Présenté par : Driss HARRIZI Noureddine DAFI

1. Université d’Oran Faculté des sciences économiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales Laboratoire de Recherche sur les Economies Euro – Méditerranéennes Colloque international sous le thème: La Gouvernance Universitaire: évaluation des modes de gouvernance dans l’enseignement supérieur Méthodologie de mise en place d’un système de contrôle de gestion dans un établissement Public : cas d’une académie régionale d’éducation et de formation. Présenté par : Driss HARRIZI Noureddine DAFI Oran, 03-04 Décembre 2011

2. PROBLEMATIQUE Comment peut on mettre en place un système de contrôle de gestion au sein du système éducatif – le cas d’une académie régionale d’éducation et de formation ?

3. Présentation de l’AREF L’aref est un établissement public dotée de la personnalité morale et l’autonomie financièresoumis à la tutelle de l’Etat. Elle est administrée par un conseil d’administration et gérée par un directeur Source: recensement scolaire 2009/2010 PRINCIPALE MISSION : Elaborer un projet de développement de l'Académie, conformément aux orientations et objectifs nationaux et intégrer en matières pédagogiques, les spécificités et les données socio-économiques et culturelles régionales.

4. Le budget de l’AREF En ressources : Les subventions et dotations du budget de l’Etat ; Les subventions et participations reçues dans le cadre de partenariat, des collectivités locales et leurs groupements et tout autre organisme public ou privé ; Les avances remboursables du trésor et d’organismes publics ou privés ainsi que les emprunts autorisés conformément à la législation en vigueur Les dons, legs et produits divers ; Les revenus provenant de ses prestations en rapport avec ses activités ; Toutes autres recettes qui peuvent lui être attribuées ultérieurement par les dispositions législatives et réglementaires ; En dépense : • Les dépenses d’équipement et de fonctionnement ; • Les remboursements des avances et emprunts ; • Toute autre dépense en rapport avec son activité. Constat : - Le budget est structuré en « PROJET » - Les ressources se limitent aux subventions de l’ETAT.

5. Discipline budgétaire :  Budget d’investissement :  Budget d’exploitation : L’exécution des dépenses : • Le budget est exécuté selon les dispositions du Décret des Marchés de l’Etat . Constat : Absence d’un Décret particulier de passation des Marchés .

6. Comptabilité L’article 20 de l’arrêté portant organisation financière et comptable précise que les opérations de l’AREF sont décrites dans une comptabilité tenue selon les lois et usages de commerce et conformément au code général de la normalisation comptable. • Une comptabilité générale ; • Une comptabilité budgétaire ; • Une comptabilité analytique . Constat : L’AREF SE LIMITE A LA COMPTABILITE BUDGETAIRE . Le contrôle financier des établissements publics Le contrôle exercé par le Ministre chargé des finances  Le contrôleur d’Etat  Le trésorier payeur Constat : - LA NOTION DU CONTRÔLE DE GESTION EST INEXISTANTE, - le « S.I » N’EST PAS ADAPTE.

7. Plan Régional de Développement Stratégique:2009-2012 1. Rendre effective l’obligation de scolarité jusqu’à l’âge de 15 ans; 2. Stimuler l’initiative et l’excellence au lycée et à l’université; 3. Affronter les problématiques transversales du système; 4. Se donner les moyens de le réussir est une condition déterminante. La vision: L’élève est au cœur du système

8. Système d’information actuel Planification GRH Pédagogie Finance A.E.N.F Les systèmes d’informations actuels et en cours qui supportent le pilotage se présentent comme suit : … Constat :La collecte et le traitement des données change selon le domaine métier, sans qu’il y ait une démarche globale ,claire et précise surtout au niveau du traitement ou exploitation et échanges des données . les règles de gestion des données ne sont pas dans un cadre globale et intégrée

9. le contrôle de gestion dans les organisations La mise en place du contrôle de gestion le contrôle de gestion est un outil de pilotage qui s’inscrit dans une démarche stratégique et qui s’appuie sur des éléments constitutifs clairement identifiés. • Le contrôle de gestion :un moyen d’autocontrôle pour les opérationnels • Le contrôle de gestion :outil de pilotage pour l’échelon supérieur « reporting »

10. La logique générale de la mise en œuvre du contrôle de gestion au sein des « AREFs ». Les trois sommets habituels du triangle de gestion : objectifs - moyens - réalisations on propose d’ajouter un quatrième sommet pour constituer un rectangle: Le public ; cela permettra de mieux prendre en compte les attentes et les satisfactions des usagers dans le développement du contrôle de gestion . il s’agit d’aboutir à la meilleure adéquation possible entre les objectifs, qui caractérisent l’ensemble de ses missions, et les moyens dont elle dispose, afin d’atteindre les meilleures réalisations possibles pour répondre aux attentes du public

12. Les quatre points cardinaux de la démarche Les objectifs:les buts arrêtés par le plan de développement régional • Les moyens: l’ensemble des ressources qui concourent à la réalisation des objectifs : • • les ressources humaines; • • les ressources techniques; • • les ressources financières • ces moyens soient garantis sur un horizon pluriannuel afin de permettre de disposer d’une meilleure visibilité sur l’avenir. Les réalisations: Il importe d’évaluer la performance au regard des actions qu’elle contrôle effectivement (principe de « contrôlabilité « Centres de responsabilité »). la performance s’apprécie notamment en termes d’efficience (rapport entre les réalisations et les moyens), et en termes d’efficacité (rapport entre les objectifs et les réalisations). Il faut par ailleurs s’assurer de la fiabilité de l’information transmise Le public: La notion de public est caractéristique du contrôle de gestion dans les administrations publiques. Ce public comprend : • les usagers des services de l’État ; • les agents qui ont eux aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des postes de travail, etc.) ; La prise en compte du « public » dans le développement du contrôle de gestion est importante. Il est en effet possible d’atteindre les objectifs sans pour autant répondre aux attentes des usagers. La satisfaction des usagers doit être un objectif en soi. La qualité constitue l’un des trois axes de la performance

13. Les axes de la mise en œuvre du contrôle de gestion

14. Les outils adoptés Les entretiens de gestion. doit permettre à l’administration centrale et aux services décentralisés et déconcentrés d’arrêter des engagements locaux en se fondant sur l’exploitation des différents outils qui permettent d’apprécier les performances locales. • Vers la comptabilité analytique et la comptabilité de pilotage. • Le recours à la comptabilité analytique dans l’administration puis à une comptabilité de pilotage pour les raisons suivantes. • • en interne : apprécier l’efficience de leur service et des choix qu’ils ont formulés,toutes choses égales par ailleurs. Cet outil pourra être utilisé dans le cadre du dialogue de gestion qui va se développer avec le nouveau dispositif des entretiens de gestion. Il consolidera les échanges entre préfectures et administration centrale en les fondant sur des données tangibles ; • • en externe : apprécier les nouveaux projets en termes de coûts. Toute mesure nouvelle serait accompagnée d’une évaluation chiffrée. Les bilans de gestion. Le DES dispose actuellement dans le cadre du plan d’urgence de cent trente cinq(135) ratios pour apprécier l’efficience de leur gestion. La saisie et la consultation des données de base pour le calcul des cent trente cinq ratios de gestion de DES s’effectuent directement par l’intermédiaire des outils traditionnels, en fonction de ses besoins.

15. La mise en œuvre de l’outil « Indicateurs de gestion optimisés » La segmentation des activités en sections homogènes : les activités principales et les activités de support Les activités principales: Les activités de supports • Le pilotage ; • La gestion de la pédagogie ; • L’enseignement ; • L’évaluation ; • La communication. • Le pilotage de la réforme ; • La gestion des ressources humaines; • La gestion des ressources financières; • La gestion du patrimoine ; • La gestion juridique ; • L’informatique. La phase amont : l’organisation de l’alimentation des indicateurs a) Les responsables de mission (ou fonction) logistique. b) Les correspondants « indicateurs ». c) Le correspondant « contrôle de gestion » de l’AREF. La phase aval : l’exploitation des données a) État des lieux. b) Déterminer les objectifs. Animation de l’encadrement et des correspondants « indicateurs » - Déterminer des objectifs prioritaires. Il est donc souhaitable de déterminer un objectif-phare par mission et par fonction logistique

16. Compétencesdu contrôleur de gestion en administration Difficile de former des contrôleurs de gestion en quelques jours pour l’ensemble des services déconcentrés. il faut pouvoir mettre en place des formations pour aider les agents volontaires et désignés par leur responsable. Ces personnes doivent posséder les bases requises pour mettre en place un système de contrôle de gestion, l’alimenter en données et l’exploiter, notamment dans le cadre de la mise en place d’un système de tableaux de bord . Ces compétences peuvent être décrite da la manière suivante:

17. Les facteurs-clés de succès • La reconnaissance de la fonction aux échelons subordonnés comme aux échelons supérieurs de la hiérarchie. • La mobilité : le contrôleur ou le praticien n’a pas vocation à occuper ce poste durant toute sa carrière. • Le positionnement dans la structure. • La relation de confiance entre le responsable et son contrôleur de gestion ou son correspondant contrôle de gestion. • Le réseau : il est primordial, car les contrôleurs et les praticiens sont souvent isolés. Il faut absolument assurer une veille technologique, favoriser les échanges de bonnes pratiques au sein du ministère, par exemple par le biais d’un extranet ou d’un intranet, ou d’un forum consacré au contrôle de gestion.

18. Le contrôle de gestion et le système d’information « Mettre en valeur l’information pour favoriser l’action » Projet de schéma stratégique du système d’information et schémas directeurs du Département de l’Education Nationale. • Modélisation de la stratégie du DES selon la chaine de la valeur • Orientations stratégiques du système d’information à urbaniser. • Alignement stratégique du SI du DES. • Urbanisation du Système d’information fonctionnel

19. La chaine de valeur pour le DES comme elle doit être défini

20. les maillons qui intègrent le plus de processus impliqués : « Enseigner » , « Gérer la pédagogie », « Pilotage ».

21. Cartographie des processus actuels avec la chaîne de valeur du DES.

22. Urbanisation du Système d’information

23. Plan d’urbanisation fonctionnel global du DES

24. conclusion Conscient de l’inexistence d’un modèle de contrôle de gestion unique (standard) pour toutes les organisations, mais des modèles multiples de contrôle de gestion qui doivent tenir compte des spécificités des administrations pour lesquelles il est développé. le contrôle de gestion dans les administrations de l’État est autant une affaire de culture managériale qu’une affaire de techniques et d’outils. Le rôle du système d’information reste déterminant En perspective, l’instauration du contrôle de gestion contribuera au développement de la qualité dans le système éducatif .

25. Merci pour votre attention