Entscheidungen in Organisationen (Teil 1)

1. Entscheidungen in Organisationen(Teil 1) Stephan Wolff Institut für Sozial- und Organisationspädagogik Universität Hildesheim Sommersemester 2007

2. Seminar: Entscheidungen in Organisationen Zeit: Mi 10-12 Uhr Raum: D 017 Teilnehmerkreis: MA SOP/OP Modul 1 (andere nach Rücksprache) Inhalt: Einführung in Modelle der organisationswissenschaftlichen Entscheidungsforschung und Vertiefung anhand ausgewählter Fragestellungen und Anwendungsfelder. Die Veranstaltung gliedert sich in einen Vorlesungs- und einen Seminarabschnitt. In der einführenden Vorlesung • möchte ich Hinweise zur Klärung des Verhältnisses von Organisation(stheorie) und Entscheidung(-stheorie) geben; • auf die kognitiven und interaktiven Aspekte von Entscheidungsprozessen zu sprechen kommen; • darstellen, wie organisatorische Entscheidungen unter Bedingungen hoher Unsicherheit und Komplexität ablaufen; • verschiedene Varianten des Rationalitätsbegriffs erörtern; sowie • Strategien für die Beeinflussung von Entscheidungsprozessen im Rahmen von Organisationsentwicklung- und Organisationsberatung diskutieren. • Der Vortrag soll durch Rollen- und Computerspiele, und die Präsentation von exemplarischen Entscheidungskonstellationen konkretisiert werden.

3. Themen für Referate • Der gekonnte Umgang mit Komplexität (Dörner 1983, 1989). • "Wir müssen immer auch den Zusammenhang sehen“: Situative Aspekte der Entscheidungsfindung (Emerson 1983; Wolff 1983, S. 86 ff.)) • (Fatale) Eigentümlichkeiten von Entscheidungen in Gruppen: "Group think“, Eskalation von Commitment und Risikoverschiebung (Janis 1982, Weinert 2004, Staw 1976, Laux 2005). • Vertrauen oder Eigeninteresse: Gefangenen im Dilemma (Dawkins 1995) • “Ernste Spiele” - Entscheidungen als Test und Ausdruck von Identität und sozialer Zugehörigkeit (Geertz 1983; Goffman 1971; Tertilts 1996) • Börsenspiel: Entscheiden im Markt (Abolofia 1996; Knorr-Cetina/Brügger 2004) • Tragische Wahlen: Auswahlprozesse auf Intensivstationen, in Notenkonferenzen und im Fallmanagement (Anspach 1999; Kalthoff 1997 (127-152), 2000; Mehan 1993; Mehan, H./ Hertweck, A./ Meihls, J.L. 1986, Peyrot 1982; Vogd 2004) • Sozial-vertragliche Lösungsfindung: Entscheidung und Verfahren (Luhmann 1969, S. 11-26, 38-54, 201-218) • Bauchentscheidungen: Warum man oft nach Sekunden schon weiß, was los ist (Gladwell 2005) • Einfache Faustregeln und Heuristiken, die uns clever machen (Gigerenzer 2006) • Wie Profis selbst unter hohem Druck vernünftig entscheiden (Klein 2003, Kap 1-5, Klatetzki 2006; Weick/Klein 200o) • Strategie und Entscheidung (Mintzberg u.a. 1976, Mintzberg 2002)

4. Scheinvoraussetzungen • Alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer führen ein e-mail-Tagebuch und senden spätestens einen Tag vor der nächsten Sitzung 3 Rückmeldungen: • Diese drei Einsichten habe ich mitgenommen • Das möchte ich noch klären oder vertiefen • Damit bin ich nicht einverstanden bzw., das sehe ich kritisch an den Veranstalter, der in der nächsten Stunde zu den Rückmeldungen Stellung nimmt. Erwartet werden Tagebucheinträge von mindestens 7 (von 12) Sitzungen und eine resümierende Abschlussstellungnahme zu den drei Kategorien. • Jede Seminarteilnehmerin beteiligt sich zudem aktiv an der Vorbereitung einer Seminarstunde. Dazu finden sich zwei Studierende in einer Arbeitsgruppe zusammen. Das bis zu 30-minütige Referat sollte mit einen kurzen Thesenpapier ergänzt werden. Seminargestaltung (inklusive der Diskussionsleitung) und Rückmeldungen werden zu je 50% gewertet. • Alternative zur Seminargestaltung: eine mündliche Prüfung (15-20 Minuten) zum Stoff des Vorlesungsteils und zweier Seminarstunden

5. Literatur Grundlagen • BEACH, Lee Roy (1997): The Psychology of Decision Making. People in Organizations. Thousand Oaks: Sage. • DÖRNER, Dietrich (1992): Die Logik des Misslingens. Reinbek: Rowohlt. (zur Anschaffung empfohlen) • LUHMANN; Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden/ Opladen: Westdeutscher Verlag. • MARCH, James G. (1994): A Primer on Decision Making. How Decisions Happen. New York: Free Press. Entscheidungsspiele • ANTONS, Klaus (1992): Praxis der Gruppendynamik. 5., überarbeitete und ergänzte Auflage. Göttingen u.a.: Hogrefe. • VESTER, Eric (1999): Ecopolicy. Ravensburg: Müller. Filme: Zeugin der Anklage; Cincinnaty Kid; Thirteen Days

6. Themen und Zeitplan für das Kolloquium (11.4., 18. 4., 25.4. und 2.5. 2007) • Einführung • Entscheidungsübung in Gruppen (Dienstwagen-Übung; vgl. Antons, S. 149 ff.) • Vorlesung: Soziologische Anmerkungen über Organisation und Entscheidung (durch den Veranstalter) • Ecopolicy-Spielen in 5er-Gruppen (4 Kabinettsmitglieder und 1 Beobachter) • Beobachtung und Protokollierung von Entscheidungssituationen

8. LITERATURLISTE ABOLAFIA, Mitchel Y. (1996): Hyper-Rational Gaming. Journal of Contemporary Ethnography 25: 226-50 ANSPACH, Reneé R. (1999): Deciding Who Lives. Fateful Choices in the Intensive-Care Nursery. Berkeley u.a.: University of California Press. AXELROD, Ronald (2005): Die Evolution der Kooperation. 6. Auflage. Oldenburg. BAECKER, Dirk (1994): Postheroisches Management. Ein Vademecum. Berlin: Merve. (Darin: Der Begriff der Entscheidung, S. 156-159; Das Mysterium der Entscheidung, S. 159-162.) BERGER, Ulrike (2003): Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie. S. 127-160 in: A. Kieser (Hg.), Organisationstheorien. Stutt­gart, Berlin, Köln: Kohlhammer (3. Auflage) BUCKHOLDT, David R./ Gubrium, Jaber F. (1979): Doing Staffings. Human Organization 38: 255-264. DAWKINS, Richard (1994): Das egoistische Gen. Ergänzte und überarbeitete Neuauflage. Heidelberg u.a.: Spektrum (darin: Kap. 12: Nette Kerle kommen zuerst ans Ziel) DÖRNER, Dieter (1983): Lohhausen. Vom Umgang mit Unbestimmtheit und Komple­xität. Bern: Huber. DÖRNER, Dietrich (1989): Die Logik des Misslingens. Reinbek: Rowohlt. EMERSON, Richard M. (1983): Holistic Effects in Social Decision Making. Law and Society Review 17: 425-455. GIGERENZER, G. (2006). Einfache Heuristiken für komplexe Entscheidungen. Jahrbuch 2005 der Deutschen Akademie der Naturforscher Leopoldina, 51, 337-343. GIGERENZER, G. (2006): Eingeschränkte Rationalität. MPI-Berlin Ms. GIGERENZER, G. et al. (1999): Simple Heuristics That Make Us Smart. New York, Oxford: Oxford University Press.

9. LITERATURLISTE GLADWELL, M. (2005): Blink. Die Macht des Moments. Frankfurt am Main/ new York: Campus. GOFFMAN, Erving (1971): Wo was los ist - wo es action gibt. In: Ders., Interaktionsrituale. Über Verhalten in direkter Kommunikation. Frankfurt a.M.: Suhrkamp. JANIS, Irving L. (1972): A Perfect Failure: The Bay of Pics. S. 14-49 in ders.: Victims of Groupthink. KAHNMAN, Daniel/ SLOVIC, Paul/TVERSKY, Amos (eds.)(1982):Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge Univer­sity Press. KALTHOFF, Herbert (1997): Das Zensurenpanoptikum. S. 127-152 in ders.: Wohlerzogenheit. Frankfurt/New York: Campus. Kalthoff, Herbert (200): »Wunderbar, richtig«. Zur Praxis des mündlichen Bewertens im Unterricht. Zeitschrift für Erziehungswissenschaft 3: 429-446.  KLEIN, Gary/ WEICK, Karl (2000): Making better decisions. Across the Board 37: 16-22 KNORR-Cetina, K./ Brügger, U. (2003): Globale Mikrostrukturen der Weltgesellschaft. Die virtuellen Gesellschaft von Finanzmärkten. LAUX, Helmut (2005): Elemente des Entscheidungsprozesses in Gruppen. Berlin, Heidelberg. LUHMANN, Niklas (1969): Legitimation durch Verfahren. Neuwied: Luchterhand. LUHMANN, Niklas (1978): Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Ver­lag. MARCH, James. G. (Hg.) (1990): Entscheidung und Organisation. Wiesbaden: Gabler. MARCH, James G. (1994): A Primer on Decision Making. How Decisions Happen. New York: Free Press. MEHAN, Hugh ( 1993): Beneath the Skin and Between the Ears: A Case Study in the politics of Representation. In: Understanding Practice. Edited by S. Chaiklin and J. Lave, 241-268.   New York: Cambridge University Press

10. LITERATURLISTE MEHAN, H./ HERTWECK, A./ MEIHLS, J.L. (1986): Handicapping the Handicapped: Decision Making in Student's Careers. Stanford: Stanford University Press. MINTZBERG, H./ RAISINGHANI, D./ THÉORÈT, A. (1976): The Structure of “Unstructured” Decision Processes. Administrative Science Quarterly 21: 246 ff. NECK, Christopher P./Moorhead, Gregory (1995): Groupthink Remodeled: The Importance of Leadership, Time Pressure, and Methodical Decision-Making Procedures. Human Relations 48: 537-557. PEYROT, Mark (1982): Caseload Management: Choosing Suitable Clienty in a Community Health Clinic Agency. Social Problems 30: 157-167. SIMON, Herbert A. (1993): Homo Rationalis. Die Vernunft im menschlichen Leben. Frankfurt am Main/New York. STAW, Barry M. (1976): Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance 16: 27-44. STAW, B.M./ROSS; J. (1987): Behavior in Escalation Situations. Reasearch in Organizational Behavior 9: 39-78. TERTILTS, H. (1996): Turkish Power Boys. Ethnographie einer Jugendbande. Frankfurt: Suhrkamp VAUGHAN, Diane (1995): The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press. VOGH, W. (2004): Ärztliche Entscheidungsfindung im Krankenhaus. Zeitschrift für Sozioogie, S. 26-47. WEINERT, Ansfried B. (2004): Organisations- und Personalpsychologie.Weinheim, Basel: Beltz.

11. Dienstwagenübung K. Antons, Praxis der Gruppendynamik.Göttingen u.a., 1992, S. 149ff.)Lösungen: 1. Schmitt bekommt neuen Wagen, Schmids Wagen bekommt Meier,Meiers Wagen bekommt Kaiser, Kaisers Wagen wird verkauft, das Geld geht in die Reparatur von Herrn Richters Wagen, Schneider behält Wagen.Vorarbeiter gibt Verantwortung ab.2. Schmitt bekommt Auto, Schmids Wagen an Schneider,… Vorarbeiter gibt Verantwortung ab.3. Schmid bekommt Auto, 4. Schneider bekommt Auto

12. Das Urteil des Paris • Im Streit um den Apfel der Eris wurde der als Knabe ausgesetzte, unerkannt als Hirte in den Idabergen lebende Paris als Richter gefragt. • Den goldenen Apfel mit der Aufschrift "Der Schönsten" hatte die Göttin der Zwietracht Eris auf die Festtafel bei der Hochzeit von Peleus und Thetis geworfen, Zwietracht säend, weil sie nicht geladen war. • Den Apfel beanspruchten die Göttinnen Hera, Athena und Aphrodite. Hera versprach Paris im Falle ihrer Wahl Macht, Athene versprach Weisheit und Aphrodite versprach Liebe.Paris wählte Aphrodite. • Zeus als höchste olympische Instanz zieht sich aus der Affäre und legt das Urteil in die Hand eines Sterblichen. Das ist fatal. Wie soll man sich da entscheiden? Das hat Konsequenzen. So oder so. Schöne Frauen kennen da kein Pardon. • In der Folge wurde Paris als trojanischer Königssohn wieder erkannt und von der königlichen Familie in Troja aufgenommen.

16. Wolfgang Häberle

18. Entscheidung für Jesus?

19. Paradoxie des Entscheidens Only those questions that are in principle undecidable, we can decide. Heinz von Foerster Wirklich Entscheidbares wird in der Organisation nämlich Gegenstand von Subroutinen, die die Entscheidung x-mal wiederholbar machen und den Entscheidungsprozess automatisieren.

20. Die klassische Konzeption der Entscheidung • Entscheidungen beinhalten • eine Handlung • eine Mehrheit von Möglichkeiten • eine bewusste Auswahl aus diesen Möglichkeiten • Die Zurechenbarkeit auf einen Akteur (Person oder Organisation) • Präferenzen, d.h. Vorzugskriterien, nach denen eine Wahl zwischen Alternativen getroffen werden kann • Eine Entscheidung bringt eine Präferenz zum Ausdruck, die im Idealfall nutzenstheoretisch kalkuliert ist: Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Zustands wird mit dem subjektiv erwarteten Wert dieses Zustandes zu einen subjektiv erwarteten Nutzen kombiniert (Subjective-Expected-Utility-Modell). • Unterstellung: stabile Präferenzen, nach ihrer Wertigkeit eindeutig geordnet und dem Entscheider präsent sind. Empirisch erweisen sich Präferenzen aber als situationsabhängig, inkonsistent und nicht unproblematisch zugänglich sind. • Diese Entscheidungstheorie fokussiert den einzelnen isolierten Entscheider und seine möglichst rationale , d.h. objektiv bestimmbare Wahlentscheidung.

21. Getroffen 0-3: 0 (0) 3-7: 7 (0) 7-15: 8 (2) 15-30: 3 (0) 30 +: 3 (1) erlebt Frage: Betrachten Sie die letzte Woche. Wie viele Entscheidungen im Sinne der klassischen Konzeption haben selbst getroffen bzw. erlebt?

22. Übungen • Beschreiben Sie den Verlauf eines Entscheidungsprozesses an dem Sie selbst beteiligt waren (allein oder in einer Gruppe). • Wie kam es dazu, dass Sie in Hildesheim dieses Fach studieren? Schildern Sie den Prozess der Entscheidungsfindung? • Beschreiben Sie den Entscheidungsprozess, der Ihrer letzten Urlaubsreise voranging

24. Die sozialwissenschaftliche Entscheidungskonzeption • Luhmann stellt den Entscheidungsbegriff von subjektiven Präferenzen auf intersubjektive Erwartung um. • Entscheidungen werden grundsätzlich als Kommunikationsereignisse behandelt. D.h., mit "Entscheidung" ist keine bewusstseinsinterne Festlegung, sondern ein soziales Ereignis angesprochen. Derjenige entscheidet, der als Entscheider behandelt wird. • Definition: Eine soziale Handlung ist immer dann als ‚Entscheidung‘ anzusehen, wenn sie auf eine an sie gerichtete Erwartung reagiert (bzw. so verstanden wird). Wir könnten auch sagen: immer dann, wenn sie darauf reagiert, dass sie mit Hilfe von Erwartungen beobachtet wird. Erst die Prognose des Verhaltens macht das Verhalten zur Entscheidung; denn erst die Prognose des Verhaltens macht es möglich, ihr nicht zu folgen. (Luhmann 1984: 594)

25. Die sozialwissenschaftliche Entscheidungskonzeption • Offen bleibt zunächst, • ob es sich um Eigen- oder Fremderwartungen • um vorher oder um nach einem Ereignis formulierte Erwartungen • an einen zurechnungsfähigen Handlungsträger handelt, • ob der betreffende Akteur die ‚Entscheidung‘ als seine Entscheidung sieht und nicht.

26. Entscheidung als Ergebnis von Erwartungen

27. Luhmann zur Entscheidung (1) • Entscheidung ist die Differenz von Wahlmöglichkeit (erfülle ich die Erwartung oder nicht?) und Festlegung. • Entscheidung ist ein Ereignis ohne eigene Dauer • Was geschehen ist, ist dann nicht mehr zu ändern, aber die Kontingenz des Geschehenen (Entscheidung hätte auch anders ausfallen können!) gibt der Gegenwart und Zukunft einen anderen Sinn • Die üblichen Entscheidungstheorien betreuen nur Fälle, in denen feststeht, dass entschieden werden muss, aber nicht feststeht, wie entscheiden werden muss. • Die Theorie rationalen Entscheidens folgt einer kulturell etablierten Situationsdefinition. Die für rationale Auskalkulieren offene Entscheidung ist aber eher ein Sonderfall.

28. Luhmann zur Entscheidung (2) • Entscheidungen sind Beobachtungen. Sie beobachten mit Hilfe von Unterscheidungen, die wir Alternativen nennen. Die Entscheidung bezeichnet diejenige Seite der Alternative, die sie präferiert. • Dass eine Entscheidung stattgefunden hat, kann man nur an ihrem Resultat, also nur retrospektiv erkennen. • Das hat zur Folge, dass es bei der Darstellung von Entscheidungen typischer Weise zu Mystifikationen kommt (Willkür, Motiv, Charisma, Eingebung, Hierarchie, Intuition, Unternehmer) • Diese Formulierungen Luhmanns spielen auf die Vorstellung an, dass juristische Entscheidung Rechtserkenntnis sei. Wenn die Lösung schon vorgezeichnet ist und bloß erkannt zu werden braucht, gibt es nichts zu entscheiden. Ist sie dagegen nicht aus Regeln ableitbar, kann man nicht entscheiden. Darin liegt also das Paradox. Doch obwohl juristische Entscheidungen immer noch gerne als Rechtserkenntnis dargestellt werden, hat sich doch die Jurisprudenz längst von der Vorstellung verabschiedet, dass ihre Urteile kognitiver Natur seien.

29. Luhmann zur Entscheidung (3) • Damit kommen wir dem Überforderungssymptom vieler Manager auf die Spur. Ihnen wird etwas aufgebürdet, mit dem sich Organisationen auseinandersetzen müssten. • Statt der Paradoxie ansichtig zu werden und beispielsweise auf Fehlerfreundlichkeit zu setzen sowie unternehmerisches, also chancen- und risikobehaftetes, scheiternswahrscheinliches Denken zu belohnen, wird von Managern verlangt, sie müssten die komplexe Problemlage so weit analytisch durchdringen, dass sie die Auswirkungen der Globalisierung auf ihr Unternehmen beherrschen können. • Damit sind Unternehmen notwendig (kommunikative) Fassadenerbauer, die sich immerzu mit dem Problem beschäftigen, • nicht durchscheinen zu lassen, dass alles keineswegs so rational zugeht, wie man immer vorzugeben versucht, • dass keiner genau weiß, wie es weitergeht, dass die großen Innovationen ungeplant und die Umsatzzugewinne durch zufällige Konstellationen hervorgerufen wurden.

30. Rückmeldung auf Rückmeldungen • Ein Handeln, das auf (inter-)subjektive Erwartungen reagiert und/oder dem solches unterstellbar ist, wird retrospektiv zu einer Entscheidung: Kauf, Haftung, Delikt, Partnerwahl, Kleiderwahl, Verkehrsbeteiligung, Urlaubsreise. • Prototyp des Entscheidungsinterpreten: der psychiatrische Gutachter. Er prüft • Ob die Person auch anders hätte handeln können • Ob die Person sich der Situation bewusst war und wusste, was sie tat • Ob er ein Motiv hat, so, wie geschehen, zu handeln (Motiviertheit) • Welche Gründe gibt es, die uns ‚zwingen‘, immer einer Erklärung finden zu wollen? (Adam‘s Problem) • Pfadabhängigkeit und ihr kognitives Management (Biographie) • „Gute/ geschlossene Gestalt“ von Entscheidungen (einfach, prägnant) • Wissenschaften, die über Entscheidungen nachdenken (Philosophie, Psychologie, BWL, Soziologie, Mathematik/Spieltheorie, Politikwissenschaft) • Geschlecht und Entscheidung (historisch) • Noch behandelt werden: Emotion, Gruppe, Bauch- und Entscheidung,

31. Motive: Verfahren der Sinnerzeugung (Blum/McHugh 1973) • Regeln des Beobachters: Methode zur Feststellung des geordneten Charakters von Verhalten und der sozialen Kompetenz von Akteuren • Die motivierten Objekte sind Mitglieder sozialer Gebilde: jedes kompetente Gesellschaftsmitglied besitzt nachvollziehbare Motive (manche sind verborgen und müssen von Spezialisten eruiert werden) • Motive haben eine Anwendungsgrammatik: sie erklären Verhalten nicht, aber sie macht es verständlich, indem sie es in eine ‚Grammatik‘ einfügen (mit Regeln z.B. dafür, wie biographische Sachverhalte mit Handlungsweisen zusammenhängen). Problem: wer nach Gründen für ‚Selbstmorde‘ fragt übersieht, dass Selbstmord selbst schon ein Ergebnis der Motiv-Attribution ist) • Motive bestimmen soziale Typen von Personen. • Motivfragen stellen sich insbesondere nach einer problematischen Verhaltensweise. Motive werden aber schon im Handeln selbst erkennbar gemacht (accountable).

32. Eigenschaften von Entscheidungen • Zur Entscheidung wird Handeln erst, wenn es unter Erwartungsdruck steht (Unterstellungen bei Verbotsirrtum und im Verkehrsrecht). • Es wird eigen-motiviertes Handeln erwartet (Verantwortung). • Egal, was auf diese Erwartung hin passiert: es macht Sinn. • Wenn kein Motiv zugeschrieben werden kann (bei Zurechnungsunfähigkeit), ist die Feststellung von Entscheidung nicht möglich. • Entscheidungen besitzen soziologisch gesehen keine eigene Dauer. • Entscheidungen sind soziale Konstruktionen, die schlagartig die Situation verändern. • Bei Entscheidungen bleiben die nicht gewählten Alternativen weiterhin präsent • Eine Entscheidung kann sich retrospektiv verändern, d.h. ein Handeln kann in der Rückschau zu einer Entscheidung werden und umgekehrt.

33. Verbots- und Tatbestandsirrtum • Fehlt dem Täter bei Begehung der Tat die Einsicht, Unrecht zu tun, so handelt er ohne Schuld, wenn er diesen Irrtum nicht vermeiden konnte. Konnte der Täter den Irrtum vermeiden, so kann die Strafe nach § 49 Abs. 1 StGB gemildert werden. • Ein Tatbestandsirrtum behandelt im Strafrecht das Abweichen der Tätervorstellung von der Realität. Wer bei der Begehung einer vorsätzlichen Tat einen Umstand nicht kennt, der zum gesetzlichen Tatbestand der Strafvorschrift gehört, handelt nicht vorsätzlich (§ 16 Abs. 1 S. 1 StGB). Ein Tatbestandsirrtum liegt also vor, wenn der Täter ein oder mehrere Tatbestandsmerkmale objektiv verwirklicht, also tatsächlich eine vorsätzliche Straftat begeht, ohne dies jedoch zu wissen. Der Täter "weiß also nicht, was er tut".

34. Wie entsteht sozialer Entscheidungsdruck? (1) • Unter welchen Bedingungen lässt sich ein personales oder soziales System zu Entscheidungen “erpressen”, anstatt sich nur von Handlung zu Handlung zu reproduzieren, d.h. sich traditionalistisch zu verhalten? • Einfache Gesellschaften sind weitgehend entscheidungslos. Sie bevorzugen Gottesbeweise, Einstimmigkeit und die Einhaltung von Traditionen. • Wer dennoch sich Entscheidungen anmaßt - wie Prometheus - läuft Gefahr, ob seiner “Hybris” von den Göttern aus dem Verkehr gezogen zu werden. • Gesellschaftliche Bedingungen für das Anwachsen von Entscheidungsdruck • In bestimmten historischen Phasen bzw. sozio­kulturellen Kontexten wird eher als in anderen erwartet, dass jeder kompetente Teilnehmer die Erwartungen der anderen - erkennbar - beachtet • Ab dem 16. Jahrhundert finden wir in den europäischen Oberschichten Normierung von gutem Benehmen, Takt und geselliger Konversation - und damit von Zurechenbarkeit. • In der “Risikogesellschaft” Tendenz zur Individualisierung. Vieles, was früher “einfach so” bzw. als “natürlich” galt, wird zur Entscheidung bzw. als Entscheidung zugerechnet bzw. zugemutet (alles wird zur Entscheidung)

35. Wie entsteht sozialer Entscheidungsdruck? (2) • Standardisierung von Verhaltenserwartungen • Anwachsen der Gesetze, Verordnungen und Verträge forciert Erwartungen und ihre Ausdifferenzierung (Verbotsirrtum). • Normierung bedingt, dass der Erwartende auch im Enttäuschungsfall zu seiner Erwartung steht; und das wiederum macht es nötig, dass er seine Erwartung zur Vorwarnung eindeutig kommuniziert. • Wichtige Rolle spielen Bücher des guten Benehmens (vgl. Norbert Elias zum „Zivilisationsprozess“) • Formale Organisation sozialer Systeme. • In Organisationen ist man nur aufgrund (s-) einer Entscheidung Mitglied; alles relevante Handeln in der Organisation kann als ein Entscheiden behandelt werden • Entscheiden wird im komplexen Organisationen reflexiv. Man trifft dann Entscheidungen über Entscheidungen • Selbst Routinehandeln wird als Wiederholung einer einmal getroffenen Entscheidung aufgefasst und sanktioniert • Viele Eigenheiten des Verhaltens in Bürokraten sind als Anpassung an Entscheidungsdruck und als Suche nach gefahrlosen und sicheren, Verhaltensweisen, die notfalls als begründbare Entscheidungen dargestellt werden können.

36. Entscheidung und Organisation (1) • Organisatorische Entscheidungen sind solche, die auf formale Erwartungen bezogen werden können. • Entscheidungen müssen nicht “wirklich” entschieden werden. Alle Beteiligten müssen nur davon ausgehen (unterstellen), dass alle relevante Handlungen als Entscheidungen aufgefasst werden können. • Die soziale Realität des Entscheidens in Organisationen ist Ergebnis einer sozialen Konstruktion (für deren Glücken ein Mindestmass an sozialer Plausibilität vorliegen muss!). • Definition: Organisationen sind soziale Systeme, die sich erlauben, menschliches Verhalten so zu behandeln, als ob es ein Entscheiden wäre. ... Organisationssysteme sind soziale Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und Entscheidungen wechselseitig miteinander verknüpfen. (Luhmann)

37. Entscheidung und Organisation (2) • Überwiegend orientieren sich organisationstheoretische Forschungen am Optimierungsmodell der rationalen Wahl. • Deren Unterstellung: Organisationen und Entscheider strebten von selbst nach Rationalität. Da sie dies empirisch in vielen Fällen nicht tun, produzieren diese Ansätze eine Unzahl an Organisationspathologien und (scheinbaren) Irrationalitäten, Biases, Fehler usw. • Systemtheoretische Position: Eine Organisation ist ein Sozialsystem, das sich selbst durch Verfahren der Eigenzurechnungvon Entscheidungen von der Umwelt unterscheiden kann. • Die Frage, was in organisierten Systemen Entscheidungen und Kriterien für rationale Entscheidungen sind, muss durch Verweis auf das betreffende System beantwortet werden. Externe, etwa von der Wissenschaft herangetragene Kriterien und Zumutungen für vernünftiges Entscheiden (‚rational choice‘) bleiben daher vielfach vergeblich und unangemessen.

38. Entscheidung und Organisation (3) • Ein Beobachter kann feststellen, dass es externe Gründe für eine Entscheidung gegeben hat. Für das System selbst sind lediglich die Entscheidungen des Systems die Gründe für die Entscheidungen des Systems; denn nur auf diese Weise kann das System Selbstzurechnung und Fremdzurechnung von Ereignissen unterscheiden. • Organisationen müssen aus pragmatischen Gründen ihre Entscheidungshaltigkeit steuern. Das Vermeiden von unnötigen bzw. unerwünschten Entscheidungen ist eine Kunst. • Juristen sind darin Meister: sie prüfen die Zuständigkeit/ Zulässigkeit einer Anfrage mit dem Ziel, sich so wenig wie möglich als Entscheider (d.h. als Organisation) engagieren zu müssen. • Jeder Entscheider muss Wert darauf legen, später als jemand zu erscheinen, der es vorher gewusst hat (bzw. es nicht wissen konnte) - der sich also eintretende Erfolge selbst zurechnen und etwaige Misserfolge als fremdverschuldet abtun bzw. als das kleinere Übel relativieren kann.

39. Entscheidung und Organisation (4) • Organisatorische Strukturen bilden sich als Entscheidungsprämissen (Simon). Man kann drei Möglichkeiten unterscheiden: • Organisationen stellen Entscheidungsprogramme auf. Zweckprogramme zielen auf einen bestimmten Output ab; Konditionalprogramme begrenzen für den Fall eines bestimmten Inputs den Spielraum für richtiges Entscheiden. • Organisationen können die Kommunikationswege festlegen, auf denen Informationen mit Bindungswirkung im System zirkulieren (Zuständigkeits- und Zeichnungsregelungen) • Sie können über die Rekrutierung und Sozialisation der Mitarbeiter die Art und Richtung von deren Entscheidungen beeinflussen (ins. Professionelle). Personal bezogene Strukturen haben den Nachteil, dass sich Personen nur langsam ändern. Ihre "Um­programmierung" (durch Schulung, Kontrolle oder Freisetzung) löst hohe Transaktionskosten aus. • Die Bündelung dieser drei Beeinflussungsmöglichkeiten (programmatisch, netzwerkartig, personal) ist - dem Weber’schen Idealtyp nach - die Stelle. In ihr treffen Entscheidungsvorgaben, Kommunikationswege und persönliche Kompetenzen zusammen. Über Stellen lassen sich Entscheidungen programmieren.

40. Wie funktioniert eine Bürokratie-Reform?

41. Organisation und Bürokratie (1) • Bürokratien sind auf die Anfertigung von Entscheidungen spezialisiert. • Ihr Wachstum durch interne Differenzierung kennt keine Stopregel. Entscheidungen sind nämlich ein beliebig dekomponierbares Material. • Bürokratien können nach innen wachsen, indem sie die Entscheidungen weiter und weiter in Subentscheidungen zerlegen (Delegation) oder indem sie die Zustimmungserfordernisse erhöhen (Demokratisierung). • Mit dem Grad der Differenzierung von Entscheidung(sprozess)en steigt deren Nutzbarkeit für andere als die ursprünglichen Zwecke. Auf diese Weise können sie sich “verfilzen” und Parasiten anlocken. • Bürokratien sind ängstlich und risikoscheu. Da erwartet wird, dass sich jedes dienstliche Verhalten als Entscheidung darstellen lässt - gerade dann, wenn etwas schief geht – finden wir ausgefeilte Absicherungsstrategien und eine Präferenz für Entscheidungen, bei denen am wenigsten Unerwartetes passieren kann.

42. Organisation und Bürokratie (2) • Delegation von Entscheidungen erfordert ihre Dekomposition in sachlicher Hinsicht, Demokratisierung verlangt Dekomposition in sozialer Hinsicht, in Subentscheidungen über direkte oder indirekte (repräsentative) Zustimmung zu oder Ablehnung von Entscheidungen. • Die Notwendigkeit, Beteiligung zu organisieren, steigert indirekt den Entscheidungsbedarf, und erzeugt im Sog anfallender Entscheidungen die Notwendigkeit, Meinungen zu haben, oder diese zumindest ad hoc zu entwickeln, selbst bei Themen, zu denen man nichts zu sagen hat. • Sie erzeigt eine Unzahl von Parasiten, die Entscheidungen für ganz andere, d.h. ihre eigenen Zwecke zu nutzen bereit sind. • Termine und Fristen sind in der Praxis wichtig für die Beherrschung ausufernder Entscheidungsprozesse ("I don't want it good, I want it Tuesday").

43. Organisation und Bürokratie (3) • Bürokratie lässt sich meist nur gemäß der Strategie des Mehrdesselben verändern. Jede Änderung verlangt ihrerseits den Einsatz von Entscheidungen und damit die Wiederverwendung gerade derjenigen Mittel, die die Probleme ursprünglich erzeugt hatten. • Bürokratien sind Meister in der “science of muddling through” (Lindblom 1959). Sie bevorzugen Entscheidungen, die auf ein “hedge-clipping” und nicht solche, die auf ein “tree-felling” hinauslaufen (Connolly 1988: 37) • Ihr Informationsverhalten richtet sich auf die positiven Seiten des Kurses mit dem höchsten Sicherheitswert (vgl. Simon’s Ausführungen über “selektive Wahrnehmung”)

46. Gesellschaftstheoretische Aspekte des Entscheidens (1) • In modernen Gesellschaften wird mehr Entscheiden verlangt als in älteren Gesellschaftsformationen. • Nahezu alle Strukturen sind durch Entscheidungen gebildet und können durch Entscheidungen geändert werden. Das gilt • für die Wahl von Regierungen und • für das durchgehend positive Recht, • für den Stand der Forschung, von dem weitere Forschung auszugehen hat • für Kapitalinvestitionen im Inland und Ausland, • für das Angebot und für die Wahl einer Berufsausbildung • für alles, was als Realität angenommen wird, weil Massenmedien darüber berichten • selbst Religion ist zur Sache von Angebot und Entscheidung geworden • ebenso Eheschließung mitsamt der Frage, ob und wann man Kinder haben will und wie viele. • Dieser Entscheidungszuwachs trägt dazu bei, dass sich ein Kontingenzbe-wusstsein (kontingent = auch anders möglich), eine permanente Suche nach Alternativen ausbreitet (zumal die getroffenen Entscheidungen immer auch anders - und vielleicht besser - hätten ausfallen können und damit zur Revision einladen).

47. Gesellschaftstheoretische Aspekte des Entscheidens (2) • Es erhöht sich der Entscheidungsdruck - allerdings ohne dass diese auslösenden Bedingungen entsprechende Kriterien mitgäben (erhöhte Entscheidungslasten ohne entsprechende Rationalitätsvorsorge). • Die Wissenschaft (aber auch die Religion) stößt hier an ihre eigenen Grenzen (Opportunismus des Gutachtenwesens, Fundamentalismus). • Diese Gemengelage ist nur fiktiv mit den Differenzschema rational/ irrational bzw. richtig/falsch zu ordnen (Ambivalenz). • Die Explosion von Entscheidungsnotwendigkeiten führt zu einer stärkeren Wahrnehmung von Risiken, weshalb man die moderne Gesellschaft auch als “Risikogesellschaft” gezeichnet (Beck 1986). • Das heutige Problem mit Entscheidungen liegt also nicht (nur) in den klassischen Entscheidungsschwierigkeiten oder in den Rationalitätsdefiziten, sondern in den Schwierigkeiten des Überlebens unter Entscheidungsdruck.

48. Gesellschaftstheoretische Aspekte des Entscheidens (3) • Die sicherste Linie besteht in der Konformität. Auch eingesehener Unsinn wird mitgemacht, da man anderenfalls als Entscheider auffallen und erklärungspflichtig würde (‚Status quo als Argument‘). • Eine andere Strategie ist die Zurechnungsverschiebung. Man weicht nur (bzw. vor allem) dann ab, wenn man die Entscheidung und die Verantwortung für die Folgen extern zurechnen kann (d.h. vermeintlich nur auf “Sachzwänge” reagiert). • Eine dritte Möglichkeit ist die Selektion von Konflikten: Man legt Wert darauf, sich gegen bestimmte Erwartungen zu entscheiden, weil man aus dem Konflikt Nutzen ziehen oder Prestige gewinnen kann. Man definiert bestimmte Erwartungen als Druck, als Pression, als Repression, um für die Entscheidung dagegen besondere Qualität zu gewinnen (Anschauungsmaterial: der sog. “Kalte Krieg”). • So werden auch Nicht-Entscheidungen als Entscheidungen beobachtbar. (eine positive Version von Konformität!)

49. Durchgehende Themen der Entscheidungsforschung • Sind Entscheidungen • eher als Wahlen („choice-based“) oder aber als regelgeleitetes bzw. regelorientiertes Handeln („rule-based“) anzusehen? • Entsprechen Entscheidungen einer Logik der Folgebeziehung, indem sie auf Wahlen zwischen Alternativen nach Bewertung ihrer Folgen im Hinblick auf vorgängige Präferenzen darstellen? • Folgen sie einer Logik der Angemessenheit, also der Entsprechung zu Identitäten und Rollen der Entscheidenden? Stellen sie Anpassungen an soziale Situationen und Verhaltensanforderungen dar? • Sind Entscheidungen • eher Gelegenheiten, in denen Individuen und Organisationen Klarheit erreichen und Eindeutigkeit herstellen, • oder sind sie Gelegenheiten, bei denen Inkonsistenz und Ambiguität offen gelegt, ausgenutzt und erweitert werden? (z.B. Abstimmungen auf Parteitagen und in Gremien)

50. Durchgehende Themen der Entscheidungsforschung • Ist Entscheiden eine instrumentelle Tätigkeit oder eher eine interpretative Tätigkeit? • Versteht man Entscheidungen besser, wenn man sie zu einem Problemlösungskalkül in Beziehung setzt? (Computerprogramm) • Oder indem man sie mit Bemühungen, individuellen oder sozialen Sinn zu konstituieren, zusammenbringt? (‚In den Krieg ziehen‘) 4 Sollte man die Ergebnisse von Entscheidungsprozessen primär dem Handeln autonomer Akteure zuschreiben, oder sie nicht besser vor dem Hintergrund einer interaktiver Ökologie interpretieren? • Kann man Entscheidungen überhaupt auf Intentionen, Identitäten und Interessen einzelner zurückführen? • Oder ergeben sich Entscheidungen als Resultante situativer Einflüsse und Konstellationen? Wie frei sind wir bei unseren Entscheidungen?