L’ENTREPRISE

1. L’ENTREPRISE Management et pilotage des entreprises Université Lyon 1 – Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012

2. La logique Entrepreneuriale L’entrepreneur est la personne qui assume les risques et les responsabilités liés à la création et à la gestion d’une entreprise qui produit des biens et/ou des services. On parle également de « Porteur de projet » L’entrepreneuriatest la volonté et l’action d’une ou de plusieurs personnes de mobiliser et de gérer des ressources (humaines, matérielles et financières) pour créer et développer des entreprises et d’assumer tant les risques que les bénéfices

3. 1 - L’état d’esprit de l’entrepreneur Besoin d’indépendance et de réalisation de soi Volonté d’être autonome et de ne pas dépendre d’un supérieur hiérarchique Volonté et courage de réussir Grande capacité de travail Goût du risque … 2 - La dynamique de l’entrepreneur Un environnement économique et culturel favorable Une idée originale Une clientèle et un marché Aides à la création d’entreprises : aides fiscales, sociales, financières … Conditions d’un environnement favorable : formalités simplifiées, financement de projets … 3 - Les compétences de l’entrepreneur Savoir convaincre Communiquer Savoir décider Savoir guider l’équipe …

4. Les étapes de la création d’entreprise TROUVER L’IDEE : ANALYSE DE FAISABILITE Adéquation entre l’idée et le projet personnel VALIDATION DE L’IDEE : ETUDE DE FAISABILITE MONTAGE DU PROJET : ETUDE DE MARCHE ET BUSINESS PLAN FINANCEMENT DU PROJET : PLAN DE FINANCEMENT CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE DEMARCHES LEGALES D’IMMATRICULATION DEMARRER L’ACTIVITE

5. Les différentes formes de l’entrepreneuriat • Il y a plusieurs façon de créer une entreprise : • La création pure : l’unité est créée de toute pièce • La reprise : rachat d’une entreprise existante • Le redémarrage : l’entreprise est réactivée • La création en franchise : contrat de distribution, de production, de service • L’essaimage : entreprise existante qui favorise la création par ses salariés Site de l’agence pour la création d’entreprise : http://www.apce.com/

6. Finalité de l’Entreprise – sa raison d’être Dimension SOCIETALE = SOCIALE + ENVIRONNEMENTALE • Dépend : • Des clients à satisfaire • Du profit et des ambitions des dirigeants et des actionnaires • De la culture d’entreprise, de son histoire et de sa forme juridique • Des attentes du personnel • De l’Etat et de ses normes • De son environnement géographique, économique, social, culturel … Courant libéral => la maximisation du profit Valeur ajoutée = chiffre d’affaire – consommations intermédiaires Actionnaires : dividendes Salariés : salaires / primes Etat : impôts et taxes Entreprise elle-même : auto-financement

7. Prise en compte de nouvelles préoccupations • Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (la RSE) • Social : bonne gestion des ressources humaines • Environnemental : responsabilité écologique • Ethique : bonne conduite et respect des valeurs morales http://www.novethic.fr

8. Management des entreprises STRATEGIE ORGANISATION MANAGEMENT STRATEGIQUE MANAGEMENT OPERATIONNEL • Diagnostic, analyse • Orientations • Mise en œuvre • Contrôle • Structures, processus opérationnel • Systèmes de décision • Systèmes d’information • Système d’animation du personnel = = + GESTION DU MARCHE GESTION DE L’ENTREPRISE = MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

9. La performance de l’Entreprise Objectifs PERTINENCE EFFICACITE A-t-on les moyens de ses objectifs ? Les résultats sont-ils conformes aux prévisions ? Ressources Résultats EFFICIENCE L’utilisation des moyens est-elle optimale ? La performance globale PERFORMANCE SOCIETALE Performance économique et financière Performance sociale Performance environnementale + + PERFORMANCE GLOBALE

10. Le Tableau de Bord Prospectif Quels regards les actionnaires portent-ils sur nous ? AXE FINANCIER Comment nos clients nous considèrent-ils ? En quoi sommes-nous les meilleurs ? VISION et STRATEGIE AXE CLIENT AXE PROCESSUS INTERNE AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur ? Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, BalancedScorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.

11. Quelques indicateurs financiers Bénéfice ou profit Bénéfice ou profit Chiffre d’affaire Capitaux utilisés Chiffre d’affaires Capitaux utilisés ou investis ou investis = x Rentabilité des capitaux Marge Rotation des capitaux investis • EVA : La valeur économique ajoutée (Economic Value Added) est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux. • Si la différence est positive, l’entreprise crée de la valeur ajoutée économiquement au profit de l’actionnaire et sa valeur boursière augmentera à terme • Si la valeur est négative, elle détruit de la valeur économique et réduit sa valeur boursière Le ROCE(Return On Capital Employed) est utilisée dans le domaine de la finance pour mesurer le retour qu'une compagnie réalise en fonction des capitaux investis.

12. Les styles de direction Taille de l’entreprise Equipe dirigeante STYLE DE MANAGEMENT Secteur d’activité Structure d’organisation simple complexe Style autoritaire Style consultatif Niveau technologique Style paternaliste Style participatif être devenir Attente des salariés Selon RensisLikert (1903 – 1981) psychologue  américain

13. Les styles de direction Leadership centré Leadership centré sur ledirigeant sur l’employé AUTOCRATIQUE DEMOCRATIQUE NON INTERVENTIONNISTE Expression de l’autorité du manager Zone de liberté des employés consultatif participatif Le manager prend et annonce les décisions Le manager « vend » ses décisions Le manager présente ses idées et sollicite les questions Le manager présente un projet de décision sujet à modifications Le manager présente un problème et recueille les suggestions et prend sa décision Le manager définit des limites et demande au groupe de prendre les décisions Le manager laisse ses employés travailler librement dans le cadre de limites prédéfinies D’après R. Tanenbaum et W Schmidt, 2008 La maturité professionnelle, qui informe sur la compétence, la motivation et le désir d’assumer des responsabilités • 4 styles de management : • Directif • Persuasif • Participatif • Adaptatif La motivation psychique, qui correspond à l’amour propre, à la confiance en soi D’après Hersey et Blanchard, 1972

14. Classification des décisions Selon Igor ANSOFF Décisions stratégiques IMPORTANCE DE DECISION NIVEAU HIERARCHIQUE DU DECIDEUR DIRECTION GENERALE Décisions tactiques DIRECTION FONCTIONNELLE Décisions opérationnelles EXECUTION ECHEANCE ENVISAGEE PLANIFICATION Décisions stratégiques Quelques années Quelques mois PILOTAGE Décisions tactiques Niveau de décision suivant le champ couvert et l’échéance envisagée Quelques jours REGULATION Décisions opérationnelles Quelques heures Très local et limité CHAMP COUVERT Très global

15. Niveaux de décisions Décisions de PLANIFICATION Elles concernent les objectifs d’évolution à moyen et à long terme de l’organisation (emplacement de locaux, fusion…) Décisions de PILOTAGE Elles reposent souvent sur des objectifs de performance inférieur à 1 an ou cherchent à adapter l’organisation à l’évolution de l’environnement (campagne de communication…) Décisions de REGULATION Elles agissent sur le fonctionnement quotidien de l’organisation (commandes, approvisionnements…) Le processus décisionnel selon A. SIMON – prix Nobel d’économie 1978 INTELLIGENCE : Identification du problème à traiter « un problème bien posé est un problème à moitié résolu » CHOIX : Etablissement des critères puis choix de la solution MODELISATION : recensement des possibles EVALUATION

16. Les contraintes qui pèsent sur la prise de décision Le manager doit agir vite donc augmenter les risques de se tromper Le TEMPS • Les décideurs sont soumis à des influences • Directrices : hiérarchie par exemple • Indirectes : actionnaires par exemple Le POUVOIR La maîtrise de l’information est capitale Il faut savoir rechercher, trier et vérifier l’information Le VOLUME d’INFORMATIONS Il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude L’entreprise peut faire du knowledge management (de la gestion des connaissances) qui consiste à s’appuyer sur les savoirs déjà accumulés par l’entreprise L’INCERTITUDE

17. Les facteurs déterminant d’une décision (1/2) Une décision qui se répète entraîne un choix plus rapide de solutions. Une décision non répétitive entraîne un processus plus long de résolution La répétitivité de la décision Les décisions stratégiques nécessitent de réfléchir, de raisonner… alors que les décisions administratives se prennent mécaniquement Le domaine de gestion concerné La perception du risque joue un rôle important dans la prise de décision et les attitudes face au risque des décideurs sont très différentes Le degré de risque Les décisions sont très dépendantes du modèle d’organisation des modes de circulation de l’information dans l’entreprise La structure de l’entreprise Suite….

18. Les facteurs déterminant d’une décision (2/2) • Les décisions sont dépendantes des personnes qui les prennent. Le style de management a une influence sur les décisions prises. On distingue deux attitudes face à la décision : • L’attitude offensive : le décideur montre de la témérité et du courage • L’attitude défensive : le décideur fuit devant ses responsabilités Le style de direction Le niveau de rationalité (modèle de comportement du décideur isolé) Un décideur rationnel (isolé) évalue toutes les possibilité avant d’opter pour un choix. Il faut des choix grâce à un système de préférences stables. La décision adoptée sera simplement la plus satisfaisante compte-tenu des informations dont dispose le décideur et de sa vision forcément limitée du problème à résoudre. (théorie de la rationalité limitée)

19. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation Très souvent les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il existe trois modèles principaux de mécanismes décisionnels et de comportement au sein de l’organisation… La multiplicité des objectifs (CYERT et MARCH) Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts qui sont différents de ceux de l’organisation. Cette dernière doit donc mettre en œuvre des techniques de résolution des conflits d’objectifs (nomination d’experts, de médiateurs, de conciliateurs…) La réduction d’incertitude (Théorie comportementale de la firme) Toute organisation cherche, en priorité, à éviter l’incertitude et le risque et ne saisit donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à elle. Dans ce schéma, c’est la logique managériale qui l’emporte sur la logique entrepreneuriale. La théorie de la poubelle (MARCH, COHEN et OLSEN) Certaines théories de décisions vont jusqu’à rejeter toute idée de rationalité dans les processus décisionnels des organisations. Ceux-ci dépendraient avant tout du hasard et de la nécessité

20. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs : la gouvernance de l’entreprise Parties prenantes internes Propriétaires, dirigeants et managers, cadres et employés. Parties prenantes externes Actionnaires, clients, médias, distributeurs, fournisseurs et sous-traitants, banques, consommateurs, prescripteurs, concurrents, collectivités publiques... Parties prenantes primaires Ceux qui ont des relations contractuelles avec l’entreprise . L’entreprise ne peut pas se passer de ces groupes, leur participation continue aux activités de l’entreprise est vitale : Parties prenantes internes + actionnaires, fournisseurs et sous-traitants, banques. Parties prenantes secondaires Ceux qui peuvent influencer l’entreprise et ses performances ou la toucher dans ses activités. Ils ne sont pas nécessaires à la survie de l’entreprise : les consommateurs, les prescripteurs, les concurrents, le public, les collectivités publiques…

21. Intérêts divergents et contre-pouvoirs

22. Gouvernance de l’entreprise MODES de GOUVERNANCE Gouvernance actionnariale shareholders Le gouvernement de l’entreprise désigne l’ensemble des règles de fonctionnement qui permettent de s’assurer que les dirigeants salariés des entreprises agissent en conformité avec les intérêts des actionnaires propriétaires Gouvernance partenariale stakeholders La gouvernance ne donne plus un rôle central aux actionnaires mais repose sur la recherche d’un compromis entre les intérêts des différentes parties de l’entreprise.

23. Stratégie d’entreprise Des objectifs Des ressources Des choix globaux Moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs Expressions quantifiées des buts à atteindre. Ils concrétisent la stratégie poursuivie par l’entreprise Orientations de l’entreprise à long terme en liaison avec sa finalité + + STRATEGIE D’ENTREPRISE La réflexion stratégique POURQUOI : Les missions de l’entreprise - Que sommes nous ? - Dans quelle activité nous situons nous ? - Que devrait être l’entreprise ? QUOI : BUTS : Intentions générales de l’entreprise OBJECTIFS : Résultats que l’entreprise veut atteindre COMMENT : Actions devant permettre l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts de l’entreprise FORMULATION DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

24. La détermination des objectifs de l’entreprise Les objectifs peuvent être définis de manière QUALITATIVE (par exemple, faire évoluer le positionnement de l’entreprise) ou QUANTITATIVE (par exemple, augmenter la part de marché de 5 points) Modèle de Harvard, la matrice LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) Un des premiers modèles (1960) qui sert encore aujourd’hui de référence Valeurs et voyances de la direction Analyse de l’environnement Evaluation externe Identifier les objectifs, la stratégie et les politiques Opportunités et menaces stratégiques majeures Objectifs, stratégies et politiques révisées Identification des stratégies alternatives Prise de décision stratégique Responsabilité sociale Analyse des ressources Evaluation interne Identification des stratégies possibles Choix d’une stratégie

25. Modèle SWOT (FFOM)- Prolongation du modèle LCAG Strenghts (Forces) – Weakness (Faiblesses) – Opportunities (Opportunités) – Threats (Menaces) • L’analyse des forces et faiblesses (diagnostic interne) • Analyse des opportunités et menaces (diagnostic externe) Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES Exploiter Chercher Diagnostic externe MENACES Affronter Eviter FACTEURS STRATEGIQUES BON MAUVAIS

26. Modèle SWOT … peut aussi être présenté comme suit BUTS DIAGNOSTIC EXTERNE Menaces, opportunités issues de l’étude de l’environnement DIAGNOSTIC INTERNE Forces, faiblesses issues de l’étude de l’organisation DIAGNOSTIC CHOIX STRATEGIQUE DOMAINES D’ACTIVITES PLAN D’ACTION PROGRAMME ET PREVISIONNEL OBJECTIFS

27. Contrôle de la Stratégie