Desarrollo de Potencial y Desarrollo de Carrera

1. Desarrollo de Potencial y Desarrollo de Carrera ¿Cuáles son mis posibilidades de crecimiento? Situaciones en empresas grandes y en Pymes Programa de Estrategia, Gestión y Liderazgo de los Recursos Humanos 2008 Silvia Pieretti

2. Agenda 1era. Sesión • Desarrollo de Potencial El Desarrollo en el nuevo contexto laboral. Qué es el Potencial? Cómo podemos identificarlo y medirlo? Cómo diferenciarlo de la Performance? Cómo se relaciona con el Desarrollo? 2 da. Sesión • Desarrollo o Carrera? Planificación del Desarrollo en empresas grandes y en Pymes. La Agenda El Proceso de People Review. Las distintas rutas para el Desarrollo 3 era. Sesión • Algunas Herramientas de Planificación y Gestión del Desarrollo • 4 ta. Sesión • El Autodesarrollo. Algunas Herramientas

3. El Desarrollo de las Personas en el Nuevo Contexto Laboral • Haycompañíasque piensan que quienes mejor se desempeñan llegarán naturalmente a la cima. • Otras compañías creen que el talento puede comprarse y tratan de reclutar ejecutivos de otras organizaciones. • El talento se puede conseguir afuera, pero las mejores compañías se preocupan por desarrollarlo en casa.

4. El Desarrollo de las Personas en el Nuevo Contexto Laboral Discutan en grupo: Cuáles son los principales problemas en el desarrollo de las personas que enfrentan hoy en su empresa? Hagan un listado de esos problemas e identifiquen los que consideran más críticos en el contexto actual.

5. Agenda 1° Parte • Desarrollo de Potencial • Qué es el Potencial? • Cómo podemos identificarlo y medirlo? • Cómo diferenciarlo de la Performance? • Cómo se relaciona con el Desarrollo?

6. Evaluación de Performance y Potencial • Qué es la Performance? • Es el nivel de contribución de cada persona al logro de los objetivos (Individuales y Grupales) de la empresa. • Mide nivel de cumplimiento objetivos, resultados logrados en la gestión y competencias aplicadas. Tiempo Pasado • Qué? Rendimiento + Cómo? Desempeño • Output: Plan de Mejora de la Performance • Comunicación: es importante su devolución en una entrevista. • Qué es el Potencial? • Son las Capacidades que determinan las posibilidades de desarrollo y crecimiento de una persona en la organización. • Envase • Mide los niveles que puede crecer una persona en la organización. Tiempo futuro Pronóstico. • Según la organización, se miden distintas Capacidades. • Output: Plan de Desarrollo Individual (PDI) • Comunicación: generalmente no se comunica

7. Evaluación de Performance y Potencial Es importante no confundir Competencias con Capacidades Esto es NO confundir Performance y Potencial Pasado Futuro

8. La definición de Alto Potencial aplica de la misma forma en cualquier cultura y/o empresa ?

9. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas • La definición del potencial del empleado se ha vuelto más compleja y contradictoria, • conforme al mercado, empresa y cultura. • Algunas definiciones de potencial: El potencial para desempeño a futuro se puede pronosticar mejor mediante el desempeño actual en el trabajo El potencial depende de la capacidad innata para aprender de la experiencia en el trabajo. El potencial se basa en la aptitud o capacidad de liderazgo. El potencial para el éxito a futuro está determinado por la motivación del empleado para tener éxito.

10. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas Discutan en grupo sobre estas definiciones. Identifican o agreguen la que utilizan en su Compañía o grupo de trabajo. Justifiquen la definición elegida.

11. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas • Qué preguntarnos al momento de evaluar la Capacidad Potencial de una persona: • ¿Cual es el nivel más alto de la organización (máximo nivel de responsabilidad) • en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido? • Teniendo en cuenta: • Su talento innato y natural (sus caballos de fuerza - materia prima) • La complejidad de sus procesos mentales y cognoscitivos • Sus esquemas de razonamiento y modelos de pensamiento

12. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas

13. Impulsores del Potencial De un estudio realizado sobre 300 impulsores, menos de 80 mejoran el potencial en un 15%, la gran mayoria mueve muy poco El potencial y algunos impulsores matan el potencial del empleado • Qué podemos hacer para impulsar el Potencial? • Enfocar en las estrategias de alto impacto para apalancar el potencial • Rodear a las personas de más alto potencial de personas de alta calidad • Identificar los supervisores deficientes ya que tienen un impacto negativo persistente en los altos potencial • El cambio excesivo de supervisores mata el Potencial • Enfoque en los colegas y reportes directos, presencia o ausencia tiene su impacto

14. Algunas Conclusiones sobre el Potencial • El Potencial difiere poco por función o nivel, pero si difiere significativamente por organización. • Las metodologias actuales de identificación que se basan en el desempeño del empleado o sus habilidades del liderazgo no pronostican de forma confiable el Potencial. • En las organizaciones con mayores niveles de potencial, uno de cada tres empleados tiene el potencial de ser de alto desempeño en el siguiente nivel • En las organzaciones con el menor potencial, menos de 1 de cada 100 empleados tiene el potencial de ser alto desempeño en el siguiente nivel • La mayoria de las organizaciones enfrenta una escasez general de potencial • La antigüedad y la experiencia no pronostican el potencial mejor que si se usara el desempeño unicamente • El alto desempeño tampoco pronostica el potencial, ya que el desempeño no es una medida precisa del potencial • El Potencial no es innato ni inmovible, más bien florece en el ambiente apropiado y como respuesta a estrategias de desarrollo bien aplicadas

15. Agenda 2° Parte • Desarrollo o Carrera? • El Ciclo de Vida del Empleado • Planificación del Desarrollo en empresas grandes y en Pymes. La agenda • El Proceso de People Review. • Las distintas rutas para el Desarrollo

16. Atracción Retención Compromiso Desarrollo El Ciclo de Vida del Empleado Atraer a los mejores Customizar propuestas Valor marca de empleos Política y Programas de retención del personal Promover el Compromiso con prácticas de RH Planificar el desarrollo y aprovechar capacidades al máximo

17. Carrera y Desarrollo no son lo mismo … El concepto de Carrera se refiere a las diferentes posiciones que pueda ocupar una persona a lo largo de su vida profesional y no sólo estará condicionada por las características profesionales de cada persona sino tambien por las oportunidades que existan en el medio laboral en que trabaje. El concepto de Desarrollo se refiere al conjunto de acciones cuyo objetivo es generar un proceso continuo de aprendizaje que produzca en las personas cambios de conducta y mejora o desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes (que llamaremos competencias) contribuyendo así a la efectividad organizacional. El desafio es alinear las necesidades del negocio - organización con las necesidades de la persona

18. Perspectivas del Desarrollo • El desarrollo en una organización puede abordarse desde: • La perspectiva de la Empresa • La perspectiva del Jefe • La perspectiva de la Persona

19. Perspectivas del Desarrollo El Desarrollo es Herramienta Generar un proceso continuo de aprendizaje que produzca cambios de conducta y mejora o desarrollo de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. Diagnosticar, definir y coordinar Planes de Desarrollo para poblaciones y personas clave. People Review La Empresa Conocer las fortalezas y áreas de oportunidad de sus colaboradores en el marco de su función actual y en este marco trabajar aquellas acciones que estén en su ámbito de acción. Seguimiento del desarrollo del personal clave Plan Individual Desarrollo (PID) El Jefe ó Resp. Del Desarrollo Conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad para tomar la mejor decisión ante las oportunidades que se le presenten. Trabajar en un plan de mejora de la performance, con acciones en el trabajo que fortalezcan su desempeño Plan de Autodesarrollo (PAD) La Persona

20. Cada Persona Es el principal responsable de su desarrollo más allá de lo que haga la empresa, aprovechando las acciones planificadas y buscando oportunidades complementarias para su crecimiento personal y profesional. Desarrollo - Responsabilidades Responsables de cada área Son los responsables de la previsión de las necesidades de su área y del desarrollo de su personal. Su rol es clave en la planificación, implementación y seguimiento de las acciones de desarrollo Recursos Humanos Diseña y activa la planificación de las acciones de desarrollo de la Empresa, atendiendo los requerimientos individuales y las necesidades organizacionales.

21. Rol de la Dirección en el Desarrollo de las Personas • Favorecer el uso pleno del potencial individual de las personas. Dar prioridad al desarrollo. • Hacer regir el principio del mérito en la organización, valorizando el talento para cubrir las posiciones estratégicas. • Promover y desarrollar a todos los empleados teniendo en cuenta su capacidad y potencial, dentro de las oportunidades existentes. • Lograr una visión global y un balance del pool de talentos de la organización Sin compromiso de la dirección es imposible Atraer, Comprometer, Desarrollar y Retener

22. Agenda de Desarrollo Proceso de People Review Planeamiento De Personal Implementación y Seguimiento Planeamiento Del Desarrollo Areas/ Subareas Key Positions Key People • - Identificación y agrupación de areas/subareas • - Relevamiento cuantitativo de dotación por área • Análisis cualitativo (demografía) • Identificación de areas/posiciones clave • - Análisis de ocupante actual - Perfil– problemas • de cobertura/cuadros de reemplazo/problemas de • sucesión • - Análisis de personas clave por Area • y posiciones clave. • Definición de los • caminos críticos • para el desarrollo • - Planes de desarrollo • genéricos • - Planes de desarrollo • individual • - Evaluación • de Performance • - Evaluación • de Potencial • - Autoevaluación • y Contexto • Laboral • Actividades y • reuniones con las • Jefaturas • y dirección - Salidas vegetativas - Necesidades de cambio de mix - Necesidades de Ingresos/críticos

23. Agenda de Desarrollo Identificación de Areas y Subáreas por cluster de conocimiento Definición de Posiciones Clave • Alta incidencia en los resultados del negocio • Alta inversion en desarrollo (conocimiento complejo y dificil de encontrar en el mercado) • Gran dificultad geografica y/o movilidad intensa Definición de Personas Clave • Todas las posiciones gerenciales • Personal AP (Alto Potencial) • Personal Promovible • Tecnólogos • Talent Pool

24. El Proceso del People Review AGENDA • Revisión acciones de trabajo llevadas a cabo desde última reunión. Proceso contínuo y sistematico! • Mapa evaluaciones Perf/Pot • Revisión Puesto clave. Perfiles ocupantes actuales • Zoom Mapa Global de evaluaciones Potencial/cruce por niveles • Análisis individual de las personas evaluadas clave • Planes de desarrollo Individual (acciones concretas/tiempo) Contexto-Negocio Relevar Estrategia del negocio global / área y eventos previsibles que impactarán en los RRHH Indicadores demográficos generales. Flujo general OUTPUTS ESPERADOS Discusión y propuesta cobertura de posiciones clave Planes de desarrollo/desvinculación/ cambios de mix/incorporación Pools en preparación El Pool de Talentos le pertenece a la Organización, no a los gerentes

25. Rutas para el Desarrollo • Planes de Desarrollo • Presencia de un Plan? • Diseño a la medida individual? • Impacto en las metas • de desarrollo? • Dedicacion del management • al planeamiento? • Dedicacion de la organización • al planeamiento? Hacia arriba No es la única ruta Reubicación Realineación Lateral Reubicación Realineación Lateral Vertical Enriquecimiento Exploración Asentamiento Moverse hacia abajo para encontrar una mejora con balance de intereses, equilibrio responsab- internas-externas Moverse hacia fuera si las habilidades, intereses, valores no encajan con el trabajo Amplia las responsab. del trabajo actual para adquirir competencias más relevante Desarrollarse en la posición actual, mejorando las competencias requeridas para el puesto Recolectar información útil para planear el próximo movimiento de carrera Cambiar la tarea sin incrementar el pago o el status. Movimiento tradicional, implica más dinero, poder y prestigio

26. Algunas conclusiones sobre el Desarrollo • El compromiso organizacional con el desarrollo es vital. • Comiencen con el compromiso de los ejecutivos de alto nivel. • Para diseñar planes de desarrollo individuales , conozca a fondo a sus empleados de alto potencial (capacidad, compromiso y aspiración) • Identifique responsables del desarrollo de los empleados de alto potencial, que no es el jefe directo • Asumir riesgos, acelerando el desarrollo de roles gerenciales de personas de alto potencial. Exponer a estos empleados a retos desafiantes. • Ningun plan es preferible a tener un mal plan de desarrollo. Diseñar planes creíbles • Trabajar activamente en la percepción del empleado de los planes de desarrollo. Importante la comunicación! • La capacitación es una alternativa para el desarrollo pero no la única.

27. Agenda 3° Parte Algunas Herramientas para la Planificación y Gestión del Desarrollo … con el fin de aprovechar y potenciar capacidades ... … requeridas para el desempeño del puesto actual de trabajo (mejora de la performance), … … ó … …. para futuras posiciones acordes con la proyección del desarrollo (potencial).

28. Mapa de Talentos Identificar las personal evaluadas AP

29. Ejemplo Modelo Planes de Desarrollo Experiencia Internacional Asignaciones a Roles Temporarios Rotaciones Expatriacion Experiencia Formativa en otro país Asignación Cruzada de Roles Cursos Tecnicos Específicos Congresos / Seminarios Master y Posgrados Acciones Individuales Plan de Capacitación Procesos Clave del Negocio – Gestión - Liderazgo Plan de Desarrollo Formación Institucional Acciones Genericas Plan de Rotaciones (On the Job) Inducción a la empresa Cultura, Negocio, Procesos, Prod uctos y Sistemas) Actualización a la empresa Negocio, Procesos, productos y Sistemas

30. Ejemplo Ficha Individual Planes de Desarrollo

31. El Rol de los Responsables del Desarrollo

32. Algunas conclusiones sobre las Herramientas para el Desarrollo • Los planes de desarrollo diseñados con calidad, y que muestran un compromiso creible tienen un impacto significativo en la intención del empleado de permanecer en la organización. • Anque los planes de desarrollo pueden estimular la capacidad significativamente su impacto en el compromiso es mayor. • La capacitación funciona a través de la conexión.Tiene mayor impacto en el potencial que crea redes de trabajo y refuerza la conexión del empleado con la organización y su estrategia. • Ningun Plan es preferible a tener un mal plan de desarrollo

33. Agenda 4° Parte • El Autodesarrollo. Algunas Herramientas • Cómo gestionar el Autodesarrollo ?

34. El Autodesarrollo • La propia persona es la responsable de su desarrollo. Las organizaciones facilitan este proceso. • El Desarrollo NO es opcional • El aprendizaje continuo es una inversion en el propio desarrollo. Obsolescencia de conocimientos y habilidades • La carrera hacia arriba no es el unico camino. El desarrollo profesional propone varios caminos y alternativas. • Trabajar sobre la empleabilidad Es importante dedicar tiempo y reflexión para diseñar el propio Plan de desarrollo. Trace su rumbo.

35. El Autodesarrollo Mirar hacia su interior para determinar e identificar aquellos factores críticos para su satisfacción y el éxito en su vida profesional Qué deseo y valoro? Valores laborales, anclas carrera,trabajo, Familia y habitat Cómo soy? Perfil comportamiento personal, laboral y profesional Cómo aprendo? Experiencias propias de desarrollo TU Plan de Autodesarrollo PAD Mirar hacia el mundo exterior para entender las necesidades de la organización y las oportunidades. Enfocar las acciones de desarrollo. Mirar hacia delante, fijar los objetivos y planes de acción para lograr los resultados buscados Qué oportunidades y Requerimientos? Fisico, cultural, social, Politico, familiar, Profesional y laboral. Qué planes tengo?

36. Caso Guillermo Cossenti en Metalmecánica Terna Preguntas para el caso: • ¿Qué aspectos/decisiones rescatan como clave en el proceso de desarrollo de Guillermo? • Cuáles son los Puntos fuertes y débiles del perfil de Guillermo? • ¿Qué le recomendarían hacer a: • Guillermo Cossenti? • Andrés Sierra?

37. Bibliografía Recomendada • The Talent Powered Organization – Peter Cheese, Robert Thomas and Elizabeth Craig • Promoting a Developing Culture in your Organization – Peggy Simonsen • Designing Career Development Systems – Leibowitz, Farren, Kaye • Successful Manager Handbook – Personnel Decisions • Atrayendo y Reteniendo Segmentos de Talento Crítico – Corporate Executive Board • Descubriendo el máximo potencial de los talentos en ascenso – Corporate Executive Board • No te Vayas, Beverly Kaye, Sharon Jordan- Evans • Talentship and new paradigm for human resource management – Bondreau John • Gestión de Talentos: El Desafío de las Multilatinas – Artículo Harvard Business Review • Andres Hatum, Martpin Ibañez-Frocham y Josefina Michelini – julio 2008 • Alcanzar su Potencial – Robert Kaplan – Artículo Harvard Business Review – julio 2008