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1. 全國經濟人聯合會 통계청 혁신 가속화를 위한--------------------------------------------- 혁신 Opinion Leader 양성과정 PROGRAM www.fkiedu.co.kr www.edurama.co.kr 서울시 영등포구 여의도동 28-1 전경련회관 Tel :02-6336-0523 Fax:02-992-2070 E-mail:shshin@fkiedu.co.kr

2. 과정의 목적 • 과정을 마친 후 생기는 변화 조직의 비전에서 자신의 일까지 과정 알고 적용 변화혁신의 추진모형 적용 변화활동 실천 요점 적용 적응할 환경이해 모형 적용 변화활동 성과와 수준확인

3. 과정이 끝날 때 도달하는 수준 • 과정이 끝날 때 참여자는 다음 사항을 할 수 있다. Action Planning, 평가기준 작성 변화되어야 할 사항과 변화되어야 할 정도 확인 변화모습에 대한 현상 이해 변화되고자 하는 모습 구체적으로 설정 변화를 요구하는 조직 내외의 일반 환경과 자신의 구체적인 환경 이해 및 정리

4. www.edurama.co.kr 운영시간표 1.환경변화 인식 계속 3.조직의 가치와 창조과정 중 식 2.변화 혁신 모형 석 식 입소 석 식 중 식 조 식 5. 달성 과정 설계 6. Action Planing 계속 4. 비전 설정 중 식 조 식 7.성과평가 기준 작성 8.정상업무로의 편입 퇴소

5. 다룰 주요 내용 • 과정에서 다룰 주요 내용은 다음과 같다 조직의 가치와 창조과정 내외 환경의 압력, 나와 우리의 환경 조직의 변화 혁신 기본모형 변화모습 (비전)설정 달성과정 설계 Action planning 성과와 변화정도 평가 기준 작성 정상업무로 편입

6. 세부내용 및 시간 주요내용 소요시간 세부 내용 내외 환경의 압력, 나와 우리의 환경 경제 Paradigm의 변화 Digital convergence의 압력 지식경영의 효과 2 조직의 변화 혁신 기본모형 Kotter의 Leading Change BECKARD/HARRIS의MODEL FOR CHANGE GE의 Change Acceleration Process 3 조직의 존재이유 가치관 이루어야 할 미래 모습 실행전략과 주요관점 핵심성과 및 평가지표와 핵심직무 조직의 가치와 창조과정 4 변화모습 (비전)설정 고객이 원하는 모습 조직이 되어야 할 모습 기타 이해관계자가 원하는 모습 4

7. 세부내용 및 시간 달성과정 설계 주요관점, CSF, KPI, Key Job 계층 별 성과의 관계 필요 역량 3 우선순위 결정 직무의 흐름과 관련자 확인 소요자원 및 지원 파악과 확보 저항과 극복방안 Action planning 4 성과와 변화정도 평가 기준 작성 성과의 종류와 정도 측정 과정의 원활과 참여도 측정 미달 요인 확인장치 2 정상업무로 편입 관련조직과 업무 분장 정상업무로 편입 후 장애 제거 향상된 새 목표설정 과정 2 계 24 *CSF: Critical Success Factor, KPI: Key Performance Indicator

8. 학습진행 방법과 매체 • 과정을 다음과 같이 진행한다. 3. 팀 별 토의로 미래모습 구체화 및 평가기준 설정 4. 실천계획 작성으로 소요자원과 필수적 지원 파악 및 확보연습 • 시각 자료로 중점 설명 및 개인 별 적용연습 2. 조직의 실제 상황 대입으로 실습 5. 참여촉진 활동을 통한 원활한 과정 수행 실습

9. 예정지도교수 약력 황 병 수 제안한 교수는 예정강사이며 프로그램 및 강사의 일정에 따라 변경될 수 있습니다. 경 력 / 연세대학교 대학원 산업교육학 전공 삼성생명 연수팀장 한국표준협회, 한국능률협회 교수 천안외국어대 평생교육과 겸임교수 현 직 / 전경련 미디어아카데미 교수 강의실적 / 행자부,정보통신부,양주시청,성남시청,강원도청, POSCO, LG, 현대, 대우, SK, KT, 포항공대, 연세대, 성균관대 등

10. 교육예산

11. 참고자료(별첨)

12. 경영주체의 성과관리 기본모형 Strategy Map : 전략의 전환 Balanced Scorecard : 측정과 초점 Targets and Initiatives :조직이 반드시 이루어야 할 것 Personal Objectives :개인이 반드시 이루어야 할 것 전략의 결과 : 만족한 주주 즐거운 고객 효율(과)적 과정 의욕 능력 높은 구성원 * Robert S. Kaplan & David P. Norton, Strategy Maps, Boston MA.: Harvard Business School, 2004. p.33

13. 혁신이란? 맛있게 식사하는 사람에게 식탁을 바꾸자는 것과 유사하고 막 외출하는 사람에게 옷을 바꿔 입으라는 것과 유사하며 숙면 중인 사람에게 침대를 바꾸자는 것과 유사하다. 이 경우에 누가 짜증내지 않을까? 반드시 저항한다. 그렇다면 사전에 무엇을 어떻게 해야 할까?

14. - - - 변화 없음 + - - 한심해! + - + 바꿔, 바꿔! + + - 말로만 변화 - + + 실효 없음 - - + 목표 없이 분주! 祝,변화성공! + + + 조직이 변화를 이루려면 조직이 혁신에 성공하려면 대다수의 불만과 비전 및 구체적인 실천행동을 승한 값이 저항보다 커야 효과가 있다. 그 중 어느 것도 없으면 효과 없다! 변화거부 저항 대다수의 불만 효과 구체적 행동 VISION • BECKARD/HARRIS MODEL FOR CHANGE

15. From Traditional to Commitment-Based Organization 그림에서 자연 순서는 ② ③ ①이나 조직의 변화는 인위적으로 이루어야 하므로 반드시 ① ② ③이 되어야 한다. ② ③ • Envision the ideal future state ② Analyze the current state ③ Plan and lead the transition

16. 나아진 상태 현재상태 혁신과정(1) • 되고자 하는 미래의 모습을 가능한 한 구체적으로 먼저 설정하고(비전; 더 좋은 식탁, 옷, 침대 되게) • 현재의 상태(불만사항)를 확인하여 • 보다 나아지는 상태를 공유한 후 • 거기에 도달하는 구체적인 행동을 하는 것이다.

17. 혁신과정(2) : 개혁의 8단계* 1 위기감 조성 • 시장 및 경쟁상황 조사 • 위기, 잠재적 위기, 주요 기회 등 인식 토의 2 강력한 변화 추진 팀 구축 • 변화노력 이끌기에 충분한 힘 가진 집단 구성 • 집단이 팀으로 협동작업 할 수 있게 격려 3 비전설정 • 변화노력 촉발 유지에 필요한 비전 설정 • 비전달성 전략개발 4 비전 공유 • 비전과 달성전략 공유 위한 모든 수단 사용 • 변화추진 팀의 예증을 통해 새로운 행동 교육 * John P. Kotter, Leading Change

18. 혁신과정(2) : 개혁의 8단계 5 비전실현 권한 위임, 자원지원 • 변화에 대한 장애 제거 • 비전에 장애 되는 시스템 구조 개선 • 위험감수, 기발한 Idea 활동 행동 등 격려 6 단기성과계획 수립 및 실천 • 가시적 성과향상 위한 계획 수립 • 성과향상 실현 • 성과향상에 참여자 인정 보상 7 • 증진된 신뢰로 비전에 안 맞는 구조 정책 시스템 변경 • 비전달성 가능 인력 고용, 승진, 개발 • 신규 Project, 주제, 변화동인 이용 변화과정 재 활성화 성과향상통합 후속 변화창출 8 새 접근 방법 제도화 • 조직의 성공과 새 행동간의 연관성 명문화 • 리더십 개발과 그 계승을 확실히 하는 수단 개발

19. CAP: GE (Change AccelerationProcess) Q (Quality) X A (Acceptance) = E (Effectiveness) 변화에 대한 수용력 변화의 내용 효과

20. Implementing Change QUALITY (Technical Strategy) 고객 Needs ACCEPTANCE (Cultural Strategy) Change Initiative Focused on Customer Needs (Target) The Challenge: Do It With Speed

21. Change Acceleration Process Setting Up Teams for Success COACH: “Process Consultant” Contracting SPONSOR: Team Selection Team Charter TEAM: Team Preparation CHANGED PROJECT: Project Definition

22. Change Acceleration Process: A Model for Change Current State Leading Change Strong Leaders Transition State Improved State Commitment Creating A Shared Need Purpose/Compelling need To What End→ Towards What Shaping A Vision Who Will Buy in Mobilizing Commitment Making Change Last Is This For Real? How Are We Doing Project Management? Monitoring Progress Changing Systems & Structures Support to Succeed Common Sense, Not Common Practice

23. GM의 교훈 • We’ve learned why some of our efforts to manage change have failed to deliver expected results. • Inadequate support from key executives • Lack of understanding of why change is necessary • Lack of buy-in • Strong resistance from key stakeholders • Confusion about results and accountabilities • Milestones missed or under-delivered • Slow reaction to roadblock and acting to overcome them • Continued compliance around old processes and old behaviors Most of these reasons are not about the quality of the solution being implemented, but are about engagement or “buy in”

24. What is Leading Change? Leading Change is a change model and approach that uses coaching and tools to create engagement and action plans on large scale change initiatives.

25. The Leading Change model outlines the seven critical success factors for implementing change.

26. The Leading Change Diagnostic identifies current implementation challenges.

27. The Leading Change Diagnostic identifies current implementation challenges.

28. 조직 성공의 기본 요소 • 구성원들의 강한 열정과 에너지를 촉발하여, 하나의 구심점으로 결집시키는 고유의 조직문화(Computer의 OS) 좋음 • 단기적 성공조직 • 장기적 성공이 보장 안 되는 • 단기 성 조직 • Ames, Norton 등 • 지속적 성장조직 • 장기적 성공실현조직 • Wal-Mart, Nordstrom 등 전략, 사업 Position • 실패하는 조직 • 성공가능성이 전혀 • 없는 조직 • 잠재력 있는 조직 • 당장 성공 못하나 가능성이 • 높은 조직 • 과거의 Wells Fargo 등 나쁨 조직문화 강함 낮음

29. 강한 조직문화와 Spirituality 효과 10대 강한 기업문화 회사 순익 4-5배 더 실현 하버드 경영대학 11 년간 207 기업 추적연구 영성 있는 일터 • Vanderbilt경영대학도 Fortune지 발표 “일하기 가장 좋은 100대사” 목록 활용 유사 결과 제시 • 그 후의 변화 • Colorado Columbine 고등학교의 총기사건 후 학교들 영성 훈련 • 관리자들 관리기능개발에 영성 훈련 • 사업과 의식에 대한 국제연차대회에서도 영성 훈련

30. 한 국 • 득점기계 • Trade<Trick • 개인경쟁 품성 됨됨이 기업윤리 약간의 희생 세 계 Spirituality 무엇인가? 한국은? ①사람의 품성 됨됨이와 ②기업윤리 ③타인의 이익을 위해 자신을 기꺼이 내어놓는 것 등 • 기업의 Spirituality활용 • 고객만족을 위한 희생 • Team Play를 위한 양보 • 신뢰와 경쟁력확보를 위한 정직 • 협상에 유리하고 계약획득 위한 겸허 • Dupont Korea, Yuhan-kimberly, E-land

31. 한국기업과 세계 일류 기업의 문화상 • 한국 일반 기업 • 계급조직, 다단계 보고 • 불명하고 자주 바뀌는 목표 • Paper-work, briefing 문화 • Meeting 중 침묵, 밖에서 논란 • 안 되는 이유 수 십 가지 • 관료주의 • 거만함 • 세계 일류 기업 • Flat(최장 5단계) • Atomized, no place to hide, • Clear targets • Meeting은 결정을 전제 • 회의 후 “누가,무엇,언제까지” • 가 거의 결정됨 • Meeting 내에서 적극적 논의 • 밖에서는 One voice • 거짓말은 용서되지 않음 • Open, flexible • 겸손함 T + M S + M T M

32. 성과와 조직문화요소 차이 성과 높은 조직문화 성과 낮은 조직문화

33. 지향하고자 하는 바람직한 문화 이미지 정립 조직문화구축의 기본 틀 정합성 확보 조직 가치 변화주도 핵심 축 경영진 중간 관리층의 리더십 발휘 지향문화가 충실히 구현될 정합성 있는 경영방식구축 ·조직 가치 전파 활동/ ·경영 시스템 재정립 리더십 상징적 활동/ 경영 시스템

34. Nokia사의 조직가치와 가치지향적 행동 • 가치 지향적 • 분석적 행동 • 지식 응용/적용 • 창의성 • 고객지향성 • 주도 성 • 도전적 사고/행동 • 신 아이디어 경청 • 조직가치 • 고객 만족: 경영 중심축은 고객 • 사람 존중: 구성원을 파트너로 • 여기고 존중 • 성취: 공동 목표, 전략달성 노력 • 지속적 학습: 항상 새로운 • 아이디어 성과 개선 방법구축

35. 개선안 마련 계획수립 Interview Feedback Monitoring Step 5 Step 3 Step 4 Step 1 Step 2 Eaton Corporation사의 Plant Visit Process • 조직가치실천 위한 Visit Team 구성: 핵심인재 4명, 본사인사 팀 2명 • 미국과 해외 공장 별로 임의로 약 70여명 선발, 비밀 회의 가짐 • 공장 별 조직가치 실천현황에 대한 인터뷰 • 예) 최근 부서의 의사결정현황, 구성원에 대한 Empowerment 정도 등 • Visit Team은 공장 관리자를 만나서, 인터뷰 결과를 공유 • 개선안제시보다 '현 조직가치 실천상의 문제점' 중심으로 피드백 제공 • 최종 결정은 공장 관리자가 해결하도록 함. • Visit Team이 떠난 후, 공장관리자는 피드백 받은 내용 공유 • 조직문화 개선을 위한 세부 행동 계획 수립 • 공장 별로 활동한 결과 전 공장현황공유, 회사가치실천정도 점검 • 해결해야 할 이슈 도출 및 경영진에 보고 *Imbedding Values Through the Organization. 2001. Corporate Leadership Council

36. Our Solutions : Muscle Building in 3P’s Superior Performance Process People Products • 종업원 개입 • 책임 • 고 성과 • 삼중 훈련 • 적재적소 • 수련 • 고객중심 • 리더십 • 신제품 개발 • 적기 출시 • 6시그마 설계 • 생산가능설계 • 원가지향설계 • 품질지향설계 • Program관리 • 과정통제 • 공급자 관리 • 날렵한 기업 • 속도 • 목표지향 배치 • 시각적 관리 • 재생산 반복적 • 지속적 개선