Social Media Handbuch

1. Daniel Michelis | Thomas Schildhauer [Hrsg.] Social Media Handbuch Theorien, Methoden, Modelle und Praxis 2. aktualisierte und erweiterte Auflage 2012

2. Teil 2 Theorien, Methoden, Modelle

3. 13. Open Leadership

4. 13. Open Leadership Mit der Verbreitung der sozialen Medien verlieren Führungskräfte in zunehmendem Maße die Kontrolle darüber, welche Informationen über ihre Organisationen veröffentlicht werden. Kunden und Mitarbeiter stellen Bewertungen, Meinungen oder andere Informationen eigenständig im Internet bereit und untergraben damit traditionelle Kontrollmechanismen. Der Open LeadershipAnsatz von Charlene Li ist eine systematische Anleitung für den Umgang mit diesem Kontrollverlust. In diesem Kapitel werden zunächst zehn Typen offener Führung dargestellt, die dem Management eine systematische Einschätzung der generellen Bereitschaft für offene Führung ermöglichen sollen. Auf Basis dieser Einschätzung wird anschließend gezeigt, wie der Weg zu mehr Offenheit strategisch beschritten werden kann. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

5. 13. Open Leadership Umgang mit Kontrollverlust Die freie Verfügbarkeit sozialer Technologien • hat das Machtgefüge zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden verschoben und • dazu geführt, dass traditionelle Mechanismen zur Kontrolle von Informationsflüssen nicht mehr funktionieren. Entwicklung hat drei Ursachen: • Die wachsende Zahl aktiver Internetnutzer. • Die zunehmende Nutzungsintensität sozialer Medien. • Die Vielzahl von Privatpersonen, die eigene Inhalte erstellen und diese untereinander austauschen oder gemeinsam nutzen. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

6. 13. Open Leadership Allgemeine Leitlinien Der Open Leadership Ansatz basiert nach Charlene Li auf fünf allgemeinen Leitlinien, wie die Geschäftsführung auf die neuen Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden reagieren sollte: 1. Machtverschiebung anerkennen: Führungskräfte sollten zunächst anerkennen, dass Kunden und Mitarbeiter machtvoller geworden sind und die öffentliche Wahrnehmung der gesamten Organisation massiv beeinflussen können. 2. Vertrauen aufbauen: Der Kern jeder guten Beziehung ist Vertrauen. Dieses Vertrauen basiert auf Ehrlichkeit und Verlässlichkeit und in den sozialen Medien daher auf dem ehrlichen und verlässlichen Kommunikationsverhalten von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

7. 13. Open Leadership 3. Neugierig bleiben: Zum Aufbau nachhaltiger Beziehungen sollte die Geschäftsführung Interesse an den Aktivitäten und Meinungen von Mitarbeitern und Kunden haben. Sie sollte neugierig bleiben, zuhören können und bereit sein, von anderen zu lernen. 4. Verlässlich reagieren: Beziehungen leben von gegenseitiger Verlässlichkeit. Gegenseitige Erwartungen sollten transparent sein und Konsequenzen aufgezeigt werden, wenn die Erwartungen sich nicht erfüllen. Es sollte konkret beschrieben werden, wann und wie das Unternehmen auf seine Mitarbeiter und Kunden reagiert. 5. Fehler verstehen: Fehler sind Bestandteil jeder Beziehung. Eine offene Führung sollte versuchen, Fehler zu verstehen und von ihnen zu lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

8. 13. Open Leadership Informationspolitik und Entscheidungsfindung Die Übertragung von Kontrollfunktionen an Mitarbeiter und Kunden lasst sich mit dem Kontrollstreben des Managements verbinden. So kann die Analyse eines offenen Informations- und Kommunikationsverhaltens der Mitarbeiter und Kunden, relevante Informationen zu Tage bringen, auf die das Management dann bei zukünftigen Entscheidungen zurückgreifen kann. Als Orientierung für ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle unterscheidet der Open LeadershipAnsatz zwischen: • Informationspolitik(engl.: informationsharing) und • Entscheidungsfindung(engl.: decisionmaking). Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

9. 13. Open Leadership Typologie von Informationspolitik und Entscheidungsfindung Die Analyse der in dieser Tabelle dargestellten zehn Typen offener Führung soll der Unternehmensführung als Orientierung für die systematische Analyse und der anschließenden Strategieentwicklung dienen. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

10. 13. Open Leadership Informationspolitik Die sechs Typen offener Informationspolitik unterscheidet Charlene Li mit Blick auf die jeweilige Zielsetzung und den am Informationsaustausch beteiligten Akteuren. Zunächst steht der Umgang mit Informationen im Mittelpunkt, die vom Unternehmen selbst stammen, um anschließend solche Informationen zu betrachten, die ihren Ursprung außerhalb der Unternehmensgrenzen haben. 1. Entscheidungen erklären Das Ziel dieser ersten Form der Informationspolitik ist es, Entscheidungen und Strategien der Geschäftsführung zu erklären. Die Adressaten sollen das Verhalten der Geschäftsführung nicht nur verstehen, sondern von deren Entscheidungen und Strategien überzeugt werden und diese bestenfalls als Motivation für das eigene Verhalten sehen. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

11. 13. Open Leadership 2. Gegenseitig berichten Ziel der gegenseitigen Berichterstattung zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern ist es, sich regelmäßigüber den aktuellen Stand der jeweiligen Aufgabenbereiche zu bringen. 3. Informationen austauschen Der Austausch von Informationen betrifft interne und externe Informationen, die Mitarbeiter und Führungskräfte mit externen Anspruchsgruppen des Unternehmens austauschen. Die generelle Zielsetzung ist die Gewinnung erfolgsrelevanter Informationen durch den Aufbau und die Pflege von externen Beziehungen. 4. Beteiligung anregen Mitarbeiter, Kunden und Partner werden aufgefordert, ihre Meinung, eigene Ideen oder Informationen anderer Art einzubringen. Die so gesammelten Informationen ermöglichen dem Unternehmen, die eigenen Leistungen aus unterschiedlichen Per- spektiveneinzuschätzen. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

12. 13. Open Leadership 5. Problemlösung auslagern Über den Informationsaustausch mit Kunden und Partnern lassen sich auch Vorschläge und Ideen gewinnen, um die eigenen Leistungen zu verbessern, neue Angebote zu entwickeln oder spezifische Probleme gemeinsam zu lösen. 6. Schnittstellen schaffen Offene Schnittstellen ermöglichen externen Akteuren, an standardisierte Prozesse des Unternehmens anzuknüpfen und diese Prozesse durch zusätzliche Komponenten zu erweitern. Sie ermöglichendarüber hinaus einen automatischen Austausch von Informationen, der häufig Grundlage fürgänzlich neue Dienste wird. Insbesondere in den sozialen Medien tragen offene Schnittstellen zum Erfolg von Unternehmen und der Weiterentwicklung bereits vorhandener Angebote bei. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

13. 13. Open Leadership Entscheidungsfindung Mit Blick auf die jeweiligen Kontrollmöglichkeiten, die Offenheit der Informationspolitik sowie die an der Entscheidung beteiligten Personen lassen sich vier Typen unterscheiden: zentralistische, demokratische, konsens- basierte und dezentrale Entscheidungsfindung. 1. Zentralisiert entscheiden Zentralisierte Entscheidungen werden in der Regel dann getroffen, wenn es um strategische Planungen geht oder die Situation eine rasche Entscheidung verlangt. In diesen Fällen muss schnell, effektiv und entscheidungsfreudig gehandelt werden. Um gute Entscheidungen zu treffen, ist die Kommunikation in beide Richtungen eine wichtige Voraussetzung, da der Entscheidungsträger die richtigen Informationen von den Mitarbeitern bekommen muss. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

14. 13. Open Leadership 2. Demokratisch abstimmen Wird die Entscheidung auf Basis einer Mehrheitsfindung innerhalb einer Gruppe ge- troffen, handelt es sich um eine demokratische Entscheidung. Diese Methode kann zum Beispiel in Form einer Abstimmung unter allen Angestellten geschehen. Die Größeder Gruppe ist allerdings durch die Nutzung der sozialen Medien kaum beschränkt. Es kann über das Internet beispielsweise zur Abstimmung über eine Sache aufgerufen werden, an der sich eine uneingeschränkte Anzahl von Personen beteiligen kann. 3. Konsens finden Entscheidungen die durch Konsens, also durch Zustimmung jedes einzelnen, getroffen werden, haben den Vorteil, dass sie im Prinzip von jeder beteiligten Person getragen werden. Der Nachteil ist ein extrem langsamer Entscheidungsprozess. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

15. 13. Open Leadership 4. Entscheidungen dezentralisieren Die letzte Entscheidungsmethode ist eine Mischung aus den vorherigen. Die grundsätzliche Idee der Dezentralisierung ist es, Entscheidungen dort zu treffen, wo die beteiligten Personen über das relevante Wissen verfügen.Die tatsächlicheEntscheidungsmethode gleicht der zentralisierten Methode mit dem Unterschied, dass die Entscheidungsträger dezentral verteilt sind und ihre Entscheidungen mit einer größerenEigenständigkeit treffen. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

16. 13. Open Leadership Vier Schritte zu mehr Offenheit im Unternehmen • Offenes Lernen Unternehmen sollten zunächst versuchen, von ihren Mitarbeitern, Kunden und Partnern zu lernen, bevor sie Maßnahmen für mehr Offenheit treffen. Die Bereitschaft, zu lernen, ist allen anderen Zielen als grundsätzliche Voraussetzung übergeordnet. Die sozialen Medien eröffnen Unternehmen dabei neue Wege, um überherkömmliche Befragungen von Kunden- und Mitarbeitern hinaus, Informationen über die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen zu erhalten. 2. Offener DialogAnstelle des einseitigen Versendens von werblichen Botschaften ermöglichen die sozialen Medien Kunden und Unternehmen, sich für den jeweils anderen zu engagieren. Über einen offenen Dialog lassen sich heute engere Beziehungen aufbauen, die den Kunden überzeugen, weil er dem Unternehmen stärker vertraut. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

17. 13. Open Leadership Formen des Dialogs zwischen Unternehmen und Kunden Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

18. 13. Open Leadership 3. Offene BeziehungspflegeHäufig werden unter dem Begriff des Kundenservice ausschließlich Aktivitäten nach dem Kauf verstanden, wenn Mitarbeiter den Kunden beispielsweise bei Problemen unterstützen oder Beschwerden aufnehmen. In einem weiteren Verständnis jedoch lässt sich Kundenservice als Beziehungspflege vom Erstkontakt bis zum Wiederkauf betrachten. Dieses umfassende Verständnis wurde durch die kommunikativen Möglichkeitender sozialen Medien vereinfacht und Kundenservice unterstützt heute Maßnahmen über die gesamte Beziehungsdauer. Für eine gute und dauerhafte Kundenbeziehung ist die Betreuung und Unterstützung vor und nach dem Geschäftsabschluss wesentlich. In einigen Fällenkönnen offene Kundenforen ein effizienter Weg sein, in anderen Fällen ein Mitarbeiter, der auf Kundenanfragen in Echtzeit reagiert. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

19. 13. Open Leadership 4. Offene InnovationenEine Vielzahl von Unternehmen ist in den vergangenen Jahren dazu übergegangen, Kunden an der Entwicklung von Produktideen oder dem Testen und der Weiterentwicklung bestehender Angebote teilhaben zu lassen. Währenddiese Offenheit auf Seiten der Unternehmen vor allem durch ökonomische Anreize weitere Verbreitung findet, lassen sich Mitarbeiter und Kunden enger an ein Unternehmen binden, wenn ihre Meinungen und Vorschlägetatsächlichberücksichtigt werden. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

20. 13. Open Leadership Organisationsmodelle offener Unternehmen Die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für eine größere Offenheit ist oftmals eine langwierige Prozedur. Ein Hauptproblem ist dabei meistens, herauszufinden, welche Personen innerhalb der Organisation welchen Einfluss auf die Verbreitung von Informationen und wichtige Entscheidungen haben. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

21. 13. Open Leadership • Organisches Modell Das organische Modell ist die ursprünglichste Form einer Implementierung von sozialen Medien in die Organisationsstruktur. Es entwickelt sich typischerweise ohne offizielle Erlaubnis oder direkte Überprüfung durch Mitglieder der Unternehmensführung und bleibt meist im Verborgenen. • Zentralistisches Modell Die meisten Unternehmen bevorzugten das zentralistische Organisationsmodell, das auf der bewussten Entscheidung der Unternehmensführung basiert, die sozialen Medien für einen offeneren Umgang mit den Kunden einzusetzen. Charakteristisch ist an diesem Modell, dass es strategisch geplant wird. Eine kleine Zahl von Entscheidungsträgernsteuert hierbei zentral die Aktivitäten aller beteiligten Mitarbeiter. Auf diese Weise wird ein schnelles, zielgerichtetes und koordiniertes Vorgehen ermöglicht. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden

22. 13. Open Leadership Koordiniertes Modell Das koordinierte Organisationsmodell ist grundsätzlich zentralistisch organisiert. Die Unternehmensführung gibt Verhaltensregeln für die sozialen Medien vor, formuliert übergeordneteRichtlinien, gewährt jedoch den einzelnen Abteilungen größtmöglicheGestaltungsfreiheit. Besonders für dezentral organisierte Unternehmen zeigt dieses Modell einen geeigneten Weg, um die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu fördern und gleichzeitig ein angemessenes Maß an Kontrolle zu behalten. Oft ist diese Form eine Weiterentwicklung des organischen Modells. Sind die sozialen Technologien in einem Unternehmen mit organischem Ansatz so weit fortgeschritten, dass sie auf das Gesamtunternehmen ausgeweitet werden können, kommt es oft zu einem Strategiewechsel und der Einführung des koordinierten Modells. Michelis, D., Schildhauer, T. (2012), Social Media Handbuch , 2. aktualisierte u. erweiterte Auflage, Nomos, Baden-Baden