Convegno Consulenza Finanziaria: da obbligo normativo ad opportunità di business

1. L’evoluzione del Sistema Informativo di SEC Servizi:il cliente al centro delle strategie di vendita Convegno Consulenza Finanziaria: da obbligo normativo ad opportunità di business

2. Agenda Presentazione Generale SEC Servizi Contesto economico e strategia SEC: il piano triennale di evoluzione progettuale Strategia Operativa: Integrazione operativa online tra BackOffice e Filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Strumenti di controllo e governo per le Direzioni Programma avviato per raggiungere obiettivo strategico BOC Piattaforma Commerciale CPM

3. Presentazione generale - La Società “Essere un leader riconosciuto nella erogazione di servizi al settore finanziario e non, che sostiene, sviluppa e promuove la conoscenza tecnologica e finanziaria nell’ambito della comunità economica, scientifica e sociale” • SEC SERVIZI è un consorzio bancario operante sul mercato da oltre 35 anni nella gestione di servizi di outsourcing ICT in ambito bancario LA VISION DI SEC SERVIZI SERVIZI OFFERTI Servizi di outsourcing ICT in ambito bancario, in modalità full outsourcing e/o selettivo/verticale Servizi a Confidi e SGR/SIM (tramite le partecipate Galileo e AMS) Facility management (sistemi mainframe e dipartimentali) Servizi ausiliari, back office, consulenza

4. I NOSTRI CLIENTI ALCUNI INDICATORI Presentazione Generale - Numeri chiave e Clienti • SEC SERVIZI è un consorzio bancario operante sul mercato da oltre 35 anni nella gestione di servizi di outsourcing ICT in ambito bancario Capitale sociale 25.000.000,00 euro 21 soci Dipendenti a luglio 2010: 302 Oltre 40 clienti attivi Volume della produzione 2009: 105,5 milioni di Euro Operatività oltre 28 milioni di transazioni medie al giorno Circa 1.400 sportelli collegati, circa 15.000 postazioni di lavoro, oltre 4.500.000 clienti finali Circa 2.500 promotori finanziari e oltre 300 negozi finanziari Primo outsourcer in italia a ottenere la certificazione GSC

5. Presentazione Generale - I vantaggi offerti ai clienti • STRUTTURA CONSORTILE: La natura consortile di SEC SERVIZI consente di avere come obiettivo primario l'ottimizzazione dei costi operativi dei propri Clienti. • SINERGIE DI SCALA E DI SCOPO: SECSERVIZI annovera tra propri clienti gruppi bancari complessi, istituzioni finanziarie con business innovativi e altre di dimensioni più contenute, dedicate a business specifici. La sinergia tra queste esperienze ha permesso di sviluppare un'offerta completa e sofisticata che copre l'intera filiera di processi di una banca. • CONTRATTO COMPLETO E CHIARO: Il contratto di servizio di SEC SERVIZI è regolato in base a un pricing trasparente a listino sui volumi, oppure a canone e SLA chiari. GOVERNANCE • SYSTEM INTEGRATOR: SEC SERVIZI si pone non come produttore di software , ma come "System Integrator" con l'obiettivo di fornire il servizio di outsourcing con un sistema integrato, flessibile e dotato delle migliori soluzioni del mercato con una maggior garanzia di costante aggiornamento tecnologico e adeguamento normativo. Solo in alcuni casi, SEC ricorre allo sviluppo interno creando prodotti di successo e di interesse anche per altri, come ad esempio l'architettura per la gestione della multicanalità. • PROCESSI VS FUNZIONI: SEC disegna le soluzioni con il supporto dei propri clienti con un approccio che parte dai bisogni dei clienti/area di business/processi e non dalle singole funzionalità/applicativi • PERSONALIZZAZIONI: La capacità di personalizzazione è uno degli asset principali di SEC nei confronti dei clienti METODOLOGIE DI LAVORO

6. Presentazione Generale - Evoluzione efficienza operativa • Negli ultimi tre anni SEC Servizi ha registrato un aumento dei volumi di circa il 20 – 25% ed una analoga riduzione dei costi del servizio per i nostri clienti VOLUMI COSTI - 15% - 11% - 5%

7. Presentazione Generale - I valori di Business • SEC ha tradotto la propria strategia ed il caratteristico approccio al mercato in un sistema di Valori di Business, da promuovere come base per la propria e distintiva cultura del servizio • Orienta ed indirizza prassi e comportamenti professionali CENTRALITA’ DEL CLIENTE VALORE GUIDA • Incarnano fattori di successo di SEC e ne costituiscono la leva competitiva fondamentale VALORI PRIMARI INNOVAZIONE QUALITA’ RISULTATI E CONTINUITA’ DEI RISULTATI • Orientano le relazioni e i comportamenti all’interno di SEC • Supportano e alimentano il valore guida e i valori primari VALORI DI SOSTEGNO (“INTERNI”) PROFESSIO-NALITA’ GIOCO DI SQUADRA E COMUNICAZIONE MERITOCRAZIA APPARTENENZA E FIDUCIA CURA E CRESCITA DELLE PERSONE ORGANIZZAZIONE TRASPARENZA

8. Contesto economico e strategia SEC: il piano triennale di evoluzione progettuale • Due macro-fattori hanno condizionato il piano strategico degli investimenti IT: • Crisi Finanziaria: Business bancario con margini in significativa diminuzione • Entrata in vigore di normative nazionali ed europee: necessità di investire in importanti processi di adeguamento delle procedure esistenti Linee guida business di evoluzione 2009-2011 Strategia Operativa Contesto di riferimento Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca Riduzione costi operativi e ottimizzazione processi delle banche clienti Focus su taglio costi e ottimizzazione processi Riposizionamento su prodotti/approcci “classici” offerti a prezzo competitivo e con servizio eccellente Aumento produttività / efficacia del personale di filiale focalizzandolo su attività commerciali Forte necessità di crescita (numero clienti, numero prodotti per cliente) Deterioramento del credito (con necessità di perfezionare i processi sul “non performingcredit”) Completa revisione e potenziamento dei sistemi del credito Necessità di governare la macchina con strumenti di monitoraggio efficaci Potenziamento sistemi di monitoraggio

9. Strategia Operativa: Integrazione operativa online tra BackOffice e Filiale Contesto “standard” di una banca Migrazione attività a basso valore verso … Approccio SEC • Le filiali sono il canale di maggior uso e a più alto costo • Per servire in modo efficiente il mass market le banche devono indirizzare la forza vendita su attività commerciali/ad alto valore aggiunto migrando le transazioni a basso valore (massive e senza contatto con il cliente) al di fuori della filiale • Back office centralizzati (interni/esterni) • Altri canali (es. internet, ATM evoluti) • Sviluppo di una piattaforma applicativa che integra i processi di front e back end tramite l’utilizzo delle moderne tecniche di workflow management e digitalizzazione dei documenti • Progressiva automazione delle attività a basso valore aggiunto con prioritizzazione sulle attività più frequenti/ a maggiore effort • Gruppo di lavoro SEC / Banche clienti per definire cosa, dove e come centralizzare • Potenziamento internet banking • Integrazione con ATM evoluti • Attivazione canali Smartphone/Iphone/Ipad

10. Strategia Operativa: Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente All’operatoredi sportello deve essere offerta una visione globale del cliente, in modo tale che la Filiale costituisca un luogo d’incontro face to face ove instaurare relazioni personali e solide con il cliente Potenziamento canali “reali” Rappresenta il canale di sintesi di tutte le relazioni con la clientela La Filiale: Luogo d’incontro tra Banca e Cliente Tutela e sviluppa il portafoglio clienti esistente E’ ambasciatrice del brand Fornisce servizi indispensabili nella sua area di competenza Assume un ruolo chiave nell’espansione del business attraverso l’acquisizione di nuovi clienti L’operatore di sportello: da “esecutore” a “consulente” È in grado di erogare servizi di consulenza personalizzati È capace di sviluppare relazioni forti e durature con la clientela Al cliente deve essere data la possibilità di disporre di differenti canali con cui relazionarsi alla banca, da utilizzarsi a seconda della natura della relazione e della necessità del momento (logica AAA – Anyhow, Anytime, Anywhere) Potenziamento canali “virtuali”

11. Strategia Operativa: Strumenti di controllo e governo per le Direzioni Complessità crescente del contesto del mercato bancario Requisiti degli strumenti per la revisione delle capabilities aziendali di Pianificazione e Controllo • Pluralità di esigenze informative, sia verso organi interni che verso entità esterne al Gruppo Bancario stesso, in primis Regulators e Mercato • Richiesta di una vista univoca / organica dei risultati di business, con possibilità di analizzare ed agire su tutte le dimensioni rilevanti alla composizione dei risultati finali • Tempistiche brucianti nella disponibilità di informazioni rilevanti per poter cogliere i benefici di un time to market migliore rispetto ai competitor • Modelli per analisi integrata dei risultati delle business unit della Banca • Conti Economici gestionali riconciliati con i valori di Bilancio • Pochi KPI di valutazione delle dimensioni chiave per il governo dell’azienda • Possibile adozione di ottica prospettica Necessità di cruscotti di dati ed informazioni utili ad una efficace gestione d’impresa, in termini di comprensione ed indirizzo di tutte le dimensioni di business rilevanti

12. Programma avviato per raggiungere l’obiettivo strategico Principali progetti consortili completati/attivati nel 2009/2010 Linee guida business di evoluzione 2009-2011 • Nuovo Sistema di Filiale • Sistema documentale paperless • ATM evoluto • Fatturazione elettronica • Ottimizzazione stampe verso la clientela • Piattaforma commerciale • Centralizzazione presso back office attività a basso valore (BOC) • Revisione internet banking (inclusa attivazione canali smartphone/Ipad) • Piattaforma consulenza finanziaria • Sistema gestione finanziamenti • Nuova pratica elettronica di fido • Sistema gestione credito (performing e non) • Sistema di Corporate Performance Management • Piattaforma integrata a supporto audit/compliance* • Strumenti/processi data quality* • Riduzione costi operativi e ottimizzazione processi delle banche clienti • Aumento produttività/ efficacia del personale di filiale focalizzandolo su attività commerciali • Completa revisione e potenziamento dei sistemi del credito • Potenziamento sistemi di monitoraggio

13. Focus su alcuni progetti rappresentativi del Programma Strategia Operativa Progetti “esemplificativi” Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM • Piattaforma Commerciale • Consulenza Finanziaria Corporate Performance Management - CPM

14. Il Back Office Centralizzato Bonifici gestiti da back office centralizzato: Front-office filiale SEC BOC Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa 1) L’operatore di Front-office riceve dal cliente una disposizione di bonifico; Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM • Image ServerModuli attivi: • ricezione;- discriminazione; • assegnatore; • storicizzazione; • Web ApplicationModuli attivi: • email;- ricerca e gestione documenti; • Tracciatura; 2) L’operatore di Front-office inserisce il documento del cliente nello scanner; 6) L’operatore BOC riceve la busta dal sistema con i documenti delle operazioni da fare; 7) L’operatore BOC esegue la transazione centralizzata; 3) Il sistema sulla postazione di F.O. acquisisce in automatico i documenti e li carica in una busta virtuale; 8) Archiviazione automatica dei documenti; 5) Il sistema riceve le immagini dalla rete. 4) Il sistema invia le buste presso un Image server 9) Stampa della contabile ed invio al cliente;

15. La Piattaforma Commerciale - 1/4 Linee guida utente Processi • Incremento della quantità e della qualità del tempo “commerciale”: da approccio reattivo a stile consulenziale • Piattaforma commerciale predisposta ad una vendita rapida nel caso di prodotti standard e guidata per prodotti bundle o personalizzati • Rapidità di apprendimento degli strumenti e delle procedure di filiale • Implementazione di meccanismi a supporto dei processi decisionali e nelle fasi/attività delle procedure operative • Passaggio da un insieme di applicazioni a una piattaforma integrata • Miglioramento dell’usabilità del sistema (interfaccia, scenari/ruoli, accesso rapido ed efficace alle fonti informative) • Disponibilità di strumenti per i processi autorizzativi (workflow) • Attivazione di strategie paperless Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM Risorse front-line Aspetti tecnologici

16. La Piattaforma Commerciale - 2/4 Definizione modello target e requisiti con le banche clienti: Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca Primi risultati Processo strutturato in 5 macro fasi, Master Plan con delivery ogni 3-4 mesi: CPM • Oltre 300 processi analizzati • Forte riduzione dei tempi di sviluppo e riusabilità dei moduli realizzati • Rollout in filiale dei primi moduli della piattaforma commerciale con limitata necessità di formazione • Significativo incremento dell’efficienza dell’operatore di filiale Tool di modellazione del software partendo dai processi: Test basati su scenari:

17. La Piattaforma Commerciale - 3/4 Il catalogo prodotti: Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM

18. La Piattaforma Commerciale - 4/4 La vendita: Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM

19. Quadratura / Riconciliazione Il CPM • Il modello del CPM prevede che tutte le Direzioni coinvolte nella gestione bancaria contribuiscono al modello integrato di valutazione dei risultati aziendali CPM Progetti “esemplificativi” Strategia Operativa Back Office Centralizzato - BOC Piattaforma Commerciale Finanza Operativa Integrazione operativa on-line tra back office e filiale Ridisegno del ruolo della Filiale nella relazione con il Cliente Rendere fruibili nuovi strumenti di controllo e governo alle Direzioni Banca CPM Basilea II Risk Management Marketing Strategico (Dati Commerciali) Capitale assorbito / Allocato Perdita Attesa / Inattesa,….. Statistiche di Acquisizione / Vendita,.. Analisi Redditività • Indicatori di performance corretti per il rischio (RAPM) • evidenziazione EVA (VBM) Indicatori di performance che evidenziano le performance commerciali, analisi impatti sul margine da new business, …. CostAllocation Analisi Gestionali IAS Co.Ge. / Bilancio Dati Contabili / Amministrativi e Adempimenti Obbligatori Segnalazioni

20. Grazie per l’attenzione