Organizações, Sistemas e Métodos (OSM)

1. Organizações, Sistemas e Métodos (OSM) Contatos: 4009-5172 residecoadm@yahoo.com.br Residência de Economia e Administração do Hospital Universitário da UFJF – HU/UFJF

2. OSM PROGRAMA:1) Conceitos gerais2) Estruturas organizacionais3) Processo organizador4) Gráficos de processamento5) Apostila Visio 2003

3. OSM: Conceitos gerais • Técnica de fusão das funções administrativas de: • Visa a determinação, implantação, acompanhamento e manutenção de um novo padrão de conduta. Organização Análise Planejamento

4. Introdução ao Estudo de O S M • O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. • O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, diversos recursos tecnológicos dão suporte à tomada de decisão.

5. Denominações usuais de OSM • Organização, Métodos e Qualidade • Organização e Métodos • Análise, Sistemas e Informações • Desenvolvimento Organizacional • Organização, Sistemas, Métodos e Informações • Planejamento e Métodos • Sistemas Administrativos • Análise Administrativa

6. OSM é ... • Racionalização Administrativa e Operacional • Criatividade • Processo de Melhoria Contínua • Luta contra os Desperdícios • Simplificação do fluxo de trabalho • Aumento da produtividade

7. Ferramenta de competitividade • Mudança de paradigmas • Identificação dos problemas e busca de soluções • Estudos de ambiência / Estresse • Treinamento de usuários / novas tecnologias • Planejamento Estratégico • Modernidade Organizacional e Sistêmica

8. Objetivos Básicos de OSM • Racionalizar os processos administrativos e operacionais • Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) • Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) • Processar a sinergia interdepartamental • Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes

9. Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade • Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9000/14000) • Minimizar os custos com a documentação • Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações • Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”) • Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional

10. Assistência RH Contratos O&M Financeiro Compras UIA Faturamento MKT Contabilidade

11. Perfil Profissional • Conhecimentos especializados • Pesquisador • Facilidade de relacionamento humano • Versatilidade e visão empresarial • Poder de criatividade • Capacidade de análise e síntese • Paciência e perseverança • Boa percepção • Reputação profissional

12. Posição Estrutural do Órgão A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA O S M ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING

13. O Processo de MudançaVídeo: “Quem mexeu no meu queijo?” • 1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) • 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) • 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir)

14. OPERACIONALIZAÇÃO • Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los. • Tratar igualmente os clientes internos e externos. • Desenvolver o relacionamento interpessoal.

15. Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. • Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas. • Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção. • Fazer com que cada empregado tenha orgulho de trabalhar na empresa.

16. A Qualidade na Estrutura Organizacional • Estrutura organizacional: Resultado do planejamento da empresa, sendo seus limites delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional. • Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade se os seus processos estiveremmapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

17. Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da necessidade de evolução das empresas em produtividade e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.

18. FATORES A CONSIDERAR NA CONCEPÇÃO ESTRUTURAL • Uma sólida sinergia interdepartamental; • Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações; Clientes Sociedade Acionistas Empresa Fornecedores Concorrentes Bancos Sindicatos Governo

19. Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantêm contato direto com os clientes; • Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; • Utilizar o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

20. Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade. • Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “comandando” a empresa; • Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”;

21. Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo: a satisfação dos clientes; • Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles; • Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes; • Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

22. Modelos de Estruturas Organizacionais • Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. • As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

23. Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. • Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica.

24. Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. • Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

25. Estruturas ClássicasLinear • Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

26. A B C C1 C2 C3 B1 B2 B3

27. Estruturas ClássicasFuncional • Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

28. Gerência Geral Supervisão Planejamento Supervisão Processo Supervisão Inspeção Supervisão Base documental Planejam Equipe controle Equipe processo Equipe manutenção Equipe Qualidade Executam

29. Estruturas ClássicasLinear-Funcional • Linear-Funcional ou linha-staff (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

30. A Staff B C B1 B2 B3 C1 C2 C3

31. Estruturas ClássicasComissional ou Colegiada • Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente, são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

32. Conselho Administrativo Presidência O&M O&M Diretoria Executivo Diretoria de operações Diretoria ADM e Financeira Diretoria Comercial

33. Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional • Com base na Função Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

34. Estruturas ModernasMatricial • Matricial Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial. Apresenta duas características básicas: • Com relação à autoridade: Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. • Com relação à mobilidade dos funcionários: Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

35. A B C Projeto A B1 B2 B3 C1 C2 C3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 Projeto B

36. Estruturas ModernasPor Projetos • Por Projetos Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto.

38. Estruturas Pós-Modernas • Estruturas Pós-Modernas São organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

39. Análise Funcional / Estrutural • É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais. • Levantamento • Identificar os objetivos da empresa • Funções e atividades desenvolvidas • Identificação dos critérios de departamentalização

40. Análise • Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes • Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização • Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições

41. O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

42. Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural: • Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; • Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

43. Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; • Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

44. Gráficos de organizaçãoe controle: Organogramas CONCEITO • Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

45. Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar em um ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

46. Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais utilizado, o clássico (vertical ou retangular) • É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

47. Decisão Superior Assessoria Decisão Intermediária Decisão Intermediária Operacionais Operacionais

48. TÉCNICAS PARA CONSTRUÇÃO • Representação dos órgãos 1. Assessores – ligados à linha: relacionado ao órgão 2. Assistentes – ligados ao órgão: relacionados à pessoa Diretoria Diretoria 2 1

49. Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção Ônibus Tratores Caminhões Automóveis

50. ● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico ● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor