MASTER IPI-NT Le 04/12/2013 Laurent DESCAMPS

1. La conduite du changement dans un projet MASTER IPI-NT Le 04/12/2013 Laurent DESCAMPS

2. Exercice pour démarrer la séance Les droitiers  écrire de la main gauche Les gauchers  écrire de la main droite Identifier, lister et écrire 5 changements majeurs dans votre vie, Retenir 1 changement dont vous êtes prêt à parler en public, Construire et écrire un comparatif avant / après de cet événement,

3. Les objectifs de la présentation • Les projets sont aussi des changements • Il faut donc piloter le processus de changement aux différentes phases du projet • Analyser la dimension changement dans le projet • Repérer les différentes réactions lors d’un changement • Comprendre comment les personnes changent • Utiliser les clés pour accompagner le changement • Identifier les acteurs de l’accompagnement du changement • Développer un discours adapté sur le changement

4. 1 - Les projets sont aussi des changements

5. Les 2 facettes du changement Changement Menace Opportunité Peur Désir Chacun veut le changement Chacun craint le changement

6. Projet Changement Les projets sont aussi des changements Piloter des projets et accompagner des changements Projet Changement livrables tâches personnes

7. 2 - Le processus de gestion de projet Piloter des projets c’est accompagner des changements : il faut donc piloter le changement durant tout le cycle du projet Le projet : des livrables à produire et des personnes à accompagner

8. Définir l’accompagnement du changement Équilibre 2 • Le changement est accompli lorsque les personnes se comportent conformément à ce qui est attendu • Le rôle des accompagnateurs, c’est aider les personnes à changer • Le changement se fait par appropriation progressive Équilibre 1 Pas de projet réussi sans changement accompli

9. 3 - Analyser la dimension changement dans le projet

10. Repérer les acteurs impactés • Distinguer acteurs impliqués/acteurs impactés • Les différents acteurs impactés : • Les futurs utilisateurs du « produit » mis en place • Les acteurs impactés indirectement

11. Repérer l’impact sur les personnes Degré de difficulté Le changement peut toucher Valeurs 3 à 5 ans Rôles et pouvoirs 6 à 18 mois Méthodes 3 mois à 12 mois Le degré de difficulté des changements est variable Compétences 1 à 3 mois Temps

12. Exercice Quelle est la nature et le niveau des impacts pour votre projet ?

13. 4 - Repérer les différentes réactions lors d’un changement Quelles sont les difficultés principales à gérer sur le plan humain ?

14. Les changements suscitent des réactions Changement Impact sur les personnes Réactions

15. Les différentes réactions face à un changement PIONNIERS ATTENDANTS Pour • Dit :  « oui pourquoi pas » • Ne voit pas très bien l’intérêt, mais c’est une idée • N’est pas contre et demande à voir • Ca peut être intéressant pour les autres • Passivité, non implication pas d’initiative, retrait • Pas concerné dans l’immédiat • Ne s’engage que quand il sera sûr de la réussite • Spectateur, observateur • Ne pas prendre de risque • Favorable au projet • A des idées • Souhaite être impliqué le premier dans le projet • Fonce, propose, exprime son adhésion, voit l’intérêt, • Montre de l’enthousiasme, est satisfait, toujours partant pour participer • Acteur, pionnier, entrepreneur Actif Passif • A des doutes sur l’intérêt • Dit qu’il y a mieux à faire, que ça ne marchera pas • N’y crois pas mais ne fait rien contre • Négatif et critique • Critique, juge négativement • Est contre et va agir pour que le projet n’aboutisse pas • Véhément, révolté, agressif, menaçant • Parle fort, dénigre, critique Contre SCEPTIQUES HOSTILES

16. Typologie des acteurs du changement A travailler en 1er lieu Synergie Pionners Soutiens Critiques Les utiliser à bon escient Engagé Partagés Les convaincre Coopérant Les canaliser Les rassurer Opposants Leur expliquer Attendants Passifs Sceptiques Interessé argumenter Hostiles Minimaliste Les mettre en mouvement Les canaliser Antagonisme Indifférent Conciliant Résistant Opposant Irréconciliant

17. 5 - Comprendre comment les personnes changent

18. Les 3 phases du changement chez un individu Annonce du changement Le processus émotionnel d’appropriation Déni Engagement Colère Réajustement Peur Acceptation Négociation Tristesse Courbe de deuil

19. Tout changement est un processus

20. Identifier les résistances au changement les accélérateurs • Les résistances au changement traduisent un effort d’adaptation à 3 niveaux Efforts d’adaptation Avancement du projet De quelles ressources a-t-on besoin Compétences «  Allons nous savoir faire ? » Enjeux Qu’est ce que ça rapporte «  C’est bien, mais ce n’est pas pour nous » Représentations Se projeter dans la cible «  C’est bidon »

21. Exercice Qu’est ce qui fait qu’un individu :

22. Exercice Qu’est ce qui fait qu’un individu :

23. Comprendre les réactions La dynamique du changement Réactions Pertes Gains Motivations Peurs Freins Accélérateurs J’y vais ! Je n’y vais pas ! Parcours

24. Comprendre le changement :les freins • L’habitude : la perte du confort dans le travail • La peur de l’inconnu • Le sentiment de remise en cause (impact sur l’image de soi) • La crainte de ne pas être à la hauteur et de « perdre la face » • La perception des efforts à fournir • Son identité professionnelle • L’identification à la situation actuelle • La perte d’avantages L'absence d'accompagnement ou l'accompagnement inapproprié(fauxparticipatif, survente des gains…)des changements renforce les freins

25. Comprendre le changement : les accélérateurs • Tout changement offre une ouverture sur de nouvelles possibilités, • Il redistribue la «donne» et crée de nouvelles possibilités de gains pour les acteurs • Il déclenche des désirs, des espoirs, des attentes Un individu se caractérise aussi par des besoins, des aspirations, des désirs, des pulsions qu’il cherche à satisfaire ou des insatisfactions qu’il cherche à combler (accomplissement, épanouissement et réalisation, dépassement, exploiter ses possibilités, découvrir, estime de soi et des autres, considération, appartenance vie sociale…)

26. Comprendre le changement : les accélérateurs Les principaux accélérateurs : • ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur, fierté • CROIRE : sens du travail, mission, marque, utilité du projet • PROGRESSER : développer les compétences, les responsabilités • FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage continu, challenge • DONNER : former, aider, tester, fournir des idées • AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail, avantages • PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en pouvoir, décider

27. Informer Adhésion Appropriation Communiquer Former Faire participer 6 - Utiliser les clés pour accompagner le changement

28. Dès le début se préoccuper du changement à conduire Le processus de gestion de projet - Coupler projet et changement • Piloter des projets et accompagner des changements

29. Informer pour favoriser l’appropriation Informer pour : • Prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la part d’inconnu le plus tôt possible • Montrer la volonté des dirigeants • Donner du sens et transmettre la vision (Informer sur la finalité et les motifs du projet) • Répéter et répéter • Rendre concrètes les conséquences pour chacun dans son activité quotidienne • Montrer les actions mises en œuvre et les premières réussites et mettre en avant des résultats à court terme • Montrer le caractère irrévocable du processus et son irréversibilité

30. Communiquer pour renforcer l’adhésion Communiquer pour : • Augmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassurer • Écouter les remarques et les résistances qui vont s’exprimer • Mettre en place des relais de communication proches des acteurs • Encourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changement • Valoriser les comportements « pionnier » • Privilégier le dialogue au discours • Être exemplaire soi-même sur ce que l’on veut voir changer

31. EXERCICE : Plan de communication

32. Développer les compétences nouvelles Former pour : • Informer très tôt sur le dispositif de formation mis en place, • Ne commencer les formations que lorsque l’étape de « colère » est passée • Planifier la formation le plus tôt possible • Prévoir un accompagnement terrain pour aider en situation de travail • Prévoir des modalités de partage de « bonnes pratiques » au sein de l’équipe • Mettre en place des « relais terrain » garants de l’application ou de l’utilisation conforme

33. Faire participer, mettre en mouvement Faire participer C’est donner la possibilité aux acteurs d’influencer réellement le changement par leursidées et leursactions Faire participer n’est pas manipuler ! !

34. Faire participer : quelques clés Faire participer pour : • Fixer le cadre et les règles du jeu de la participation • « Embarquer » progressivement de plus en plus de gens • Favoriser l’implication, en amont du changement • Faire partager par tous un minimum de buts communs Ne pas demander aux personnes de s’investir pour rien !

35. Faire participer : à quoi ? Faire participer à : • L’analyse de l’existant • L’expression du besoin • Au choix des solutions • Aux tests et recettes utilisateurs • La formation et la communication pour leurs pairs • Au retour d’expérience • Aux ajustements de la solution • Etc..

36. 7 - Identifier les acteurs de l’accompagnement du changement «Un projet ne souffre jamais d’un trop d’un grand nombre d’hostiles mais d’une insuffisance d’alliés»

37. Une idée Comité des projets Porteur de l’idée Sponsor Comité de Pilotage Groupe Projet CP Instance : contributeur consultatif hiérarchie Utilisateurs Experts Les acteurs projets Comité Préparatoire

38. La cartographie des acteurs-clés de l’accompagnement du changement • Les porteurs du changement : • Sponsor(s) du changement • Chef de projet  accompagner tous les acteurs • Les hiérarchiques de proximité des utilisateurs  accompagner chaque acteur • Les acteurs métier de l’accompagnement du changement à intégrer potentiellement dans l’équipe étude/projet : • Communication • Formation • RH • Organisation • Les autres acteurs relais du changement : • Les représentants des utilisateurs • Les «relais» du changement Complémentarité Indispensable (changement à 2 voix)

39. La situation ambivalente des managers et des relais Manager/Relais Vivre le changement Faire vivre le changement aux autres «Acteur » du changement « Accompagnateur » du changement S’approprier S’adapter Changer soi Faire partager Faire adhérer Faire changer les autres

40. 8 - Développer un discours adapté sur le changement

41. La formule du changement pour mieux communiquer I x V x P > F I= Insatisfaction de la situation présente (vendre le problème avant la solution) V = Vision future (où va-t-on ?) P = Prochaines étapes (comment on y va ?) F= tous les Freins

42. Explicitation de la formule du changement • I= • Pourquoi on ne peut plus se permettre de continuer comme ça ? • Vendre le problème avant la solution • Expliquer, sans jugement, la nécessité du changement et son irréversibilité • S'appuyer sur des faits sans dénigrer la situation passée • V = • Vers où on va ? Quel futur désirable veut-on atteindre? • Une image collective qui donne envie sans masquer les difficultés • Donner l'objectif, le sens, le pourquoi, les enjeux pour l'entreprise. • Être transparent, clair sur ce qu'on souhaite • P = • Expliquer le comment y aller • Baliser le chemin à parcourir des grands jalons • Dire ce que l’on va faire pour aider les gens

43. Faire adhérer au changement Les « 3 C » du discours • le CERVEAU…………. «J’ai compris »…. L’enjeu • le CŒUR…………………« J’y crois »……..Le sens • ... le COURAGE !..........« J’y vais »………..L’action

44. Annexes Tout changement est un processus Les stratégies d’accompagnement du changement

45. Les stratégies d’accompagnement du changement Niveau de participation Fort Charter Patchwork Ascenseur Tête de pont Arche de No ë Sous Bulldozer Marin Faible Niveau de communication Faible Fort

46. Stratégie « bulldozer »  • Descriptif : • Le projet est présenté à tous les acteurs concernés et imposé sans négociation possible. La démarche unilatérale top/down est menée par la hiérarchie et/ou les experts. La transparence est totale et les dirigeants s’engagent fortement. On joue l’effet de choc en voulant bousculer les résistants. • Avantages : • Le mot d’ordre est alors : « ça passe ou ça casse ». Il arrive parfois que ça passe. La démarche peu s’envisager en cas de péril mettant en jeu la survie de l’organisation et impliquant une réaction rapide. • L’investissement en temps et en moyens est minimum. • Inconvénients : • Risque de déboucher sur un conflit • L’adhésion n’est parfois que de façade : les gens disent « oui », pensent « non » et trouvent tous les moyens pour ne pas faire

47. Stratégie « arche de Noë » • Descriptif : • On identifie et fait participer uniquement ceux qui sont favorables au projet. Ceux qui ne sont pas d’accord et qui résistent sont laissés de côté. Le changement se fait sans eux. • Avantages : • Le projet avance très vite dans les phases d’études, de conception et de réalisation • Permet la mise au point du projet dans un milieu favorable. • Inconvénients : • Le projet rencontre beaucoup de freins dans la phase de mise à disposition des utilisateurs. • L’entreprise fonctionne à 2 vitesses : celle qui change et celle qui ne change pas. De ce fait cette stratégie se solde généralement par un échec car une démarche de changement ne peut se limiter au périmètre des acteurs favorables au départ. C’est l’organisation dans son ensemble qu’il faut convaincre.

48. Stratégie « charter » • Descriptif : • On associe tout le monde dès le début du projet. De nombreux groupes de travail et de réflexion sont organisés pour faire participer tous les acteurs au projet et favoriser les échanges. La communication est large et complète et veut toucher tous les acteurs de l’entreprise. • Avantages : • Adhésion et appropriation du projet par tous les acteurs, • Donne du temps pour réaliser les évolutions. • Inconvénients : • Lenteur de la mise en œuvre et lourdeur de l’organisation. • Stratégie inadaptée aux projets politiquement très difficiles. En effet, adopter une approche participative lorsque les opposants sont nombreux donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents. Ces derniers mettent alors souvent en préalable à la mise en œuvre du projet la résolution d’un certain nombre de sujets qui n’ont rien à voir avec le thème traité : par exemple, la politique salariale, les horaires de travail, l’aménagement des locaux, etc. On risque alors l’enlisement.

49. Stratégie « sous-marin » • Descriptif : • Le projet avance dans l’ombre, • Les « conspirateurs » se préparent et agissent sans qu’aucune information ne soit divulguée. • Le changement est annoncé au dernier moment et sa mise en œuvre est immédiate sans qu’aucun retour en arrière ne soit possible. • Avantages : • Le projet avance sans être freiné ni contesté, il reste confidentiel. Cette stratégie peut s’avérer pertinent lorsque le secret est indispensable (certaines O.P.A par exemple) ou que le projet va se solder par des conséquences exclusivement négatives pour les acteurs. • Inconvénients : • .Ne fait pas progresser l’organisation • .Risque d’installer durablement dans l’entreprise des oppositions et de la défiance.

50. Stratégie « patchwork» • Descriptif : • Les responsables du projet vont faire participer chacun des groupes d’acteurs ou des représentants de ceux-ci. • Le projet est négocié avec chacun des acteurs ou groupe, indépendamment les uns des autres, pour prendre en compte leurs enjeux spécifiques. Le projet évolue en prenant en compte les préoccupations majeures des acteurs clés. Chacun peut retrouver son « projet individuel» dans le « projet collectif ». Le projet initial s’enrichit des idées des acteurs concernés au fur et à mesure des négociations. Cette démarche convient bien pour de projet bien pour des projets ou le pouvoir des acteurs, pour freiner ou faire échouer le projet est fort. Olivier d’Herbemont et Bruno César ont nommé cette modalité de conduite du changement de « stratégie du projet latéral ». La réussite du projet passe alors par la possibilité de le rendre compatible avec les attentes et projets des acteurs sollicités. • Avantages : • L’implication et l’adhésion des acteurs est forte puisque chacun va trouver dans le projet commun une réponse à des attentes. L’appropriation du projet et efficacité du changement n’en est que meilleure. • Inconvénients : • L’investissement en temps, énergie et ressources est important. • Le souci de faire évoluer le projet pour tenir compte des attentes des acteurs risques de le détériorer.