STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Manažerský vzdělávací program

1. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍManažerský vzdělávací program Lektor: Ing. Štefan Toth Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s. r. o. Datum výuky: 13. listopadu 2009 25. února 2010 13. května 2010 Projekt „Zvyšování kompetencí řídícíchpracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

2. Strategie Je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím Jde o trh a zákazníky

3. Strategické řízení Smyslem je vytváření konkurenční výhody jako nejdůležitější předpoklad podnikatelského úspěchu Veškerý potenciál je nasměrován k dosažení tohoto cíle

4. Strategické řízení Představuje úkol pro celý podnik v každém okamžiku jeho existence Způsob myšlení, návod k jednání určují faktor chování každého člena podniku

5. Strategické řízení Cílem je vytvoření jedinečných kvalit, které mají zvláštní hodnotu pro konkrétní část trhu. Tím si podnik zajistí dlouhodobě výhodnější pozici, která je známkou strategického úspěchu

6. Oblasti strategického řízení Operativní = transformace vstupů (alokace zdrojů,stanovení ceny a objemu výroby….) Administrativní = podpůrná rozhodnutí, procedury k získávání zdrojů Strategická = vztah mezi podnikem, je centralizován na nejvyšší úrovni řízení podniku

7. Složky strategického řízení Definování činnosti podniku a jeho poslání Stanovení strategických a výkonových cílů Formulace strategie Zavádění a realizace zvolené strategie Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření

8. Strategické řízení shrnutí Je proces, v jehož rámci manažeři určují dlouhodobé směřování podniku, stanovují specifické výkonové cíle, vyvíjejí strategie vhodné k dosažení těchto cílů s ohledem na všechny podstatné vnitřní a vnější podmínky a podnikají konkrétní kroky v realizaci vybraného plánu akcí.

9. Strategické analýzy Vnějšího prostředí = vymezení relevantního prostředí a faktorů. Kt mohou podnik ovlivňovat Vnitřního prostředí = soulad mezi podnikovými zdroji a podmínkami vnějšího prostředí

10. Strategické řízení Metody podrobně

11. Analýza globálního prostředí Analýza vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí

12. Analýza: vnější prostředí Step Scénáře Analýza ekonomických charakteristik odvětví Analýza hybných sil v odvětví Strategické mapy Analýza konkurentů Anyláza atraktivity odvětví

13. Analýza vnitřní prostředí Evaluace dosavadní strategie Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů Analýza exponovanosti podniku Analýza portfolia BCG GE Analýza konkurenceschopnosti SWOT

14. Analýza globálního prostředí předmět analýzy : prostředí, které na podnik působí prostředí, které je mimo rámec vlivu podniku metodické prostředky: STEP analýza

15. STEP analýza Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů? Které z nich jsou blízké budoucnosti nejdůležitější? v rámci následujících segmentů globálního prostředí

16. Společenský - předmětem analýzy je např..: demografie distribuce příjmů mobilita obyvatelstva životní styl úroveň vzdělání přístupy k práci a volnému času

17. Technologický- předmětem analýzy jsou např..: vládní výdaje na vědu a výzkum nové objevy, vynálezy a patenty transfer technologií míra zastarávání výrobních prostředků

18. Ekonomický- předmětem analýzy je např..: trend vývoje domácího hrubého produktu životní cyklus podniku nabídka peněz, úroková míra inflace nezaměstnanost dostupnost energie, náklady na ni

19. Politický- předmětem analýzy je např.: stabilita vlády regulace zahraničního obchodu daňová politika monopolní legislativa ochrana životního prostředí

20. Analýza vnějšího prostředí předmět analýzy: prostředí, které podnik může svou činností ovlivnit (prostředí odvětví) metodické prostředky analýzy: analýza ekonomických charakteristik odvětví analýza hybných sil odvětví analýza konkurence v odvětví strategické mapy

21. analýza konkurentů analýza atraktivity odvětví

22. Analýza ekonomických charakteristik odvětví úzce souvisí s s definováním odvětví samotného podpůrná metoda při rozhodování o vstupu do nového odvětví ???odvětví ??? definováno jak výrobkem nebo službu tak i zákazníkem

23. vliv poptávky a nabídky na strukturu odvětví strategicky významné rysy odvětví: počet a velikost kupců a prodejců stupeň diferenciace výrobků požadavky a podmínky pro vstup(výstup) z odvětví vztah mezi fixními a variabilními náklady (nákladová struktura) stupeň vertikální integrace (oběma směry)

24. ukazatele analýzy ekonomických charakteristik odvětví: velikost trhu míra rivality mezi konkurenty míra růstu trhu stádium životního cyklu počet podniků v odvětví zákazníci stupeň vertikální integrace složitost vstupu do odvětví technologie / inovace charakteristika výrobků /služeb úspory z rozsahu využití kapacita a profitabilita odvětví

25. Analýza konkurence v odvětví - Porterův model charakteristika na základě sady ekonomických a technických faktorů, které jsou základem konkurenčních sil součet působení pěti základních sil (potenciální substituty, dodavatelé, odběratelé, noví konkurenti, konkurence) = ziskový potenciál odvětví

26. intenzivní působení všech pěti konkurenčních sil = aktivní konkurence pokles ziskovosti podniků v odvětví hledání takové pozice, při které se podnik vyrovná s vlivem konkurenčních sil hledání přístupu ke konkurenci, který by: izoloval podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil umožnilo využít konkurenční síly v daném odvětví ve svůj prospěch umožnil podniku usadit se v pevné pozici

27. Ohrožení ze strany nových konkurentů bariery vstupu do odvětví: úspory z rozsahu kapitálová náročnost diferenciace výrobků nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí přístup k distribučním kanálům vládní politika

28. reakce podniků v případě vstupu nového konkurenta: etablované podniky mají dostatečné zdroje pro odvrácení dodatečné konkurence dočasné snížení cen etablovaný¨mi podniky míra růstu odvětví je nízká - vstup nového konkurenta zhorší finanční situaci všech zúčastněných

29. Vyjednávací síla dodavatelů Silní dodavatelé: koncentrovaní dodavatelé jedinečného produktu jsou-li vysoké náklady spojené se změnou dodavatele nezávislý na dodávkách z jiných odvětví je-li možnost vertikální integrace do odvětví, kde je dodavatelem dané odvětví není jediným odběratelem dodávaných produktů

30. Vyjednávací síla odběratelů silní odběratelé: koncentrovaní (nákup ve velkém) nákup standardizovaného nebo nediferencovaného produktu významnou položkou - růst cenové senzitivity možnost integrace do dodavatelského odvětví Ohrožení substituty nedůležitější substituty: s. , které technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb s., které jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků

31. Rivalita mezi existujícími podniky důsledek snahy o vylepšení vlastní pozice rivalita se zvyšuje za následujících okolností: početné podniky, přibližně stejně velké a silné míra růstu odvětví - nízká tržní podíl na úkor konkurenta fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké výrobky/služby nejsou diferencované budování Nových kapacit ve skocích výstupní bariery jsou vysoké: vlastnictví vysoce specializovaných aktiv loajalita managementu k určité činnosti neshoda na způsobech konkurence

32. Analýza vnitřního prostředí Evaluace dosavadní strategie Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech Portfolio analýza SWOT

33. Evaluace dosavadní strategie Zkoumá míru konzistence strategických cílů s posláním podniku, úspěšnost implementace strategie Indikátory úspěšnosti strategie: Růst/pokles relativního podílu podniku na trhu Ziskové marže ve srovnání s ostatními podniky Růst/pokles zhoršování konkurenční pozice podniku

34. Analýza výsledků v jednotlivých funkcionálních oblastech Funkcionální oblasti: Výroba Finance Marketing Úroveň řízení a lidské zdroje Výzkum a vývoj

35. Finanční analýza Pozice podniku v rámci odvětví Stupeň naplňování strategických cílů Exponovanost podniku ve vztahu k poklesu příjmů Budoucí růstový potenciál podniku a schopnost získat cizí zdroje Schopnost podniku reagovat na nepředvídané změny prostředí Rizika bankrotu

36. Portfolio analýza Pro podniky s diverzifikovanou strukturou aktivit Postup: Vytvoření matice portfolia Zmapování konkurenčního prostředí pro každou podnikatelskou aktivitu Ohodnocení konkurenceschopnosti jednotlivých aktivit zastoupených v portfoliu

37. Hlubší proniknutí do situace podniku, určení hlavních úkolů na podporu strategií jednotlivých aktivit Určení potřeby finančních prostředků a dalších podnikových zdrojů na podporu strategií jednotlivých aktivit Porovnání aktivit z hlediska ziskovosti, přitažlivosti odvětví s následným roztříděním investičních priorit. Kontrola s cílem ohodnotit vyváženost portfolia Zjištění, jestliže je navrhované portfolio v souladu s podnikovou strategií, a jaká opatření je třeba učinit v případě evidentních mezer v její realizaci.

38. Technicko-ekonomická studie analýza trhu analýza poptávky struktura trhu, síla konkurence, možnost náhrady (substituce), způsoby distribuce, úroveň příjmů analýza konkurence pozorováním konkurence marketingová strategie spokojenost zákazníků dosažení výhody v konkurenčním boji stanovení výrobní kapacity a výrobní program materiál, technologie

39. výrobní zařízení a jeho umístění pracovní síly plánování počtu a kvalifikace pracovníků analýza poptávky a nabídky pracovních sil organizace a řízení vymezení jednotlivých útvarů vymezení jednotlivých řídících úrovní stanovení pravomocí a odpovědnosti plán realizace vypracování časového a věcného harmonogramu

40. analýza rizika adaptabilita resp. pružnost doba životnosti podnikatelského projektu vliv cizího kapitálu diverzifikace velikost operačního prostoru možnost snížení rizika přesun rizika dělení rizika uplatňování etapových postupů vytváření rezerv pojišťění finanční analýza

41. Strategický výběr odpovídá na otázky V jakém odvětví podnikat Které trhy obsadit Jaká bude distribuce a jak bude produkt nabízet Kterým technologiím je firma se schopna věnovat

42. Strategické marketingové plánování umožňuje přesnější formulování cílů, možnosti firmy zohledňuje měnící se marketingové příležitosti vede k lepší koordinaci všech činností uvnitř firmy poskytuje přesnější informace pro kontrolu činností

43. Podnikatelské portfolio firma si stanovuje podnikatelské aktivity = podnikatelské portfolio odráží silné či slabé stránky firmy ve vztahu k prostředí firma se rozhodne, která podnikatelská činnost získá větší, menší či žádnou investiční podporu

44. Strategické plánování Systematický proces Činnost zaměřená na budoucnost Stále probíhající proces Koordinační proces Shromažďování výhod

45. Typy plánování Časové hledisko krátkodobé 1-2 roky střednědobé 3-5 let dlouhodobé 5-10let Podle stylu plánování plánování shora dolů plánování zdola nahoru plánování smíšené

46. Podle typu rozhodování Strategické plánování Operativní plánování Podle orientace Plánování produktu Plánování v rámci podniku Plánování v rámci oboru

47. Funkce plánu Prostředek komunikace Prostředek delegování pravomoci Prostředek koordinace Prostředek rozdělování

48. Fáze plánování 1. Stanovit poslání a cíle podniku 2. Posoudit zdroje a vyhodnotit prostředí, stanovit předmět podnikání. 3. Stanovit priority dlouhodobých cílů organizace určit strategie. 4. Alokace zdrojů

49. Strategické přístupy

50. Francouzská strategie Tři hyperprincipy Soustředění úsilí Volnost jednání Ekonomie sil Úspěch bude mít ten, kdo zachová svou volnost jednání a maximálně omezí volnost jednání protivníka Zásadu ekonomie sil chápeme jako řízení