STRATEGIJA NOVIH POSLOVA

1. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić STRATEGIJA NOVIH POSLOVA Predavanja veljača 2006.

2. 1. OSNOVE ANALIZE OKOLINE 1.1. Definicija analize okoline Okolina poduzeća predstavlja set svih vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzeća prema ostvarenju njegovih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline poduzeća vitalna za njegov uspjeh, pa menadžment treba konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na važne faktore okoline. 1.2. Svrha i zadatak analize okoline Temeljna svrha analize okoline je ocjena okoline koja treba poslužiti menadžmentu za promptno reagiranje, a time i povećanje izgleda za uspjeh poduzeća. Da bi se to postiglo analiza okoline mora prije svega ustanoviti prilike i prijetnje u eksternoj okolini te snage i slabosti u internoj okolini (SWOT-analiza).

3. Da bi taj svoj zadatak uspješno ostvarila potrebno je da analiza okoline: • otkrije strateške faktore i njihove pritiske na poduzeće koji pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva (prilike), odnosno koji mogu potpuno onemogućiti ostvarenje njegovih ciljeva, pa čak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov razvitak (prijetnje). • utvrdi one pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća (snage) kao i one njegove unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća (slabosti). • poveže prilike i prijetnje s snagama i slabostima putem SWOT analize kako bi se poduzeće pozicioniralo unutar okoline • osigura podlogu za formuliranje strategije koju će poduzeće voditi kako bi uspješno iskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje koristeći svoje snage i eliminirajući svoje slabosti.

4. 1.3. Uloge analize okoline Temeljni je zadatak analize okoline unapređenje organizacijskih performansi i to pomoću tri uloge: • Uloga orijentirana politici – analiza orijentirana poduzeću kao cjelini • Uloga integrirajućeg strateškog planiranja - analiza orijentirana poduzeću kao cjelini i njegovim divizijama. • Uloga orijentirana funkcijski - analiza orijentirana specifičnim organizacijskim funkcijama normalnim procesom planiranja za pojedinu organizacijsku funkciju.

5. 2. STRUKTURA OKOLINE 2.1. Konceptualizacija okoline Okolina se ona može definirati kao sveukupnost pojava i čimbenika izvan i unutar poduzeća koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje, ponašanje i razvitak. Dijeli se na: • eksternu ili vanjsku okolinu, • internu ili unutarnju okolinu.

6. POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA ZADATKA PRIRODNO-TEHNOLOŠKA DIMENZIJA INTERNA ILI UNUTARNJA OKOLINA dioničari dobavljači kupci- potrošači zaposleni/ sindikati PODUZEĆE Struktura Kultura Resursi POLITIČKO- PRAVNA DIMENZIJA EKONOMSKA DIMENZIJA konkurenti kreditori vladine organizacije strukovna udruženja društvene organizacije EKSTERNA, MAKRO ILI VANJSKA OKOLINA OPĆA ILI SOCIJALNA OKOLINA SOCIO-KULTURNA DIMENZIJA Slika 2.1. - Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline

7. Karakteristike okoline: • kompleksnost- jednostavnost • dinamičnost – statičnost • heterogenost – homogenost • neizvjesnost – izvjesnost 2.2. Opća ili socijalna okolina Opća ili socijalna okolina predstavlja onaj dio eksterne okoline koji je daleko od poduzeća (stoga se često i naziva udaljena okolina – remote environment) pa stoga poduzeće na nju može teško utjecati. Opća ili socijalna okolina prezentirana je putem pet ključnih dimenzija ili tipova okoline: • prirodno-ekološka okolina, • znanstveno-tehnološka okolina, • ekonomska okolina, • političko-pravna okolina i • sociokulturna okolina.

8. 2.3. Poslovna okolina ili okolina zadatka Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine akteriu neposrednoj okolini poduzeća koji utječu na njegovu sposobnost da tu okolinu opslužuje. Poslovna okolina ili okolina zadatka sastoji se od devet ključnih dijelova: • dobavljači, • kupci-potrošači, • konkurenti, • dioničari, • zaposleni i sindikati, • kreditori, • vladine (državne) organizacije, • društvene organizacije (zajednice) i • strukovna udruženja.

9. Konkurentska snaga supstituta Konkurencija unutar grupacije Konkurentska snaga dobavljača Ulazak novih konkurenata Konkurentska snaga kupaca 2.4. Industrijska okolina Industrijska okolina predstavlja onaj segment eksterne okoline koji obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća. Radi se o neposrednim konkurentima pojedinačna snaga kojih prema Porteru ovisi o pet konkurentskih sila, kako je to prikazano na slici 2.2. Slika 2.2. - Porterov model pet konkurentskih snaga

10. 2.5. Interna okolina Interna ili unutarnja okolina predstavlja sveukupnost pojava i čimbenika kojise nalaze u samom poduzeću. Posebna obilježja interne okoline su snage i slabosti poduzeća. Snagepoduzeća, koje se još nazivaju i strateškim snagama, predstavljaju pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća. One omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strateških prednosti. Slabosti poduzeća, koje se još nazivaju i strateškim slabostima, predstavljaju, u biti, unutarnje nesposobnosti poduzeća koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti, odnosno nesposobnosti, u praksi najčešće iskazuju u vidu snažnih ograničenja u pogledu iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća.

11. Razlikuje se više pristupa utvrđivanju komponenti, dimenzija ili dijelova interne okoline poduzeća.Među najpoznatije pristupe spadaju: • funkcijski ili dimenzijski pristup, • faktorskipristup, • resursni pristup. Prema funkcijskom pristupu u okviru interne okoline poduzeća moguće je razlikovati sljedeće tri dimenzije: - organizacijsku strukturu, - organizacijsku kulturu, - organizacijske resurse. Pritom pod strukturom podrazumijevaju se lanac zapovijedanja, pod kulturom vjerovanja, očekivanja i vrijednosti, a pod resursima aktivu, vještine, kompetencije i znanje. Prema faktorskom pristupu navode se brojni faktori koji utječi na dimenzije (komponente) interne okoline, a koji se javljaju kroz pet aspekata, a to su:

13. Prema resursnom pristupuu okviru interne okoline poduzeća moguće je razlikovati sljedećih šest skupina resursa: • ljudski resursi, • fizički resursi, • financijski resursi, • organizacijska struktura, • managementska struktura, • sposobnosti poduzeća. Značenje interne okoline za poduzeće je izuzetno veliko, jer interna okolina predstavlja neposrednu radnu okolinu poduzeća u kojemu se zbivaju svi ključni procesi i događaji, bitni za opstanak i razvitak poduzeća.

14. 3. METODE I TEHNIKE ANALIZE OKOLINE 3.1. Metode i tehnike analize opće okoline Četiri su grupe metoda i tehnika analize opće ili socijalne okoline: • skeniranje opće ili socijalne okoline, • izrada ETOP profila, • analiza i procjena ranjivosti, • analiza i procjena tehnologije. 3.1.1. Skeniranje ili oštro motrenje opće ili socijalne okoline Skeniranje ili oštro motrenje opće okoline predstavlja takav analitički postupak u kojemu se podvrgavaju analizi ključne dimenzije opće okoline: • prirodna ili fizička okolina, • znanstveno-tehnološka okolina, • socijalno-kulturna okolina, • demografska okolina, • ekonomska okolina i • političko-pravna okolina.

15. (1) Analiza prirodne ili fizičke okoline Analiza prirodne ili fizičke okoline ima za cilj ukazati na trenutni ali još više na potencijalni utjecaj: • prirodnih uvjeta - reljefa, odnosno konfiguracije zemljišta, • ekoloških uvjeta - zahtjeva i ograničenja, • raspoloživih prirodnih bogatstava - sirovina, goriva, energije, vodnih i drugih resursa; na osnivanje poduzeća, na tekuće poslovanje poduzeća, kao i na buduće poslovanje poduzeća. (2) Analiza znanstveno-tehnološke okoline Analiza znanstveno-tehnološke okoline ima za cilj ukazati na trenutni, ali i na potencijalni utjecaj: • tehničkih faktora - lokacije, načina opskrbe sirovinama, vodom i energijom, • tehnoloških faktora - utjecaja tehnologije i suvremenih znanstvenih dostignuća, • tehno-ekonomskih faktora - ekonomskih parametara (cijena i troškova) u vezi s transferom i mogućom primjenom odgovarajuće tehnologije na poduzeće i njegovu tehnološku poziciju.

16. (3) Analiza socijalno-kulturne okoline Analiza socijalno-kulturne okoline treba ukazati, kako na trenutni, tako i na budući utjecaj: • kulturnih karakteristika - kao utjecaja povezanih sa sustavom vrijednosti i prihvaćenim kulturnim obrascima ponašanja, počevši od ponašanja pojedinaca, preko različitih socijalnih grupa, pa sve do poduzeća kao socio-tehničkog sustava, • socijalnih trendova - kao utjecaja povezanih s politikom zapošljavanja, politikom plaća i socijalnom politikom na poduzeće i njegovu socijalnu komponentu. (4) Analiza demografske okoline Analiza demografske okoline treba identificirati sadašnje i buduće utjecaje: • demografskih faktora - raspoloživog ljudskog potencijala, stupnja njegove obrazovanosti, stručnosti i osposobljenosti, • povijesnih faktora - tradicije i tradicionalnih radnih vještina na potrebe poduzeća za kadrovima, odnosno ljudskim resursima.

17. (5) Analiza ekonomske okoline Analiza ekonomske okoline ima za cilj ukazati na sadašnje, ali i buduće utjecaje: • tržišnih faktora - vezanih uz tržište proizvoda i usluga, te nabavno tržište, • financijskih faktora - vezanih uz financijsko tržište i izvore kapitala, • ekonomskih faktora - vezanih uz ostvarenje ciljeva poduzeća i željenih performansi; • faktora ekonomske politike - vezanih uz utjecaj mjera monetarno-kreditne i fiskalne politike, te efekte vanjskotrgovinskog poslovanja na ključne ekonomske aspekte poslovanja poduzeća.

18. (6) Analiza političko-pravne okoline Analiza političko-pravne okoline treba omogućiti sagledavanje današnjih i budućih utjecaja: • političkih odnosa - putem političkih odluka, stavova i interesa, posebno onih odluka koje se odnose na moguću intervenciju države, bilo da je riječ o otvaranju povoljnih mogućnosti ili, pak, o nametanju odgovarajućih ograničenja za poduzeće, • pravne regulative - vezane uz donošenje odgovarajućih zakonskih akata, kao i njihovo praćenje od strane odgovarajućih institucija na ponašanje i poslovanje poduzeća.

19. Etape u provođenju analize: • između prethodno navedenih šest vrsta okoline i njihovih dimenzijama vrši se selekcija, • nakon toga vrši se opis elemenata svake od izabranih dimenzija. • nakon opisa utvrđuje da li navedeni elementpredstavlja priliku (+) ili prijetnju (-) • utvrđivanje ocjena utjecaja (onima sa + ocjena od 0 do 5, a onima sa – ocjena od 0 do –5) • dodjeljivanje ocjene važnosti – od 0 do 10 (ocjena 0 znači “nema važnosti”, a ocjena 10 predstavlja “presudnu važnost”) • izračun težine prilika-prijetnji množenjem ocjena utjecaja i važnosti faktora, • zbrajanje težine prilika-prijetnjii utvrđivanje sume koja pokazuje mjesto poduzeća u općoj okolini.

20. Tablica 2.1: Analiza dimenzija i elemenata opće okoline poduzeća Konstruktor – inženjering

21. Tablica 2.2: Izračun prosječne razine utjecaja i važnosti faktora za poduzeće Konstruktor - inženjering d. d. 3.1.2. Izrada ETOP profila Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP analiza (Environment, Treath and Oportunity Profile) predstavlja modifikaciju prethodne analize, odnosno metode. Riječ je o konceptu koji je prvenstveno usmjeren na utvrđivanje pozicije poduzeća u ovisnosti o intenzitetu prilika i prijetnji. Cilj analize je procijeniti implikacije prilika i prijetnji iz okoline na sadašnje i buduće poslovanje poduzeća.

22. Slika 2.3. - Prikaz odgovarajućih matrica prema kojima se vrši analiza prilika i prijetnji

23. Tri su osnovna koraka kroz koja se provodi ova analiza: Korak 1: Treba analizirati prilike s dva različita aspekta – s aspekta vjerojatnosti uspjeha i s aspekta potencijalne atraktivnosti. U tu svrhu se koristi matrica prilika koja se sastoji od sljedećih koordinata: "potencijalne atraktivnosti", koja se mjeri visinom profita koji bi se ostvario i "vjerojatnosti uspjeha", koja nastaje kao rezultat iskorištenih prilika. Korak 2: Treba analizirati prijetnje i to s aspekta intenziteta prijetnji i vjerojatnosti događaja. U tu se svrhu koristi matrica prijetnji koju sačinjavaju sljedeće koordinate: "intenzitet prijetnji", koja predstavlja veličinu gubitaka do kojih bi došlo ako bi se prijetnje ostvarile i "vjerojatnosti događaja", kao vjerojatnost materijaliziranja prijetnji. Korak 3: Predstavlja sintezu i integrira obje prethodno opisane matrice. S tim u vezi je potrebno izraditi zajedničku matricu prilika i prijetnji, te odrediti poziciju analiziranog poduzeća u navedenoj matrici. Matrica prilika i prijetnji temelji se na koordinatama "razina prilika" i "razina prijetnji", a njezina polja opisuju moguće pozicije poduzeća s obzirom na intenzitet prilika i prijetnji.

24. Slika 2.4. - Matrica prilika i prijetnji za poduzeće Konstruktor – inženjering d.d. Split,

25. 3.1.3. Analiza i procjena ranjivosti Analiza i procjena ranjivosti poduzeća pomaže u otkrivanju sljedećih aspekata: • podupirućih elemenata od kojih ovisi poduzeće, • sila koje mogu razoriti podupiruće elemente, • prijetnji koje mogu ugroziti obrambenu sposobnost poduzeća, • sposobnosti poduzeća da reagira na štetne utjecaje. Procjena ranjivosti poduzeća započinje evidentiranjem podupirućih elemenata, tj. onih elemenata od kojih ovisi poduzeće, a nastavlja se klasificiranjem sila, odnosno identificiranjem prijetnji koje mogu razoriti podupiruće elemente. Nakon što se utvrde potencijalne prijetnje potrebno je izvršiti procjenu implikacija ili posljedica ako se potencijalna prijetnja ostvari. U tu svrhu treba rangirati utjecaj prijetnji i izvršiti procjenu vjerojatnosti da će se prijetnja materijalizirati. Završni dio analize predstavlja ocjena sposobnosti poduzeća da adekvatno reagira na uočene prijetnje.

26. Rezultate procjene ranjivosti neophodno je prezentirati na dva načina: • prvo kao tablicu, koja bi se trebala sastojati od sljedećih kolona: kategorija podupiranja, potencijalne prijetnje, potencijalne posljedice, utjecaj, vjerojatnost, reakcija i procjena ranjivosti; Tablica 2.3: Analiza i procjena ranjivosti poduzeća Konstruktor – inženjering d.d. Split

27. zatim kao matricu, koja se sastoji od četiri kvadranta, pri čemu oni opisuju i četiri moguća stanja "ranjivosti" poduzeća. Na apscisi matrice se nalazi sposobnost uzvraćanja (reagiranja) u rasponu od niske (u ishodištu) do visoke, s ocjenama od 0 do 10. Na ordinate se nalazi utjecaj prijetnji u rasponu od niske (u ishodištu) do visoke s ocjenama od 0 do 10. U matricu se unose ponderirana vrijednost ordinate (utjecaj x vjerojatnost) i prosječna vrijednost apscise (reakcija) iz gornje tablice. Procjena ranjivosti se dobije kao presjecište vrijednosti ordinate i apscise kako je to prikazano na slici 2.5. Slika 2.5. - Matrica ranjivosti poduzeća Konstruktor – inženjering d.d. Split

28. 3.1.4. Analiza i procjena tehnologije Analiza i procjena tehnologije se temelji na postupku koji obuhvaća dva osnovna koraka: 1. skeniranje ili oštro motrenje tehnologije i 2. procjenu tehnologije. Skeniranje ili oštro motrenje tehnologijenajčešće se provodi na način da se cjelokupno poslovanje podijeli na odgovarajuće tehnološki zaokružene strateške cjeline. Ako je poduzeće organizirano na principu strateških poslovnih jedinica, onda je najbolje analizirati tehnologiju, odnosno izvršiti skeniranje okoline na razini svake od njih. Tada za svaku stratešku poslovnu jedinicu treba utvrditi sljedeće: • koje se prilike i prijetnje mogu pojaviti po osnovi upotrijebljene, odnosno primijenjene tehnologije, odnosno tehnologije koju upotrebljava izabrano poduzeće, • koje prilike i prijetnje mogu nastati vezano uz tehnologiju koju upotrebljavaju konkurenti, • koje se prilike i prijetnje mogu očekivati s obzirom na pojavu novih tehnologija, odnosno “tehnologija na vidiku”.

29. Odgovore na navedena pitanja poželjno je objediniti u posebnoj tablici kako je to dano na podacima poduzeća Konstruktor-inženjering d.d. Split za četiri tehnološke cjeline: 1. Vađenje kamena, šljunka i pijeska 2. Visokogradnja i niskogradnja

30. 3. Instalacijski i završni radovi u građevinarstvu 4. Projektiranje Nakon prethodnog postupka, odnosno izvršene analize, potrebno je izvršiti procjenu tehnologije pomoću matrice, kako je to na slici 2.6

31. Slika 2.6. - Matrica procjene tehnologije poduzeća Konstruktor-inženjering d.d. Split

32. Procjena tehnologije poduzeća vrši se pomoću matrice sa četiri kvadranta. Na apscisi se prikazuje važnost tehnologije, a na ordinati položaj tehnologije: • Kvadrant A označava visok položaj tehnologije (poduzeća) u tehnologiji visoke važnosti. • Kvadrant B označava nizak položaj tehnologije u tehnologiji visoke važnosti, što zahtijeva ulaganje sredstava u cilju unapređenja postojeće tehnologije. • Kvadrant C označava visok položaj tehnologije, ali u nevažnoj i zastarjeloj tehnologiji. • Kvadrant D označava nizak položaj tehnologije u nevažnoj tehnologiji, što, u principu, zahtijeva preorijentaciju ili likvidaciju

33. 3.2. Metode i tehnike analize poslovne okoline U postupku analize poslovne okoline mogu se koristiti sljedeće metode i tehnike: • skeniranje poslovne okoline, • analiza konkurencije, • stakeholder analiza (analiza zainteresiranih za poduzeće).

34. 3.2.1. Skeniranje poslovne okoline Skeniranje poslovne okoline čini devet već navedenih temeljnih skupina aktera poslovne okoline, a postupak je analogan onome koji se provodi i u slučaju opće okoline: • između navedenih devet dimenzija poslovne okoline vrši se selekcija, • nakon toga vrši se opis elemenata svake od izabranih dimenzija. • nakon opisa utvrđuje da li navedeni element predstavlja priliku (+) ili prijetnju (-) • utvrđivanje ocjena utjecaja (onima sa + ocjena od 0 do 5, a onima sa – ocjena od 0 do –5 pri čemu na skali ocjena 0 znači «nema utjecaja», a ocjena 5 označava «presudan utjecaj») • dodjeljivanje ocjene važnosti – od 0 do 10 (ocjena 0 znači “nema važnosti”, a ocjena 10 predstavlja “presudnu važnost”) • izračun težine prilika-prijetnji množenjem ocjena utjecaja i važnosti faktora, • zbrajanje težine prilika-prijetnji i utvrđivanje sume koja pokazuje mjesto poduzeća u poslovnoj okolini.

35. Tablica 2.4:Prikaz zbirnih ocjena utjecaja temeljnih skupina aktera poslovne okoline poduzeća Konstruktor – inženjering d.d. Split

36. 3.2.2. Analiza konkurencije U analizi konkurencije mogu se primijeniti dva postupka i to: 1. skeniranja konkurencijei 2. analize strukture konkurencije. (1) Skeniranje ili oštro motrenje konkurencije usmjereno je na identificiranje glavnih ili ključnih konkurenata i utvrđivanje njihovih temeljnih značajki. (2) Analiza strukture konkurencije teorijski je utemeljena na Porterovom modelu pet konkurentskih snaga. Sve je faktore konkurencije moguće promatrati s četiri bitna aspekta i to: • s aspekta pozicije poduzeća u pripadajućoj grani, • s aspekta trenutnog strateškog položaja poduzeća, • s aspekta potencijalnog strateškog položaja poduzeća, • s aspekta sposobnosti ili osposobljenosti menadžmenta poduzeća da sagleda utjecaj konkurencije i pomoću odgovarajuće strategije omogući ostvarenje vizije i zacrtanih ciljeva poduzeća. Metoda analize strukture konkurencije svodi se na analizu deset ključnih faktora danih na slici 2.7.

37. Slika 2.7. - Analiza konkurencije poduzeća Konstruktor-inženjering d.d. Split

38. 3.2.3. Analiza zainteresiranih za poduzeće Analiza zainteresiranih za poduzeće u prvi plan stavlja one subjekte od aktivnosti kojih ovisi opstanak i razvitak poduzeća. Važno je uočiti: 1.subjekte zainteresirane za poduzeće (Stakeholders) - kupci, dobavljači, konkurenti, vlasnici, dioničari, kreditori, partneri, te različite institucije i interesne grupe 2.pretpostavke zainteresiranihza poduzeće iakcije koje oni poduzimaju ili namjeravaju poduzeti: - utvrditi koje su topodupiruće pretpostavke koje mogu dovesti do odgovarajućih strategijskih povoljnih prilika, - utvrditi opiruće pretpostavke koje mogu imati za posljedicu nastanak nepovoljnih strategijskih prijetnji za poduzeće 3.ocijeniti važnost pretpostavki i procijeniti vjerojatnost njihovog ostvarenja

39. 4. grafički prikaz svih analiziranih pretpostavki U slučaju poduzeća Konstruktor – inženjering d.d. Split vidi tablicu 2.5. i sliku 2.7.

40. 3.3. Metode i tehnike analize interne okoline 3.3.1. Izrada profila poduzeća Interna analiza je specifični oblik ispitivanja interne okoline poduzeća, a koja treba dati odgovore na pitanja kao što su: • Proizvodi li poduzeće pravi proizvod? • Je li moguće da njegova proizvodnja bude efektivna i efikasna? • Od kojih kritičnih faktora ovisi uspješno ostvarenje ciljeva poduzeća, te ima li poduzeće mogućnosti utjecati na te faktore? • Koja obilježja poduzeća podupiru, odnosno priječe da ono slijedi svoje ciljeve i svoju strategiju? • Što poduzeće može poboljšati? Ova i slična pitanja odnose se na sposobnost poduzeća i njegove kompetencije koje ono mora sagledati i razumjeti prije nego formulira neku od strategija ili pak izvrši promjenu postojeće strategije.

41. Pritom strateška sposobnost poduzeća ovisi o tri glavna faktora: - raspoloživosti resursa, - kompetencijama s kojima poduzeće slijedi svoje aktivnosti, - balansu resursa, aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeću. Da bi se utvrdila ova tri faktorapotrebno je izvesti analizu interne okoline čiji se proces sastoji od četiri etape te na taj način formira profil poduzeća: • Identifikacija internih strategijskih faktora • Komparacija strategijskih faktora s povijesnim informacijama i internim standardima izvrsnosti • Komparacija snaga i slabosti poduzeća s ključnim etapama u razvoju proizvoda/tržišta, sposobnostima i resursima ključnih konkurenata te s zahtjevima za uspjeh u industriji/tržištu • Izrada profila poduzeća. Proces izrade profila poduzeća dan je na slici 2.8.

42. Slika 2.8. - Etape u razvoju profila poduzeća

43. 3.3.2. Funkcijska analiza interne okoline Funkcijska analiza interne okoline orijentirana je analizi ključnih internih faktora koji se odnose na temeljne sposobnosti, ograničenja i karakteristike poduzeća. Ovi su faktori locirani unutar pojedinih funkcijskih područja kao što su marketing, financije, ljudski resursi i drugi.

44. Marketing • Proizvodi/usluge poduzeća: širina linije proizvoda. • Koncentracija prodaje na nekoliko proizvoda ili nekoliko kupaca. • Sposobnost prikupljanja potrebnih informacija o tržištu. • Podjela tržišta i podjela podtržišta. • Miks proizvoda/usluga i ekspanzijski potencijal: životni ciklus ključnih proizvoda; bilanca profita od prodaje proizvoda/usluga. • Kanali distribucije: broj, izvještavanje i kontrola. • Efektivna prodajna organizacija; poznavanje potreba kupaca. • Imidž proizvoda/usluga, reputacija i kvaliteta. • Inventivnost, efikasnost i efektivnost prodajne promocije i reklame. • Strategija fleksibilnost cijena. • Procedure prikazivanja povratne veze tržišta i razvoj novih proizvoda, usluga ili tržišta. • Postprodajni servisi i praćenje. • Lojalnost gudvilu/brendu.

45. Financije i računovodstvo • Sposobnost podizanja kratkoročnog kapitala. • Sposobnost podizanja dugoročnog kapitala; dugovanje-glavnica. • Resursi na korporacijskoj razini (multibiznis tvrtke). • Trošak kapitala u odnosu na industriju i konkurente. • Naknade poreza. • Odnosi s vlasnicima, investitorima i dioničarima. • Položaj poluge; sposobnost korištenja alternativnih financijskih strategija kao što su lizing ili prodaja i povratni najam. • Trošak ulaza i barijere ulaza. • Odnos cijena-zarada. • Radni kapital; fleksibilnost strukture kapitala. • Efektivna kontrola troškova; sposobnost redukcije troškova. • Financijska veličina. • Efikasnost i efektivnost sistema računovodstva za troškove, budžet i planiranje profita.

46. Proizvodnja, operacije, tehnika • Trošak sirovina i njihova raspoloživost; odnosi s dobavljačima. • Sistem kontrole zaliha; obrtaj zaliha. • Lokacija postrojenja; layout i korištenje postrojenja. • Ekonomija obujma. • Tehnička efikasnost postrojenja i korištenje kapaciteta. • Efektivnost korištenja subkontraktora. • Stupanj vertikalne integracije; dodana vrijednost i profitna marža. • Efikasnost i cost-benefit opreme. • Efektivnost operacija kontrolnih procedura; dizajn, raspored, nabava, kontrola kvalitete i efikasnost. • Troškovi i tehnološka kompetentnost u odnosu na pripadajuću industriju i konkurente. • Istraživanje i razvoj-tehnologija-inovacija. • Patenti, zaštitni znakovi i slična zaštićena prava.

47. Kadrovi (Osoblje) • Managersko osoblje. • Vještine i moral zaposlenih. • Troškovi radnih odnosa u usporedbi s pripadajućom industrijom i konkurentima. • Efikasnost i efektivnost personalne politike. • Efektivnost stimulativnih sistema plaćanja koji se koriste kao motivatori performansi. • Sposobnost postizanja vrhova i dolina zaposlenja. • Fluktuacija i apsentizam zaposlenih. • Specijalizirane vještine. • Iskustvo. Management kvalitete • Odnos s dobavljačima, kupcima. • Interna praksa podizanja kvalitete proizvoda i usluga. • Procedure za nadzor kvalitete.

48. Informacijski sistemi • Pravovremenost i točnost informacija o prodaji, operacijama, gotovini i dobavljačima. • Važnost informacija za taktičke odluke. • Informacije za upravljanje kvalitetom; servis kupaca. • Sposobnost ljudi da koriste informacije koje su im osigurane. Organizacija i opći management • Organizacijska struktura. • Imidž i prestiž poduzeća. • Rekordi poduzeća u ostvarivanju ciljeva. • Organizacija komunikacijskog sistema. • Sistem cjelokupne organizacijske kontrole (efektivnost i iskoristivost). • Organizacijska klima; organizacijska kultura. • Korištenje sistematskih procedura i tehnika u donošenju odluka. • Sposobnost, vještine i interes top managementa. • Sistem strategijskog planiranja. • Intraorganizacijska sinergija (multibiznis tvrtke).

49. 3.3.3. Analiza lanca vrijednosti (1) Koncept analize lanca vrijednosti Izraz lanac vrijednosti opisuje način gledanja na poslovni proces kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupca. Vrijednost za kupca izvodi se iz tri temeljne grupe aktivnosti: • aktivnosti po kojima se jedan proizvod razlikuje drugih istih proizvoda, • aktivnosti koje utječu na niže troškove tog proizvoda u odnosu na drugi isti proizvod, • aktivnosti koje omogućavaju brzo ispunjavanje potreba kupca. Poduzeće mora analizirati sve ove aktivnosti u lancu vrijednosti, bez obzira da li ih ono obavlja ili ne obavlja s obzirom da tek tako ono može stvoriti sistem vrijednosti na kojemu će graditi svoje konkurentne prednosti. Pritom treba utvrditi: • Najkritičnije aktivnosti u redukciji troškova ili dodane vrijednosti. • Ključne troškove ili vodeće vrijednosti u lancu vrijednosti. • Najvažnije veze aktivnosti u lancu vrijednosti, koje ili reduciraju troškove ili povećavaju vrijednost, i koje obeshrabruju imitaciju.

50. Primarne aktivnosti (ponekad se nazivaju i linijske funkcije) odnose se direktno na proizvodnju ili isporuku usluga, a uključuju fizičko stvaranje proizvoda, marketing i transfer kupcu, kao i post prodajne usluge. Kako se iz gornje slike može vidjeti glavne su primarne aktivnosti sljedeće: • Logistika inputa– Aktivnosti, troškovi i aktiva u vezi s dobivanjem goriva, energije, sirovina i materijala, dijelova, robe i potrošnih jedinica od dobavljača, a odnose se na prijem, skladištenje i izdavanje inputa, rukovanje materijalima u skladištu, doprema do radnih mjesta, upravljanje zalihama i povrat dobavljačima. Slika 2.9. - Lanac vrijednosti