TEMA X STRATEGIJSKA EVALUACIJA I IMPLEMENTACIJA 19.12.2013.

1. TEMA XSTRATEGIJSKA EVALUACIJAI IMPLEMENTACIJA19.12.2013.

2. Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta1) Analiza sredine 2) Usmeravanje organizacije 3) Analiza strategijea) Formulisanje strategije b) Vrednovanje strategije 4) Implementacija strategije 5) Strategijska kontrola

3. Merila vrednosti performansi preduzeća1. Dodata tržišna vrednost - razlika između tržišne vrednosti akcija i uloženih sredstava za njihovu kupovinu2. Novčani tok = prihodi – (dobavljači + radna snaga + porezi)3. Dobitak = novčani tok - amortizacija4. Dodata ekonomska vrednost – EVA EVA= neto poslovni dobitak – trošak kapitalaFormula za izračunavanje EVA: (a) neto prihod – troškovi poslovanja = poslovni profit; (b) poslovni profit – porezi = neto poslovni profit; (c) neto poslovni profit – trošak kapitala (uloženi kapital x cena kap.) = EVA

4. Menadžment zasnovan na vrednostiVrednost preduzeća ne čine kratkoročni profiti, već dugoročni diskontovani novčani tokIzmeđu mogućih strategija bira se ona koja ima najveću dodatu ekonomsku vrednost (EVA kao indikator performansi)

5. Put do ciljanog nivoa dodate vrednostiDefinisanje strategijeNa pr., moguća strategija može biti rast tržišnog učešća na bazi smanjenja profitne stopeDefinisanje portfolija biznisa (portfolio matrice)Definisanje prioriteta vrši se poređenjem dodate ekonomske vrednosti po biznisimaOdređivanje pokretača vrednostiPostoje tri vrste pokretača vrednosti: makro, granski i mikro pokretači vrednosti

6. Bitni aspekti vrednovanja strategijeStrategijsko planiranje se obavlja na nivou preduzeća i na nivou pojedinačnih biznisaSve strategijske ciljeve integriše cilj stvaranja vrednosti za vlasnikeStrategijsko planiranje podrazumeva izradu strategije, izbor ključnih projekata i formulisanje strategijskog planaPoslovno planiranje podrazumeva izradu biznis planaBiznis plan je projekcija osnovnih finansijskih izveštaja (bilans uspeha, bilans stanja i izveštaj o novčanom toku)

7. Vrednosni potencijal strategijeSposobnost dodavanja vrednosti i smanjenja troškovaStrategija vođstva u troškovima - fokus na kontroli troškova, kao i na razvoju efikasnih načina proizvodnje i prodaje turističkih proizvoda (standardizovan proizvod)Strategija diferenciranja - fokus na razvoju i distribuciji proizvoda koji omogućuju cenu sa premijom (personalizovani proizvod)Strategija fokusiranjaEvaluacija strategije: poređenje slobodnog novčanog toka (dodata ekonomska vrednost)sa kompanijskim očekivanjima

8. Implementacija strategijeSprovođenje strategije u dnevne operacije Model implementacije strategije (Certo i Peter,1991):1. Analiza strategijske promene2. Analiza organizacione strukture3. Analiziranje "kulture" organizacije4. Odabiranje pristupa implementacije strategije5. Implementacija strategije i ocena rezultataImplementacija strategije podrazumeva:- Planiranje i realokaciju resursa - Promenu organizacione strukture i - Promenu kroz ljude i sisteme u organizaciji

9. McKinsey "7–S" modelStrukture (struktura)Strategy (strategija)Systems (sistemi)Style (stil) Staff (kadrovi) Skills (veštine) Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura)

11. Operacionalizacija strategije turističkog preduzećaSprovodi se operativnim planovimaPodelaplanova organizacije sa stanovišta njihove:- širine(strategijski i operativni)- vremenskog okvira- obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni)- specificiranosti(usmeravajući i specifični) - frekvencije korišćenja(jednokratni i trajni - permanentni) (Robins, Coulter, 1996)

12. Jednokratni (single-use) planoviProgram je jednokratni plan koji pokazuje:- Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj- Organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su/je odgovorni za svaki korak- Redosled, kao i vreme potrebno za svaki korakProjekti su manji, osamostaljeni delovi programa- Oni su prostorno ograničeni i sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vremeBudžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom periodu vremena - Oni su primarnii kao takvi su važna komponenta programa i projekata

13. Trajni (permanentni) planoviTrajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred određen - koegzistentan načinPolitikaje generalna smernica za donošenje odluka, putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevimaStandardne procedure– politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao "standardne procedure”Pravilasu iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situacijiNa pr., u kancelariji gde pravilo kaže da svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan kada ima problema sa grejanjem, ili, ukoliko klima uređaji ne rade i sl. ; uvođenje previšepravila često negativno utiče na moral zaposlenih

14. Koncept „Usklađena lista“(Balanced Scorecard)(Kaplan, Norton, 1992)Ciljevi se u Usklađenoj listi usklađuju iz četiri perspektive: 1. Finansijska perspektiva (kako nas vide naši akcionari?)2. Marketing perspektiva (kako nas vide klijenti?) 3. Interna perspektiva (šta moramo izvrsno raditi?)4. Perspektiva učenja i razvoja (možemo li kontinuirano stvarati i poboljšavati vrednost?)Na pr., iz marketing perspektive, strategijsku inicijativu može da predstavlja: stvaranje zadovoljnog kupca; strategijski cilj bi bio: satisfakcija na ciljnom segmentu, a strategijsko merilo performansi: relativno tržišno učešće.

16. Usklađena lista (Balanced Scorecard) turističke destinacijeSmatra se da je izrada strategije dužnost organizacije za upravljanje destinacijom (OUD)U destinaciji moraju da postoje jasno definisani i merljivi ciljevi, kao i sistem indikatora i standarda kojim bi se pratila realizacija Najčešći pokazatelji: broj posetilaca u destinaciji, broj ostvarenih noćenja, kvalitet smeštaja i restorana, države iz kojih dolaze ciljne grupe turista, zadovoljstvo turista destinacijom, turistički promet po mesecima, potrošnja po posetiocu i sl. Socijalni uticaji i uticaji turizma na prostor (procenat urbanizacije prostora destinacije, odnos smeštaja i broja lokalnog stanovništva, procenat radne snage zaposlene u turizmu koji je lokalnog porekla i dr.)

17. Ključ uspeha razvoja turističke destinacije-četiri standardne perspektive BSC koncepta:1. Učenje i razvoj -ulaganje u intelektualni kapital- Ključni indikatori: edukacija i obuka članova lokalne zajednice za zapošljavanje u turizmu, kao i stepen njihove uključenosti u turističke projekte2. Perspektiva internih procesa- primarni i sekundarni elementi ponude destinacije predstavljeni u obliku javnih dobara i privatnih ponuđača usluga3. Perspektiva potrošača i tržišta- pokazuje koliko je povećanje prodaje nastalo usled povećanja kvaliteta turističkih usluga, koje su posledica prethodne faze4. Finansijska perspektiva - može biti pozitivna ili negativna, a na osnovu nje, dolazi se do zaključka da li je odabrana strategija ispunila očekivanja ili nije; strategija održivog razvoja turizma na destinaciji zahteva šire kriterijume za merenje „progresa“.

18. BSC dijagram- za odgovor na pitanje „Ima li destinacija (jasan/ jasnu)...?“ za različite ostvarene rezultate daju različite boje- ako je odgovor „da“ polje se boji zelenom bojom, ako je odgovor „ne“ crvenom, a ako je odgovor „postoji, alinije tako jasan/jasna“ boji se žutom- Dijagram pokazujekoji elementi destinacije ostvaruju dobre rezultate, koji loše, a kojima treba poboljšanje- Potrebno je da dijagram popunjava grupa eksperata koju će činiti svi najvažniji akteri u jednoj destinaciji, odnosno predstavnici svih relevatnih grupa

19. HVALA NA PAŽNJI!