Zavzetost zaposlenih: Ključ do človeškega, socialnega in psihološkega kapitala organizacij

1. Zavzetost zaposlenih: Ključ do človeškega, socialnega in psihološkega kapitala organizacij Dnevi sodobnega poslovanja 2007 Ljubljana, 22. marec 2007 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles 1997)

2. Danes so samo šehitri in... mrtvi!" (Tom Peters, avtor "In Search of Excellence")

3. Sicer pa ure ne potrebujemo več? “Nikoli ne nosim ure. Vedno vem, da je ura... zdaj! In zdaj je čas, ko je treba nekatere stvari… narediti!” (Steve Mariucci, trener SF 49ers)

4. Javni in zasebni sektor: (ni) razlike ? 1. Enaki interesi: • jasni in smiselni cilji • racionalni in učinkoviti procesi • jasno opredeljene odgovornosti • motivirani in zavzeti zaposleni • učinkoviti voditelji 2. Razlike: • nameni in poslanstvo • organizacijska kultura • kontekst 3. Posledica: • različne ovire na poti k uresničenju interesov!

5. Ovire pri uresničitvi interesov 1. Kadrovanje vodilnih ljudi: • dominira politično in ne strokovno? 2. Omejen čas za “uigravanje”: • praviloma “mandati” (npr. štiri leta) 3. Manjša fleksibilnost: • nabava, kadri, finančni načrti • inhibiranje inovativnosti 4. Vpliv deležnikov: • vsi se “vmešavajo”: vlada, parlament, NGO, mediji • pogosto nasprotovanje (“javni interesi”)

6. Megatrendi • Upravljanje sprememb • hitrost • zmožnost • vplivi • modeli • Globalizacija • deregulacija & • liberalizacija • pan-evropeizacija • zadovoljstvo • strank • kakovost & upravljanje • stroškov • okoljska vprašanja & • trajnostni razvoj • politični potrošnik • prevzemi • Znanje • inovacije • učenje • preobrazba • upravljanje • Ljudje • vedenje in zavzetost • učenje in spreminjanje • participacija & vključevanje • razvoj kompetenc • tim & timsko delo • voditelji in vodenje • managerske veščine in znanja • Tehnologija • IT • nove tehnologije • komunikacijska družba

7. Problem postajajo medsebojni odnosi? Razvoj napredek Tehnološki Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 Čas * samo v 60’ gibanje za človekove pravice delno v 90’ celovita kakovost delno 2004 demokratično podjetje

8. Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja:“Ni tako slabo, kot se... sliši!”

9. Idealna strategija ravnanja z ljudmi? • pravi človek • na pravem mestu • ob pravem času • v pravem kolektivu!

10. Kaj vpliva na delovno uspešnost? Skrb za zaposlene Odkritost in poštenost Identifikacija Zanesljivost Kompetence Percepirana uspešnost v okolju Biti slišan Občutek spoštovanja Zaupanje Delovna uspešnost (DU = Z x M) Možnost izbire Vodenje in ravnanje Možnost povedati Spoštljiva obravnava 0,83 Zadovoljstvo zaposlenih Zavzetost

11. “V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker)

12. “Samo 23% zaposlenih trdi, da daje svoj… maksimum!” (raziskava Public Agenda Foundation)

13. Odgovor: zadovoljstvo zaposlenih? Visoko Zabava na račun podjetja Prepoznaven uspeh Zavzetost zaposlenih! Zadovoljstvo zaposlenih Odpoved prihodnosti Prisila in vsiljevanje Nizko Nizka Visoka Delovna uspešnost

14. Zavzetost zaposlenih? Zavzetost zaposlenih je stanje čustvenegain intelektualnegazadovoljstva in pripadnosti. Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj) in pripadnosti(koliko si želim biti tukaj) do zavzetosti ( koliko si želim biti tu in koliko dejansko sam storim za izboljšanje delovnih rezultatov)!

15. Zavzetost zaposlenih ... stopnja zaupanja in zavezanosti zaposlenih, prepričanj in podpore vrednotam, poslanstvu, viziji; občutek ponosa biti del tima, biti motiviran za “ekstra” korak ... srce in razum zaposlenih ... intelektualno razumevanje in čustvena angažiranost zaposlenih Misli Občutki • zaupanje v cilje • podpora vrednotam • povezava, kemija, vezivo,ponos • priporočilo drugim? Zavzetost Dejanja • pripravljenost prispevati maksimum (“101%”) • pripravljenost ostati tudi v slabih časih

16. Svetovna epidemija nezavzetosti? 1. Zavzeti zaposleniso tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem v katerem so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavce in vodje. 2. Nezavzeti zaposleniso “delno odsotni.” Naredijo le tisto in toliko kot morajo! V delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi prave energije energije in strasti. 3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo! Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo strank. (Vir: Gallup Organization)

17. Vzporedni prikaz indeksa zavzetosti V. Britanija Japonska Slovenija Singapur Francija Kitajska Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 16% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 61% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 23% 24% 20% 20% 18% Aktivno nezavzeti 17% 16% 9% Zavzetizaposleni Nezavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

18. Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala, da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od 18 let, približno 19,2 milijona - ali 14% - aktivno nezavzetih. Ocenjujejo, da zmanjšana produktivnost aktivno nezavzetih zaposlenih, ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd USD. 400 25% 292 do 355 mrd USD 350 20 300 15 14% 250 10 200 5 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 2001 2002 2003 2004 % aktivno nezavzetih zaposlenih Vir: Gallup

19. HumansigmaTM: recept za uspešnost? “Sočasno merjenje in upravljanje dveh razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti strank (namesto tradicionalnega merjenja zadovoljstva), odločilno prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš poslovni uspeh ali neuspeh”! (Gallup Organization)

20. Indeks človeškega kapitala Visok 100% “Slabi X tipa” “Dobri” [3,4 x] [1,7 x] Optimiran sistem  Na pravi poti  Q2 Q1 Indeks zavzetosti strank (CE11) 50% Kako? [1]* [1,7 x] Neoptimalno  Nizek 0% “Grdi” “Slabi Y tipa” Q4 Q3 50% Nizek 0% Visok 100% Indeks zavzetosti zaposlenih (Q12) *Referenčna raven (ne)učinkovitosti Vir: Gallup, HBS

21. Ideološke pasti postfordizma? “Potem, ko si je kapital s fordizmom podredil delavska telesa, si v postfordizmu podreja tudi duha in dušo, čustva in inteligenco! Zdaj namreč ni več dosti, da potrpiš - zdaj se moraš ob garanju še... navduševati! Kapital ne pije več samo krvi, zdaj hoče še dušo in srce!” (Rastko Močnik, 2006)

22. Kaj pa najbolj vpliva na zavzetost? Vodstvo 31% 14% 5% Neposredni nadrejeni 26% 9% 5% Zaupanje v vizijo 7% 10% 15% Vključenost pri odločitvah 4% 9% 12% Na zaposlene osredotočena kultura 6% 10% 9% Formalne interne komunikacije 4% 7% 9% Vpliv na lastno delo 3% 6% 9% Razumevanje ključnih zadev 3% 5% 6% Možnosti za napredovanje 3% 6% 5% Najbolj pomembno Usklajenost osebnih in org. vrednot 3% 5% 6% Drugo najbolj pomembno Odstotek odgovorov Tretje najbolj pomembno

23. Vodje padajo na izpitu: primer VB • 77% zaposlenih v Veliki Britaniji verjame, da se njihov vodja ne briga zanje in da jim ne zna izkazati, kaj pričakuje od njih! • Samo 15% zaposlenih meni, da so njihovi vodje res dobri vodje, le 8% pa, da jih navdihujejo za večjo zavzetost!

24. Značilne karakteristike “slabega” šefa • Uporaba “tihega tedna”, zid molka (31% vseh vodij) • Neprepoznavanje dosežkov sodelavca, brez priznanj in pohval (37% vseh vodij) • Vodja ne drži besede in obljub (39% vseh vodij) • Vodja negativno komentira sodelavca višjim vodjem in drugim zaposlenim (27% vseh vodij) • Vodja krši načela zasebnosti sodelavca (24% vseh vodij) • Vodja krivi druge, da prikrije lastne napake in zadrego zaradi teh (23% vseh vodij) Posledice: absentizem, odpovedi, stres, napetost, depresije, nezaupanje in... nezavzetost! Rešitev: vodenje navzgor, razkrivanje potez vodje in “vidnost” sodelavca, pozitivna naravnanost, optimizem, brez skrivanja v “mišjo luknjo”

25. "Ne morete uspešno voditi s strategijami tretje generacije organizacij druge generacije, če ste sami vodja prve generacije!?" (Sumantra Ghoshal, London Business School)

26. Kdo je voditelj? "Voditelj je nekdo, ki povzroči, da ljudje storijo tisto, kar ne želijo in jim je to… všeč!" (predsednik Truman)

27. “Voditeljstvo je kot dirka, kjer prvih nekaj krogov tečete na vso moč, nato pa postopoma... pospešujete!” Voditeljstvo tretje generacije (D. McHugh)

28. "Skrivnost (uspešnega) vodenja je v tem, da ločite tiste, ki vas nesmrtno sovražijo, od tistih, ki se ta hip še… niso odločili!" (C. Stengel)

29. Znanje hitro zastara “Razpolovni čas znanja, ki si ga pridobite na MBA programu, je približno šest (6) tednov!” (Prvinsko vodenje, stran 119)

30. "Izdelki zdaj zastarajo že v šestih mesecih.Ljudje… tudi!" (kadrovska direktorica Cysco Systems)

31. Znanje (pre)hitro zastareva? • Znanje diplomantov tehnične stroke v ZDA se razpolovi v petih letih po zaključku šolanja; v desetih letih predstavlja le še ¼ uporabne vrednosti • Polovica veščin zaposlenih postane neuporabna v 3 do 5 letih za razliko od časa izpred let, ko se je to zgodilo v 7 do 14 letih (Ministrstvo za delo, ZDA)

32. "Tovarna prihodnosti bo imela samo dva zaposlena, človeka in psa!Človek bo tam, da hrani psain pes bo tam, daprepreči, da bi se človek česarkoli… dotaknil!" (W. Bennis)

33. “Če danes nisi zmeden, pomeni, da ne razumeš za kaj gre!” (Jack Welch, GE)

34. Kontekst: globalni tehnološki razvoj • Izziv: nenehno skrajševanje tehnoloških ciklusov! Nove tehnologije Nove vsebine dela Nova in nova znanja!

35. Znanje ni dovolj za... uspeh? Znanje (kaj?) Veščine (kako?) Uspeh Odnos (zakaj?)

36. Kompetence... so vse sposobnostiin zmožnostipotrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali odigra ustrezno vlogo v poslovnih procesih.Obsegajo: znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive, stališča, vrednote...

37. Upravljanje delovne uspešnosti Izvajalec v dani situaciji uporablja določena vedenja ki omogočajo določene rezultate Evalvacija Kako? (kompetence) Kaj? (cilji)

38. Vidne in skrite kompetence Veščine Vidne kompetence Samopodoba Znanja Veščine Lastnosti Motivi Samopodoba Lastnosti Vrednote Motivi Prepričanja Vrednote Skrite kompetence Znanje Površinske kompetence Lažje razviti (usposabljanje) Osebnostne kompetence Težje razviti (izbira)

39. Kompetence: kaj in kako • Značilnosti in karakteristike ljudi, ki imajo za posledico učinkovitost in nadpovprečno delovno uspešnost! • Sklop znanj, veščin in vrednot ali motivov, ki vplivajo na vlogo ali odgovornosti, ki jih ima posameznik v delovnih procesih in ki imajo visoko stopnjo korelacije z delovno uspešnostjo. Mogoče jih je meriti po skupno sprejetih standardih. Možno jih je izboljšati z urjenjem in razvojem ljudi. Modeli kompetenc so izjemno učinkovito orodje, s katerih zaposlenim komuniciramokaj od njih pričakujemo in kako to lahko dosežejo!

40. Model ključnih kompetenc JIPSRS • Ciljna usmerjenost • rezultatna zavzetost • funkcionalno znanje in • ekspertno razmišljanje • kakovostna naravnanost • obvladovanje virov • Timska uspešnost • upravljanje odnosov • s strankami • voditeljske sposobnosti • razvoj in spoštovanje • sodelavcev • timske sposobnosti • Mišljenski slog • analitično razmišljanje • strateško in konceptno • razmišljanje • problemsko upravljanje • odločevalske sposobnosti in • presoja • Osebna učinkovitost • profesionalna zavzetost • sposobnosti komuniciranja • in vplivanja • samozaupanje • situacijska odzivnost in • medosebna občutljivost

41. Kompetence ZZZS 3. Pozitiven odnos do sprememb 4. Naravnanost na stranke 2. Strokovno znanje in funkcionalna usposobljenost 5. Zavzemanje za kakovost 1. Rezultatna naravnanost in ciljna usposobljenost 6. Profesionalnost 18. Sposobnost reševanja problemov Delovno specifične 7. Komunikativnost Skupne 17. Kreativnost in inovativnost 8. Situacijsko vodenje 16. Sposobnost odločanja, presoje in prevzemanja odgovornosti za odločitve 9. Ravnanje z ljudmi pri delu 10. Sposobnosti za delo v timu 15. Strateško razmišljanje 14. Analitično razmišljanje 11. Pogajalske sposbnosti 13. Poznavanje organizacije 12. Vodenje projektov

42. ` Model kompetenc skupne delovno specifične Obvladovanje pogojev za varno in zdravo delo Komunikacijska odličnost Obvladovanje samopodobe in osebnega razvoja Voditeljstvo Situacijska odzivnost in medosebna občutljivost Razvoj in motiviranje sodelavcev Strokovno znanje in funkcionalna usposobljenost Obvladovanje sprememb in stalno učenje Trženjska usmerjenost Timska naravnanost Rezultatna usmerjenost in osredotočenost Kakovostna usmerjenost Okoljsko upravljanje in družbena odgovornost Pogajalske veščine Profesionalnost in osebna zavzetost Obvladovanje tehnoloških procesov Razumevanje organizacije in poslovanja Analitično in strukturirano razmišljanje Obvladovanje navzkrižij interesov in konfliktov Strateško in konceptualno razmišljanje Ustvarjalnost in inovativnost

43. ` Delovno specifične kompetence Komunikacijska odličnost in odprtost* Obvladovanje pogojev za varno inzdravo delo Okoljsko upravljanje, skrb za lokalno okolje* in družbena odgovornost Voditeljstvo Skupne kompetence Strokovno znanje in funkcionalna usposobljenost in stalno učenje Razvoj in motiviranje sodelavcev ter skrb za zaposlene* Obvladovanje poslovnih in tehnoloških procesov Trženjska usmerjenost, skrb za stranke* in razumevanje potreb deležnikov Obvladovanje in spodbujanje sprememb Obvladovanje navzkrižij interesov, sporov in konfliktov Timska naravnanost in sodelovanje* Rezultatna usmerjenost, podjetnost* in osredotočenost na vire Kakovostna usmerjenost Profesion- alnost, zgled, osebna zavzetost, ambicioznost*, pripa- dnost* in odgovornost* Strateško in konceptualno razmišljanje Pogajalske sposobnosti Razumevanje notranje organiziranosti in poznavanje temeljev poslovanja Ustvarjalnost* in inovativnost Analitično in strukturirano razmišljanje ter odločanje * vrednote Domel, d.d.

44. Ponderiranost kompetenc: manager ****** ****** **** **** **** *** ** ** ** ** ** • sposobnost vplivanja • rezultatna naravnanost • timsko delo in sodelovanje • analitičnost • iniciativnost • razvoj sodelavcev • samozaupanje • odločnost • iskanje informacij • vodenje tima • konceptualno razmišljanje Funkcionalno znanje in grajenje odnosov Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Vir: L. Spencer

45. Preusmerjanje pozornosti vodij Visoka Usmerjenost v odnose z ljudmi Namen Naloge Nizka Nizka Visoka Usmerjenost v delo

46. "Skrivnost uspešnega vodenja je v tem, da ločite tiste, ki vas nesmrtno sovražijo, od tistih, ki se ta hip še… niso odločili!" (C. Stengel)

47. "Če bi bili vaši podrejeni kaj prida, ne bi delali za vas!" (Dilbert Handbook of Management)

48. www.hateboss.com

49. “Vse bolj so vodje presojani z novim metrom. Ne po tem kako pametni so, ne po njihovem znanju in strokovnosti ali usposobljenosti, ampak po tem kako obvladujejo sebe... in druge!” (D. Goleman, o čustveni inteligenci)

50. Kompetence čustvene inteligence? “Proces izvajanja dramatičnih sprememb v organizacijah s pomočjo gradnje zaupanja in zavzetosti za uresničitev org. poslanstva, je vse bolj usodno povezan s priklicevanjem, usmerjanjem in mobilizacijo... čustev!” (P. Channer, T. Hope: Emotional Impact)