Estruturas e Configurações Organizacionais

1. Estruturas e Configurações Organizacionais

2. Estrutura • Chandler (1962) - a estratégia determina a estrutura, e que mudanças ambientais resultam em opções estratégias, as quais, por sua vez, exigirão mudanças na estrutura organizacional.

3. Configuração e Transformação • Configuração – adoção de estado de ser (estabilidade interrompida por saltos para novos estados) • Transformação – processo de geração de estratégia • A transformação é uma consequência da configuração

4. Configuração e Transformação • Configuração (conceitos, acadêmicos) • Transformação (prática, executivos) Cavalo (transformação) puxando carroça (estado)

5. Configuração e Transformação • Estados, modelos, tipos ideais

6. Configuração e Transformação • Estágios (mudanças) • desenvolvimento, estabilidade, adaptação (pequenas mudanças), empenho (para buscar nova direção), revolução • Padrões ao longo do tempo • choques periódicos, oscilações, ciclos de vida, progresso regular

7. Configurações Organizacionais • Estrutura Organizacional é definida como: • O conjunto de tarefas formais designadas a indivíduos e departamentos. • As formas de relacionamento, incluindo linhas de autoridade, decisões sobre responsabilidades, número de níveis hierárquicos, e leque de controle gerencial. • A estrutura de sistemas para garantir uma coordenação efetiva dos empregados através da empresa.

8. Configurações Organizacionais • Premissas • A configuração estável passa por momentos de transformação para outro tipo de configuração • Estados de configuração e períodos de transformação, podem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, descrevendo ciclos de vida das organizações • A chave para a Adm Estratégica é sustentar a estabilidade, ou no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação

9. Configurações Organizacionais • Mudança Revolucionária ou Incremental? • Reformulação, revitalização, downsizing, reestruturação • O que pode ser mudado na organização? • A mudança bem sucedida flui de aprendizado, crescimento e desenvolvimento

10. Configurações Organizacionais • A estrutura também acompanha a moda (Rumelt, 1974) • 1949 – 70% das empresas da lista de 500 da revista Fourtune estavam em um negócio único • 1969 – mais da metade já havia se diversificado • Mudando de estratégia, mudavam de estrutura

11. Configuração • Estrutura Funcional • As funções empresariais são a base para a organização funcional, onde pessoas, instalações e equipamentos representando um recurso comum são agrupados em um único departamento. • Estrutura Divisional • Baseadas em produtos comuns, mercados comuns, ou áreas geográficas, são as chamadas “divisões” , que se constituem nas UEN - Unidade Estratégicas de Negócios, ou nas AEN - Áreas Estratégicas de Negócios.

12. Configuração • Estrutura Matricial • Resultante das abordagens por função ou divisão, as cadeias de comando são implementadas simultaneamente, e se superpõe nos mesmos departamentos, alguns empregados se reportam a dois chefes (projetos). • Estrutura por Equipes - “Team Approach” • Permite maior flexibilidade e responsabilidade no ambiente competitivo. • Estrutura por Redes • Ao invés de funcionarem sob um mesmo teto, as diversas funções são providas por organizações separadas, trabalhando sob contrato e conectadas eletronicamente ao escritório central. Ex. indústrias automobilísticas

13. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

14. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Empreendedora • Simples, geralmente pequena e jovem • Estrutura informal e flexível • Coordenação/controle – patrão (empreendedor) • Sobrevive a ambiente dinâmico • Parte chave – vértice • Centralização • Ex. empresas empreendedoras

15. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

16. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Máquina • Opera como uma máquina, altamente programada • Cargos bem especializados • Trabalho padronizado • Indústrias estáveis e maduras • Produção em massa • Parte chave – tecnoestrutura • Descentralização horizontal • Ex. aviação comercial

17. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

18. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Profissional • Grande parte do poder está com profissionais altamente especializados • Trabalho independente dos outros • Trabalho padronizado • Descentralização horizontal • Há equipes de apoio mas pequena • Pouco controle • Parte chave – centro operacional • Ex. hospital

19. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

20. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Diversificada • Conjunto de unidades relativamente independentes • Estrutura administrativa frouxa • Parte chave- linha hierárquica intermediária • Descentralização vertical • Ex. universidade com diversos campi

21. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

22. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Adhocracia • Grandes inovações • Peritos de diferentes especialidades, trabalhando em equipes • Coordenação por ajuste mútuo • Poder baseado em conhecimentos • Parte chave- logística/ apoio • Descentralização • Ex. agência de propaganda

23. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

24. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Missionária • Cultura forte (valores, crenças) • Divisão frouxa do trabalho • Pouca especialização • Grande descentralização • Ex. ordens religiosas, empresas japonesas

25. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

26. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Organização Política • Sem elementos dominantes de poder • Conflitos • Parte chave – nenhuma • Centralização e descentralização variam em cada organização • Ex. agência governamental

27. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989

28. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Observação: • Os tipos de configurações organizacionais são tipos ideais, são uma simplificação da realidade.

29. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Considerações finais • Toda configuração tem problemas • A maior parte as empresas a maior parte do tempo está realizando mudanças incrementais • Ao mesmo tempo que as empresas beneficiam-se com as configurações também podem sofrer com elas

30. Configurações Organizacionais Mintzberg, 1989 • Considerações finais • Os executivos precisam evitar o caos da escassez de configuração e, ao mesmo tempo, limitar a obsessão do excesso. Vinhos excelentes possuem complexidade e nuances, misturando sabores diferentes em um equilíbrio harmonioso (Miller, 1996).