuales. • Ser muy desestructurado. No aplicar la disciplina y rigor que requiere la generación de nuevos enfoques. • Ser excesivamente individualista y no aceptar la necesidad de generar alianzas con personas que pudieran ser clave para la consecución del proyecto de futuro del Centro • Etc. 6 Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario

47. Sugerencias • COMPRENDE A LOS ACTORES: Identifica e intenta comprender a aquellas personas o grupos que tengan alguna influencia en el Centro y cuyo apoyo consideres clave para la implantación de la visión. Identifica también a aquellas que consideres que pueden frenarlos. • BUSCA INFORMACIÓN SOBRE EL CENTRO: Convoca reuniones o comidas con algunas personas reconocidas en el centro por su trayectoria, su liderazgo, su reputación o responsabilidad/es. Solicita que compartan sus conocimientos sobre la historia del Centro, sus experiencias profesionales en el mismo, que te explique sobre su evolución y que te describa sus fortalezas y debilidades. • BUSCA INFORMACIÓN EN ENTORNO: Realiza un ejercicio periódico de identificación de posibles cambios en el exterior del Centro que hagan necesario cambios en el proyecto de futuro del Centro. 8 Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario

48. Sugerencias • COMUNICA: Cuando tengas una presentación o reunión formal donde estén presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visión y estrategias. Desarrolla canales de comunicación y relaciones informales con trabajadores clave del Centro para: - Vender la visión y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que acompañan. • Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visión y estrategia del centro. • IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visión y estrategia de futuro del Instituto generando consenso y confianza • AUDITA LA VISIÓN: Realiza de forma periódica una auditoría del proyecto del Centro. ¿Tienes una visión clara del futuro del Instituto?, ¿cuál es?, ¿es realmente viable?, ¿es clara para los principales actores del Centro?, ¿las decisiones y estrategias que se están tomando son coherentes con dicha visión? 9 Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario

49. El papel del líder integrador

50. El liderazgo y el cambioLas personas “X” y las personas “Y”.“El lado humano de la empresa”. D. McGregor. • “Los líderes de la Teoría X consideran que las personas son por naturaleza indolentes e indignas de confianza. Necesitan control y supervisión para obedecer. • Los líderes de la Teoría Y consideran que las personas son sinceras, trabajadoras y con capacidad de compartir la responsabilidad de tomar decisiones. Necesitan estímulo y oportunidades.