AGILENT TECHNOLOGIES

1. AGILENT TECHNOLOGIES OLEH Devi Damayanti (PPS/17) Yanies Novira (PPS/1750)

2. CASE REVIEW I • Agilent technologies merupakan pusat industri elektronik dan komputer terkemuka di daerah barat California, dengan jumlah pekerja pada awalnya berjumlah 47.000 orang. Agilent technologies membuka sebuah kesempatan untuk memulai sesuatu yang baru. Tim senior kepemimpinan menyusun strategi masa depan dan nilai-nilai perusahaan yang baru. Fokus program pengembangan kepemimpinan seiring dengan inisiatif strategi perusahaan, termasuk program coaching eksekutif yang terintegrasi, yang selanjutnya menjadi sebuah strategi imperatif dari perusahaan. • Studi kasus ini menyajikan perkembangan dan implementasi dari program coaching Agilent’s APEX (Accelerated Performance for Executives). APEX telah melayani lebih dari ratusan pemimpin di seluruh dunia selama dua hingga satu setengah tahun. Berdasarkan pemberian umpan balik dari para penilai, 95% dari pemimpin tersebut menunjukkan peningkatan yang positif dalam efektivitas memimpin selama berpartisipasi dalam program ini. Pelajaran yang dapat dipetik dari Agilent technologies adalah pengimplementasian program APEX merupakan insight yang tersedia bagi organisasi yang berkomitmen untuk melanjutkan pengembangan kunci kepemimpinan.

3. CASE REVIEW II • LATAR BELAKANG • PERSIAPAN COACHING • PROFIL KEPEMIMPINAN GLOBAL AGILENT • KLAUSA HASIL BERGARANSI • PEMASARAN INTERNAL • DESAIN PROGRAM APEX • 5 PILIHAN COACHING • PROSES APEX • RANGKAIAN FOLLOW UP • PENGUKURAN DENGAN SURVEY KECIL • HASIL • INSIGHT PROGRAM

4. LATAR BELAKANG • Pada tahun 1999, Hewlett-Packard (HP) mengumumkan sebuah strategi yang menegaskan kembali pembentukan dua perusahaannya. Kedua perusahaan itu adalah HP, yang meliputi usaha komputer, mesin print, dan bisnis pembuatan gambar. Dan yang kedua adalah sebuah perusahaan teknologi tinggi “newco”yang menyediakan tes dan pengukuran komponen, analisis kimiawi, dan bisnis kesehatan. Perusahaan yang kedua ini diberi nama Agilent technologies. • Agilent menjadi perusahaan mandiri pada 18 November 1999 • Agilent telah mendeklarasikan tiga nilai-nilai baru perusahaan yang akan menuntunnya di masa depan yaitu : kecepatan, fokus, dan akuntabilitas. Agilent juga menggunakan nilai-nilai warisan dari HP yaitu : integritas tanpa kompromi, inovasi, kepercayaan, peduli, dan tim kerja. • Berdasarkan pemahaman yang mendalam akan kebutuhan yang kuat pada seorang pemimpin dan guna mendukung kehidupan perusahaan, maka strategi pengembangan kepemimpinan adalah hal yang mendesak untuk dilakukan. Pengembangan pemimpin di masa depan merupakan salah satu prioritas kritis menurut CEO Ned Barnholt.

5. PERSIAPAN COACHING • Rencana pengembangan kepemimpinan melibatkan para eksekutif yang telah diketahui memiliki potensi dan kinerja yang tinggi. • Beberapa coaching bagi eksekutif pernah diadakan sebelumnya oleh HP, namun tidak terkoordinasi dengan baik. • Satu dari unit operasi Agilent, Semiconductor Product Group (SPG) telah terlibat dalam koordinasi “garansi hasil” pada program coaching di awal musim panas tahun 1999 dengan perusahaan Keilty & Goldsmith (yang selanjutnya berubah menjadi aliansi konsultan & coachingkepemimpinan startegis). Sebanyak 50 orang pemimpin senior SPG menerima satu tahun coaching perilaku pemimpin yang efektif.Usaha ini menarik perhatian yang positif perusahaan dan selanjutnya dilanjutkan dengan pembuatan program APEX. • Pada Februari 2001, Dianne Anderson, manajer program Agilent’s global diberikan tanggungjawab untuk mendesain solusi coaching bagi manajer senior dan eksekutif (sekitar 750 orang di seluruh dunia) perusahaan, bersama dengan rekan kerjanya, ia berkolaborasi mendesain dan menyampaikan program baru APEX berdasarkan model coaching yang telah sukses digunakan SPG.

6. PROFIL KEPEMIMPINAN GLOBAL AGILENT • Pada penyusunan program APEX, disetujui bahwa kebutuhan kritis dipusatkan pada pengembangan profil perilaku kepemimpinan yang baru dengan jelas dan akurat yang merefleksikan prioritas strategis perusahaan, nilai-nilai inti, dan harapan dari peran pemimpin senior itu sendiri. • Agilent memutuskan untuk memperbaharui inventori Agilent Business Leader dan menciptakan satu set profil yang akan mengembangkan semua level manajemen dari level pertama manajer hingga pemimpin senior bisnis. • Pada akhirnya, level pertengahan atau level manajer pertama berubah menjadi 80% sama dengan profil eksekutif, terdapat sedikit perbedaan pada beberapa perilaku spesifik yang dideskripsikan dalam area Leads Strategy & Change (kepemimpinan strategi dan perubahan) dan Drives for Result (menjalankan untuk hasil).

7. KLAUSA HASIL BERGARANSI • Pemimpin tidak membayar hingga coaching terpenuhi dan pemimpin tidak membayar hasil yang tidak menciptakan peningkatan. Peningkatan ditentukan oleh kinerja dan rating pemimpin, tidak oleh pemimpin itu sendiri. Penentunya efektivitas program ini menggunakan proses survey kecil sebagai follow-up.

8. PEMASARAN INTERNAL • APEX telah dikenal sebagai sebuah perusahaan berkembang yang menggunakan pendekatan terekomendasi. Program ini menggunakan pembicaran dari mulut ke mulut merupakan alat kampanye pemasaran yang luar biasa efektif. • Beberapa garis eksekutif telah dinominasikan dan membentuk tim yang kemudian menjalankan program dalam sebuah unit.

9. DESAIN PROGRAM APEX Komponen dasar berupa poin-poin program coaching : • Fokus pada manajer senior dan eksekutif. Kandidat peserta APEX terdiri dari vice president, pekerja kantor, pemimpin unit bisnis, manajer umum, direktur dan manajer fungsional. • Global reach (jangkauan global). Agilent merupakan organisasi dunia dengan fasilitas di lebih 60 negara di dunia tersemasuk AS. APEX menyedikan pelatih yang mampu menyesuaikan dengan area geografis. • Fleksibel dan mudah digunakan. Dapat memilih pelatih yang dianggap cocok, rentang anggaran dan tingkat ketertarikan dalam proses coaching . Prioritas juga telah ditetapkan saat menciptakan sebuah program sehingga dapat memudahkan didapatkannya inisiatif akan keterlibatan coaching dan memudahkan administrasi pembayaran layanan coaching . • Akuntabilitas pada hasil. APEX menyediakan nilai tambahan bagi Agilent. Kembalinya investasi bagi mereka, para peserta harus dapat menunjukkan hal yang positif, perubahan yang terukur pada efektivitas kepemimpinan yang dilihat dari laporan langsung maupun dari koleganya.Berdasarkan desainnya, APEX bertumpu pada perilaku yang memiliki pendekatan coaching eksekutif, fokus pada peningkatan perilaku kepemimpinan berkaitan dengan pekerjaannya. Program APEX dalam penyampaiannya menempuh waktu selama 2 tahun.

10. 5 PILIHAN COACHING • Base Camp : para peserta eksekutif yang tergabung dalam profil Kepemimpinan Global Agilent menerima dua hingga empat jam pada sesi coaching untuk mereview hasil, memilih daerah pengembangan, menerima coaching pada waktunya dan menciptakan rencana aksi pengembangan. • Camp 2: para peserta eksekutif yang tergabung dalam profil Kepemimpinan Global Agilent menerima 6 bulan saling berhadapan dan coaching melalui telepon serta pengukuran dengan survey kecil sebagai follow-up. Pelatih menghubungi melalui telepon dan melakukan “check in” dengan stakeholder kunci. • Camp 3 : eksekutif menerima pertemuan yang saling berhadapan langsung selama 6 bulan dan coaching melalui telepon serta pengukuran melalui survey kecil sebagai follow-up. Pelatih menghubungi melalui telepon dan melakukan “check in” dengan stakeholder kunci. • High camp: para peserta eksekutif yang tergabung dalam profil Kepemimpinan Global Agilent menerima satu tahun pertemuan yang langsung saling berhadapan dan coaching melalui telepon disertai dengan pengukuran melalui survey kecil untuk follow-up sebagai pengukuran. Pelatih menghubungi melalui telepon dan melakukan “check in” dengan stakeholder kunci. • Konferensi top manajer : eksekutif menerima satu tahun tatap muka dan coaching melalui telepon dan dua pengukuran melalui survey kecil untuk follow-up. Pelatih melakukan 12 wawancara dengan stakeholder kunci dan menyediakan hasil tertulis. pelatih menghubungi melalui telepon dengan melakukan “check in” dengan stakeholder kunci. Kerja coaching memiliki garansi hasil.

11. PROSES APEX Dua dimensi terdiri dari: • Keseluruhan proses umpan balik : terdapat pengarahan partisipan dalam inisial online yang meminta umpan balik 360 derajat dan satu atau dua survey kecil, seperti halnya pastisipan dan juga pengerahan singkat serta follow-up melalui umpan balik penilai dan penyedia. • Isi coaching : membantu partisipan menjadi lebih efektif dalam sebuah area target (contohnya ketrampilan mendengarkan, kemampuan mempengaruhi tanpa kekuatan posisi, dan coaching lainnya). Sebagian bedar tugas APEX, target pengembangan dibagi melalui administrasi dalam penyediaan instrumen pengukuran umpan balik 360 derajat Agilent, yaitu Profil Kepemimpinan Global Agilent.

12. Sesi coaching pada setiap individu, beberapa topiknya antara lain : • Eksplorasi konteks bisnis saat ini untuk menentukan apa yang berbeda dan apa yang sama yang disebabkan oleh sesi coaching . • Mereview kemajuan yang didapat melalui rencana aksi pengembangan • Mengidentifikasi sumber dan peralatan untuk mendukung usaha perubahan eksekutif • Mereview pengalaman terbaru pada eksekutif sesuai dengan perilaku tujuan mereka. • Membayangi pemimpin Agilent dan mengobservasi secara langsung kecenderungan kepemimpinan masing-masing (contohnya : pertemuan staf, pertemuan tim, penyampaian umpan balik, dan kunci presentasi) • Role play (meliputi pelatih dan eksekutif Agilent dalam mengasumsikan peran-perannya, melakukan sebuah praktek penyampaian atau dry run, serta berhubungan dengan kritik dan review). • Menyiapkan review dalam usaha follow–up dengan kunci stakeholder dan penyedia umpan balik • Menyusun aitem-aitem aksi guna melengkapi sesi coaching selanjutnya.

13. RANGKAIAN FOLLOW UP • Berterima kasih pada penilai berkaitan dengan pemasukan 360 derajat tanpa nama • Berhubungan dengan umpan balik positif • Lebih dekat dengan pengembangan tujuan-tujuan • Membuat daftar pembantu penilai dalam usahanya dalam pengembangan peserta

14. PENGUKURAN DENGAN SURVEY KECIL • Survey mini berbentuk pendek, 3 hingga 5 aitem berbentuk kuisioner yang diisi lengkap oleh seorang pemimpin. Penilai diminta untuk mengukur peningkatan pada pimpinan dalam hal keseluruhan efektivitas kepemimpinan dan pengembangan pada area khusus. Penilai juga mengindikasikan apakah pemimpin telah diberikan follow-up mengenai area perkembangan yang telah mereka capai. Dan terdapat pula tambahan komentar bila dibutuhkan. Disamping verifikasi mengenai peningkatan individual, data dari survey kecil dapat dicari nilai rata-ratanya guna mendukung tim, kelompok, dan peningkatan data pada level perusahaan.

15. HASIL • Secara keseluruhan, hasil APEX berdasarkan waktu sangat signifikan. Pemimpin mengalami peningkatan baik pada keseluruhan efektivitas kepemimpinan dan area terpilih bagi pengembangan yang telah dilakukan sebagaimana hasil kerja pemimpin. Insight kunci dan pembelajaran yang diajarkan • Pemimpin Senior berkomitmen pada APEX. • Komitmen pribadi dari para pemimpin Agilent. • APEX memiliki cakupan dunia. • Target audensi APEX. • Pelatih difollow-up melalui umpan balik penilai. • Kesalahpahaman dengan pelatih.

16. PERMASALAHAN • Terdapatnya tantangan-tantangan baru di masa depan sehingga membutuhkan strategi baru berupa strategi imperatif, salah satunya adalah kebutuhan akan pengembangan kepemimpinan • Kebutuhan yang mendesak akan strategi pengembangan kepemimpinan • Usaha coaching membutuhkan profil kepemimpinan yang menunujukkan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengan organisasi, mencakup strategi dan nilai-nilai organisasi

17. PENYEBAB • Keadaan organisasi yang makin memburuk ditandai dengan penurunan terburuk dalam sejarah kehidupan organisasi, terutama organisasi dengan sektor teknologi. Iklim pasar yang kompleks memaksa seorang pemimpin untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dalam menghadapi hal ini. Iklim pasar yang kompleks menciptakan perubahan pada peta permasalah yang dihadapi oleh organisasi serta munculnya tantangan-tantangan baru dalam organisasi. Untuk itu diperlukan strategi imperatif yaitu strategi yang bersifat proaktif memperhitungkan masa depan organisasi dan sesuai dengan nilai-nilai perusahaan sehingga mampu memenangkan tantangan perubahan lingkungan yang semakin cepat dan kompleks. Selain strategi imperatif organisasi ditentukan oleh lingkungan strategisnya, strategi organisasi ini selanjutnya dijalankan melalui pengelolaan organisasi. Pengelolaan oleh sumber daya manusia erat kaitannya dengan gaya manajemen dan kepemimpinan dalam organisasi, yaitu bagaimana seorang pimpinan organisasi memiliki kinerja sesuai dengan lingkungan stratejik.

18. PEMBAHASAN

19. Kepemimpinan Stratejik Ned Barnholt sebagai CEO Agilent • Menelaah pengembangan kepemimpinan di Agilent sebagai salah satu langkah proaktif perusahaan mengantisipasi perubahan lingkungannya telah memuat isi program yang berkenaan dengan kepemimpinan stratejik. Program pengembangan kepemimpinan ini berisi nilai-nilai inti organisasi, strategi prioritas perusahaan dan dikolaborasi dengan tujuan pemimpin itu sendiri. Hal ini menunjukkan Agilent telah menunjukkan perhatiannya pada pengembangan keunggulan daya saing perusahaan khususnya pada kepemimpinan pada pimpinan Agilent. Para pemimpin ini merupakan pilar bagi terciptanya daya saing perusahaan di masa depan, sehingga menentukan hidup dan matinya perusahaan tersebut. Secara tidak langsung CEO Ned Barnholt telah mengaplikasikan strategi sebagai proses pembelajaran sebagai seorang pemimpin stratejik. Ia telah melakukan langkah-langkah proses pembelajaran dalam strategi yang ia terapkan, yaitu:

20. Strategi sebagai Proses Pembelajaran • Assessing where we are, Barnholt (CEO Agilent) telah mampu untuk melihat dan memahami bahwa lingkungannya telah berubah dan jenis bisnis yang ia jalankan membutuhkan inovasi secara terus menerus. • Understanding who we are and where we want to go, Agilent telah mampu mengelaborasi nilai-nilai inti organisasi ke dalam implementasi strategi yang diacu, sehingga menghasilkan pengembangan kepemimpinan yang mengacu pada nilai-nilai inti. • Learning how to get there Barnholt telah menyadari bahwa strategi pengembangan bisnis dan kepemimpinan dalam organisasi merupakan hal yang penting untuk di pelajari, hingga akhirnya ia telah menetapkan strategi prioritas dalam bisnisnya dan mengadakan coaching bagi pengembangan kepemimpinan dalam bentuk program APEX. • Making the Journey, implementasi strategi ini berupa program penegmbangan kepemimpinan sebagai salah satu pelaksanaan strategi yang berkaitan dengan strategi kepemimpinan • Checking our progress, hal ini juga dilakukan oleh Agilent denngan mengadakan pengukuran berupa penilaian terhadap efektivitas program-program sebelum program APEX. Begitu pula dengan keberadaan APEX yang selalu diikuti survey mini untuk mengetahui sejauh mana perkembangan para peserta guna mendapat feedback mengenai materi coaching yang akan diberikan selanjutnya, sehingga akan sesuai denga kebutuhan peserta.

21. Komponen Modal Organisasi Yang Mendukung Inovasi • Modal Manusia (Human Capital); yang terdiri dari kompetensi individual, potensi inovasi, memiliki kapasitas untuk bekerja dalam tim (nilai-nilai dalam tim) • Modal Kepemimpinan (Leadership Capital); gaya kepemimpinan yang mampu menstimulus lahirnya inovasi • Modal Struktural (Structural Capital); kapabilitas organisasi, belajar mekanisme dan penyebaran informasi, strategi, visi dan budaya, dan struktur

22. GAMBAR KOMPONEN MODAL STRUCTUR CAPITAL LEADERSHIP HUMAN CAPITAL CAPITAL

23. Modal kepemimpinan • Keputusan untuk mengembangkan kepemimpinan sebagai suatu hal yang mendesak dalam peningkatan kinerja dalam lingkungan yang kompleks mencerminkan Agilent telah mampu membaca keadaan lingkungan organisasinya dengan baik dan terdapat usaha untuk melakukan inovasi dengan terus menggali hal-hal baru yang dapat menciptakan kinerja terbaik • Gaya kepemimpinan transformasional

24. Modal Struktural • Agilent memiliki budaya organisasi atau juga disebut shared values yang tercermin pada nilai-nilai organisasi • Pembuatan APEX ini dipusatkan pada pengembangan pembuatan profil kepemimpinan yang jelas dan akurat dengan merefleksikan prioritas strategis perusahaan, nilai-nilai inti, dan harapan dari peran pemimpin senior.

25. Modal Manusia • Program coaching yang diadakan oleh Agilent juga memperhatikan bagaimana peserta program memiliki kapasitas bekerja dalam tim dan mengembangkan timnya • 7komponen modal manusia : modal intelektual, sosial, emosional, ketabahan, moral &spiritual, kesehatan

26. SOLUSI • Agilent telahterdapat aplikasi dari kepemimpinan stratejik dan mengusahakan inovasi di dalam organisasinya. • Agilent telah cukup mampu mensiasati tantangan akan perubahan lingkungan dengan membangun strategi baru melalui nilai-nilai dasar organisasi yang telah ada. • Program pengembangan kepemimpinan yang dilakukan telah mampu meningkatkan kinerja para pimpinan tim sehingga menghasilkan kinerja yang lebih baik. • Memaksimalkan ketiga modal guna mencapai kinerja yang tinggi perusahaan • Program pengembangan kepemimpinan membutuhkan alat ukur yang jelas mengenai seberapa besar peserta program dapat menularkan perilaku kepemimpinannya yang efektif kepada rekan satu timnya, sehingga coaching tidak hahya dilakukan oleh pelatih ataupun melalui desain program formal misalnya mengadakan pertemusan searah dan lainnnya, namun dapat difasilitasi oleh peserta itu sendiri.

27. PRIORITAS • Bagaimana perusahaan mampu menyebarkan efektivitas program coaching pengembangan kepemimpinan ini pada anggota im lainnya, sehingga mereka tidak hanya berperan sebagai pemberi umpan balik saja, namun juga memiliki kompetensi yang setara dengan karyawan pada level lainnya, sehingga dengan adil mereka juga mampu menghasilkan kinerja yang memuaskan.

28. TOLAK UKUR KEBERHASILAN • Adapun tolak ukur keberhasilannya adalah feedback 360 derajat yang diberikan dalam tim dimana tempat peserta program tersebut bekerja. Penilaian tidak saja dilakukan dalam bentuk penilaian terhadap efektivitas kepemimpinan pimpinan, namun juga sejauh mana pimpinan tersebut dapat menjadi coach bagi anggota timnya.

29. DAFTAR PUSTAKA • www.ancok.staff.ugm.ac.id. Alive 2 : Faktor-Faktor Penentu Organisasi Inovatif (2007), Alive 4 :Modal Manusia dalam Organisasi (2007) • Hughes, L.R & Beatty, C.L. 2005. Becoming A Strategic Leaders. 2005. John Wiley & Sons : USA. • Rentsch, J.R., Engel, E.A., Bergman, S.M., Bowler, M.C., Vernon, R.N., Zelno, A.J & Woehr, D.J. 2003. Cognitive Congruence, Perception of Teammates and Team Viability. Paper. University of Teenesse: USA. • Robbins, S. 2003. Organizational Behavior. Prentice Hall:USA.