Structuration des démarches de progrès

1. Structuration des démarches de progrès MAURICE PILLET, JEAN-LUC MAIRE, MAGALI PRALUS, JULIEN BOISSIERE

2. Vocabulaire Gaspillages Aléas TRS/TRG Rebut Retouche Non-qualité Perturbations Muri … Retard Taux de service Muda Mura

3. Le paradoxe du pareto Coût de Non Qualité On agit sur les têtes de Pareto 100% 80% 60% 40% 20% Cause des défauts Cause 6 Cause 7 Cause 8 Cause 9 Cause 3 Cause 4 Cause 5 Cause 2 Cause 1

4. Les sources de progrès (non exhaustif) 100% 80% 60% 40% Participation collaborateurs Système d’info Perturbations Performance 20% Analyse terrain Benchmark Ecoute client Gaspillages Performance Ecoute marché Réussites Aléas Muda, Muri, Mura Bonnes pratiques Retour clients Non-qualité Externe Interne

5. Perturbations : des exemples Rangement outillage, produits Outillage abimé Processus pas clair Difficulté à faire une tache

6. Approche Qualité 100% 80% 60% 40% Participation collaborateurs Système d’info Animation terrain Rebuts 20% Analyse terrain Benchmark Ecoute client Audits Référentiels Retour Clients Autoévaluation Retouches Capabilités Externe Interne

7. Approche Lean 100% 80% 60% 40% Participation collaborateurs Système d’info Animation terrain Taux de service 20% Analyse terrain Benchmark Ecoute client VSM Référentiels Ecoute Client Autoévaluation Aléas Gamba walk Best in class Retards Externe Interne

8. Approche Performance (TPM) 100% 80% 60% 40% Participation collaborateurs Système d’info Animation terrain TRG 20% Analyse terrain Benchmark Ecoute client Audit Référentiels Ecoute Client Automaintenance TRS Best in class Externe Interne

9. Processus de résolution de problème 8D PDCA 7 Steps PSDM DMAIC Shainin 9 Steps

10. Les démarches

11. Les démarches La Définition du problème

12. Les démarches L‘animation d’équipe,

13. Les démarches Le Confinement

14. Les démarches Mesurer, récolter des données

15. Les démarches L’analyse des causes racines

16. Les démarches L’identification des actions correctives

17. Les démarches La réalisation des améliorations

18. Les démarches Identifier les risques

19. Les démarches Standardiser

20. Mesurer • Récolter des données • Prendre les actions de confinement Deux types de problèmes Performance Performance souhaitée 8D Temps Performance souhaitée Performance 6s Temps

21. Quatre Principes Européens à Méditer Ce sont des principes qui font partie de notre culture (Principes de la culture Européenne) Principe de subsidiarité : La responsabilité d'une action, lorsqu'elle est nécessaire, doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème d'elle-même. Principe de suppléance : Quand les problèmes excèdent les capacités d'une petite entité, l'échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. Principe de proportionnalité :C’est un principe d'adéquation des moyens à un but recherché. Principe d'humanisme : Ce principe à la base des démocraties européennes consiste à valoriser l’Homme, à le placer au centre de son univers. Dans cette optique, le principe de base de cette théorie est que l’Homme est en possession de capacités intellectuelles potentiellement illimitées. C'est donc le souci de rechercher le niveau pertinent d'action au juste nécessaire.

22. Idées Boîte à idées et subsidiarité ! L’idée boite à idées n’est peut être pas une bonne idée

23. Application à l’amélioration continue Suppléance :Etre capable d’apporter du soutien lorsque le problème / les enjeux dépasse les capacités du groupe Humanisme : Utiliser toutes les intelligences pour faire progresser l’entreprise Proportionnalité :Disposer de démarches appropriées aux enjeux ! Harmonie: Préserver l’ambiance de travail 100 Bras, mais aussi 50 cerveaux Subsidiarité : Générer les idées et résoudre les problèmes au plus bas niveau

24. Démarche de réalisation des progrès QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 4 Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps 3 2 Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 1 Dynamisation des standards

25. Approche Qualité QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 Six Sigma Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps 8D QRQC Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 Animation à délais courts Dynamisation des standards

26. Approche Lean QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 Lean DMAIC Lean Six Sigma Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps A3 Report Gestion des aléas Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 Animation à délais courts Dynamisation des standards

27. Approche TPM QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 Projets TPM Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps Chantiers d’amélioration Groupe TPM Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 Auto maintenance Dynamisation des standards

28. Les étapes de RP vs les 4 situations

29. Les étapes de RP vs les 4 situations

30. Processus d’identification et de résolution Activité Reconnaitre Capter, reconnaitreles sources de progrès (problèmes et réussites) Système Info Participation collaborateurs Analyse terrain Hiérarchiser en accord avec la stratégie Activité Résolution de problème Qualité Lean TPM

31. Niveaux 3 et 4 QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 4 Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps 3 2 Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 1 Dynamisation des standards

32. DMAIC et Six Sigma

33. Statistique inférentielle ? X1 Processus X2 Y X3 X4 Fonction de transfert

34. Retour sur les niveaux 1 et 2 QUI Périmètre/Complexité Sortie Pilotage Impact sur le résultat, perçée Équipe pluridisciplinaire 5 4 Comité de Direction « Black Belt » Amélioration du processus, Des Produits Temps 3 2 Pilote formé Démarches de progrès Équipe 6 1 Dynamisation des standards

35. La grande image QUI Périmètre/Complexité Sortie Equipe pluridisciplinaire Impact sur le résultat, perçée Démarche de rupture Black Belt Amélioration du processus, Des Produits Méthode Rapide, de terrain Équipe élargie Temps Démarche structurée de Résolution de problème Pilote formé Equipe Dynamisation des standards Résolution Rapide de Pb

36. Bonnes pratiques : Suivi des actions Standardiser Définir Vérifier Confiner Obligatoire Un mois = une couleur Identifier Agir Temps pour réaliser la pièce trop long Créer un posage Réduction du temps 20% Modification des plans,miseà jour du PLM, Temps pour réaliser la pièce trop long Facultatif Perturbation ou réussite Observée Temps pour réaliser la pièce trop long Créer un posage Réduction du temps 20% Fiches vierges • Perturbation ou réussite Observée Je passe beaucoup plus de temps que prévu pour réaliser la pièce Temps pour réaliser la pièce trop long Créer un posage Fiches remplies

37. La grande image – principe de proportionnalité Périmètre/Complexité QUI Sortie Démarche de rupture Equipe pluridisciplinaire Impact sur le résultat, perçée Black Belt Amélioration du processus, Des Produits Méthode Rapide, de terrain Équipe élargie Démarche structurée de Résolution de problème Temps Pilote formé Equipe Dynamisation des standards Résolution Rapide de Pb