Management d’Équipe

1. Management d’Équipe D’après Olivier Devillard « la dynamique des équipes » Editions d’Organisation

2. Définition • Double focalisation • Les objectifs (ex : conseil de copropriétaires) - Objectif • Les équipiers (ex : groupe d’amis) - Subjectif • Système d’équipe • Objectifs • Pilote • Equipiers • Processus d’action et pratiques communes

3. Définition • Mode de fonctionnement • Rigoureux pour garantir la fiabilité • Flexible pour répondre aux aléas • 2 paramètres d’ajustement • Les besoins des équipiers • Les étapes de développement de l’équipe

4. Différentiation / Appartenance

6. Les Phénomènes • L'effet Ringelman L’effet Ringelman constate la diminution de la contribution individuelle lorsque la taille d’un groupe augmente. Certes, la production totale est plus importante mais la contribution individuelle baisse (parfois des deux tiers). La configuration en équipe permet d’échapper à cette loi. • La recherche d'attention Désir d'appartenance et besoin de différenciation ont une telle prégnance qu'ils donnent lieu à des phénomènes d’équipe qu'il convient de connaître pour les prévenir. Lorsque, dans l’équipe, il n’y a pas assez de feed-back ou de gratification, le besoin de reconnaissance, incontournable, emprunte des voies détournées pour obtenir satisfaction. Pour y parvenir, les procédés sont innombrables : garder la parole, occuper le centre, provoquer, faire rire, faire de la rétention, etc. Chacun s'arrange avec ce qu'il a pour devenir à son tour le « centre d’attention » par des voies positives ou négatives. • La lutte pour la préférence La lutte pour la préférence consiste à tenter d’être préfèrer du chef ou du groupe. Ce comportement se fait aux dépens des autres et ne manque pas d’induire une compétition dévastatrice pour l'esprit d’équipe. Cette lutte peut aussi résulter d 'une pratique manageriale lorsque le manager cherche à asseoir son pouvoir sur une division de l’équipe.

7. Les Phénomènes L'effet P.I.P. L’effet P.I.P.(primus inter pares: le premier parmi les égaux) est un moyen particulièrement subtile conciliant la conformité aux normes de l’équipe et la manifestation de son individualité. Il s'agit de se démarquer par le haut en étant le plus conforme aux normes de l’équipe, en étant le meilleur. L’équipier « P.I.P . » obtient de cette façon la reconnaissance par ses pairs et par son chef tout en maîtrisant sa différenciation par occupation d’une place unique et en vue. Dans une équipe, ce comportement peut apparaître. utile pour le manager mais révèlent en fait des rivalités internes sourdes qu'il est préférable de traiter. • Les comportements compensatoires Lorsque le management est trop contraignant et le manager pas assez attentif aux collaborateurs, la recherche de différenciation se poursuit sur un mode négatif. Des comportements de compensation destiné à restituer à l’équipier le sentiment de son autonomie, se développent : antagonisme, moindre mobilisation, préservation de ses degrés de liberté, prise de distance, recherche d'appartenance externe,… • La normativité Vouloir appartenir à une équipe conduit à se conformer aux habitudes du groupe et à chercher à se faire accepter. Ces habitudes, croyances, valeurs et rituelles sont une manifestation de l’entité collective. L’adhésion à cet ensemble de valeurs et de comportements constitue la normativité. Utile, elle peut cependant pousser à une pression, dite de conformité.

8. Les Phénomènes • La pression de conformité, effet Asch La « pression de conformité », que tout membre d'un groupe peut ressentir, pousse à conformer par distorsion son propre avis à l'opinion dominante afin de maintenir son appartenance au groupe ou de s’éviter une opposition frontale. La taille du groupe agit sur les comportements de conformité. • Le soutien social Si ce n'est celui d'un expert, un avis isolé, face à une attitude unanime provoque une tendance à l exclusion de celui qui présente l'opinion divergente. Cependant, s’il se trouve soutenu par un autre, soit du même avis, soit d’un autre avis encore différent, la crainte de rejet et la tendance à la conformité diminuent dans le groupe. Si l'opposant se trouve un allié dans le groupe, il reçoit un « soutien social », l'individu « déviant » permet au groupe de rompre la conformité. • L'effet de polarisation Lors d'un véritable échange, on assiste à un autre effet de groupe appellé « polarisation ».II se manifeste par « 1 'accentuation d'une tendance initialement dominante » dans le processus de décision. La décision de groupe va alors plus loin que la moyenne des décisions individuelles. De ce fait, le groupe prend plus de risques. Ce phénomène se produit lorsque les aspects minoritaires ont été pris en compte et que les individus se sentent plus impliqués par le sujet.11 va en général dans le sens de la norme du contexte externe au groupe.

9. Les Phénomènes • L’expérience d’unité Le passage de l’état d’agglomérat (individus côte à côte) à celui de « groupe constitué » se produit à l'occasion d'un évènement qui soude le groupe : réussite, difficulté, résolution d’un conflit, repas, etc. C'est l’expérience d’unité. • La cohésion contre l'entreprise Malgré son influence positive, la cohésion présente parfois des inconvénients pour les résultats. Des équipes tres cohésives peuvent chercher à entraver quelques orientations de la direction générale, vécues comme une menace. La cohésion de l’équipe y est forte avec souvent un leader électif qui fait contre-pouvoir et maintien une norme à partir de critères autres que ceux de l'entreprise. • La pensée de groupe Parfois, le consensus tend à remplacer la réflexion critique individuelle et l’épreuve de la réalité. Les membres d'un groupe cherchent, sans toujours s'en rendre compte, à désamorcer leurs écarts d'avis, surtout lorsqu’ils ont affaire à des mesures difficiles. Trois facteurs essentiels concourent à cette pensée de groupe : l'influence d'un leader estimé, la normativité naturelle d'un groupe et la pression de conformité.

10. Les Phénomènes • La cohésion fusionnelle D'autres effets négatifs peuvent se développer dans des équipes tres cohésives comme « le partage d'illusions » et la « cohésion fusionnelle » Une courte période fusionnelle apparaît au début de la vie d'une équipe, elle est temporairement utile pour sa constitution et peut se révéler plaisante. Si cet état persiste, entretenu par le leader, il se développe de façon caricaturale des aspects négatifs rencontrés précédemment, tels que la « pensée de groupe », le conformisme et le rejet de toute différence. Assuré de détenir la vérité, le groupe devient alors tres fusionnel, monopolaire, intolérant à l’égard de ce qui lui est étranger ou extérieur.

17. Rôle du Manager • Indispensable pour l’équipier • Partager les objectifs • Avoir du support • Se développer • Etre représenté • Assure l’équilibre entre • Autorité • Initiative, responsabilité, coopération

18. Gestion des Conflits • Quand les objectifs de chacun sont en synergie ou en opposition • Si l’opposition n’est pas traitée c’est le conflit • Si le conflit n’est pas réglé, c’est la crise • Causes • Cohésion • Mobilisation • Cohésion technique • Prévention • Le manager dans son quotidien = focalisation égale sur l’objectif et les équipiers • Les séminaires d’équipe (nécessaire renouvellement)