Análisis Externo e Interno y Estrategias

1. Análisis Externo e Interno y Estrategias

2. Análisis Externo • Los gerentes tienen que saber sobre: • Competencia • Legislación nueva va a afectar a la organización • Ofertas de mano de obra, etc. Los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para conocer qué tendencias y qué cambios ocurren

3. Análisis Externo Los gerentes deben conocer el entorno externo para establecer las estrategiasadecuadas Se debe evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y amenazas que haya que contrarrestar

4. Análisis Interno Conocer y evaluar los recursos de la organización (capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales

5. Análisis Interno Las actividades que la organización hace bien o recurso exclusivos son sus fortalezas Las actividades que la organización NO hace bien o recursos que no tiene son sus debilidades La combinación de los análisis externos e internos se llama análisis FODA

6. ESTRATEGIAS Los gerente deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente Corregir las debilidades de la organización y menguar las amenazas

7. ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

8. Estrategias Genéricas Tienen por objetivo superar a los competidores de la industria

9. Estrategias Genéricas • Dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño en la industria • Liderazgo global en costos • Diferenciación • Segmentación

10. Liderazgo global en costos • Costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos • Exige • Construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente • Control en gastos variables y fijos • Minimizar costos en I&d; fuerza de ventas, publicidad y otras

11. Liderazgo global en costos • Para alcanzar el liderazgo en costos globales se Requiere: • Participación considerable en el mercado • Acceso preferencial a las materias primas • Fuerte inversión de capital en equipos modernos • Precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para aumentar la participación en el mercado Ofrece: • Ahorro en las compras • Altos márgenes de beneficio

12. Diferenciación Se basa en diferenciar el producto o servicio que la empresa ofrece dentro de la industria, es decir que se perciba como único. Se logra con: El diseño o la imagen de marca La tecnología El servicio al cliente Redes de distribución Calidad del producto o servicio

13. Diferenciación • Ofrece • Rendimientos superiores al promedio • Protección en contra de la competencia • Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad de los consumidores y al carácter especial del producto

14. Diferenciación • Impide • Conseguir una gran participación en el mercado • Requiere • Investigación extensiva • Materiales de gran calidad • Fuerte apoyo a los consumidores

15. Segmentación • Se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico • La segmentación sirve para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil

16. Segmentación • Procura dar un servicio excelente a un mercado particular • Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos • Se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado

17. Estrategias Genéricas Ventajas Estratégicas Bajos Costos Cualidad Distintiva Toda la Industria Posicionamiento Estratégico Sólo un segmento Segmentación

18. Ejemplo Dos empresas líderes de la industria Estadounidense de sillas de ruedas: Invacare con un 37% de participación de mercado y Quickie con un 19% de participación. Quickie tiene costos 10% mayores que Invacare, pero vende sus productos a precios 15% más altos, obteniendo un margen mayor que Invacare (Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta mayor)

19. Ejemplo Quickie tiene una estrategia de diferenciación Invacare tiene una estrategia de bajos costos Quickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad pero más caras, con mejores diseños, de colores, marco de aluminio en vez de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las personas más jóvenes

20. Estrategias Competitivas Las estrategias competitivas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas, tanto en la organización como en el entorno Fuente: Philip Kotler

21. Estrategia Competitiva • Estrategias de Kotler y Singh • Atienden a la cuota de mercado que se posee y al tipo de acciones que se desarrollan en relación a los competidores

22. Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: • Desarrollo del mercado • Desarrollo de nuevos segmentos • Descubrir y promover nuevas ocasiones de uso o consumo del producto • Aumentar la frecuencia de uso o consumo • Inconveniente: • El líder no sólo se beneficia a sí mismo, sino a la industria (competidores)

23. Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: • Ampliación cuota de mercado • Creación de nuevas marcas • Incentivación directa a clientes de la competencia • Inconvenientes • Ampliar la cuota de mercado más allá de cierto umbral deteriora la rentabilidad • Una posición de gran dominio hace a la empresa objeto de atención y desconfianza de las autoridades y asociaciones de consumidores

24. Estrategias de Líder Tres estrategias básicas: • Defensa de la cuota de mercado • Innovación de producto permanente para desanimar a la competencia • Extensión de gama de productos para cubrir todos los segmentos • Distribución intensiva • Bloquear los movimientos de la competencia

25. Estrategias de Retador Desafían de manera abierta y agresiva al líder Opciones tácticas: • Ataque frontal exige superioridad de fuerza por parte del retador, se busca una debilidad en un punto importante del líder y atacarlo • Ataque lateral se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado (ej. canales de distribución, regiones donde su presencia es escasa)

26. Estrategias de Retador Desafían de manera abierta y agresiva al líder Opciones tácticas: • Ataque por rodeo es un ataque relámpago por varios frentes a la vez, sólo es practicable si el retador tiene muchos recursos • Ataque de guerrillas pequeños e intermitentes ataques en diferentes flancos que permitan obtener pequeños avances pero seguros

27. Opciones Tácticas de ataque

28. Estrategia de Seguidor Siguen al líder, porque atacarlo les perjudicaría más que les beneficiaría Se conforman con una cuota de mercado pequeña porque pese a ello, en muchos casos, gozan de gran rentabilidad

29. Estrategias de Especialista Especialización en un nicho de mercado de escaso interés (o aún no descubierto) para las grandes empresas Las empresas especialistas suelen ser de reducido tamaño