La variación y sus consecuencias

1. La variación y sus consecuencias

2. 15 segundos Recursosexcesivos Insatisfaccióndel cliente Cantidad de clientes Tiempo de espera del cliente La variación y sus consecuencias 1 “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes” • Todos los procesos tienen variabilidad. • Toda variabilidad tiene causas. • Típicamente, sólo algunas causas son significativas. • Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. • La variación no controlada es el enemigo!

3. Definición de Six Sigma

4. Una filosofía;un enfoque de gestión. Unametodología de mejora de procesos, productos y servicios. Qué es Six Sigma 1 Unamétrica de la variación del proceso.

5. Qué es Six Sigma 2 • Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico. Una filosofía;un enfoque de gestión. Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso.

6. Qué es Six Sigma 3 • Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo. DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve), Controlar - Metodología de mejora utilizada para optimizar un proceso o producto existente que no satisface los requerimientos del cliente o tiene un pobre desempeño. Una filosofía;un enfoque de gestión. • Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. DMAIC Una métrica de la variación del proceso.

7. Qué es Six Sigma 3 • Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo. DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Validar) - Metodología para diseñar / rediseñar productos, servicios y procesos. La metodología DMADV se utiliza cuando el producto o proceso no existe y requiere ser desarrollado o cuando uno existente (con pobre desempeño) debe ser rediseñado en su totalidad. Una filosofía;un enfoque de gestión. • Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. DMADV Una métrica de la variación del proceso.

8. Qué es Six Sigma 4 • Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad. Una filosofía;un enfoque de gestión. Y = f ( X´s) Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una métrica de la variación del proceso.

9. IN GOD WE TRUST En Dios confiamos …todos los demás tráiganme datos! SPONSOR Organización de una “Empresa Lean Seis Sigma” CHAMPION BELTS UNA MÁXIMA DE LEAN SEIS SIGMA

10. Metodologías LEAN - Six Sigma

11. Definir Verificar Medir Re-diseñar Definir Analizar Controlar Controlar Medir Medir Mejorar Mejorar Analizar Analizar Metodologías TRP- DMAIC - DMADV DMADV DMAIC TRP

12. Definir Definir Controlar Validar Medir Medir Mejorar Diseñar Analizar Analizar Definir la metodología 1 Desarrollar el racional del proyecto Analizar, desarrollar e implementar análisis de causa raíz. TRP y DMAIC Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV

13. TRP (Técnica de Resolución de Problemas) • Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de performance en un team. • Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. • Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas.

14. Definir la metodología 2 Análisis de causa raíz Diseño / rediseño del proceso Definir Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s. Definir Identificar el objetivo / visión. Medir Medir los indicadores críticos internos y externos. Medir Identificar CTQ’s; medir el desempeño y comparar. Analizar Desarrollar hipótesis de causas y validarlas. Analizar Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños. Mejorar Diseñar, validar e implantar las soluciones. Diseñar Diseñar / rediseñar el proceso y pruebapiloto para validarlo. Controlar Establecer el plan de control y corregir problemas. Validar Validar, implementar y controlar. DMAIC DMADV

15. Definir Controlar Medir Mejorar Analizar DMAIC 1 • Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. • Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso. Se realiza un plan de recolección de datos. • Analizar: Esta es la fase en la que se analizan los datos recolectados y se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. Es importante mencionar los datos recolectados pueden ser originados en la etapa de Medir y complementados en la etapa de Analizar • Mejorar: En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso. • Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener las ganancias. Y X´s vitales X´s Y= f(X´s) CEP

16. ? Definir Medir Analizar Mejorar Controlar DMAIC 2 Mejoramiento de Proceso Herramientas • Identificar el problema • Definir requerimientos • Establecer objetivo • Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto. 1 • Validar problema/ proceso • Refinar problema/ objetivo • Medir pasos/ entradas claves • QFD, gage R&R, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA. 2 • Desarrollar hipótesis causales • Identificar causas raíz • Validar hipótesis • Diagrama cause-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA. 3 • Desarrollar ideas para remover causas raíz • Probar soluciones • Estandarizar soluciones/ medir resultados • Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, pokayoke, FMEA. 4 • Establecer estándar para mantener desempeño • Corregir problemas según sea necesario • Control estadístico de procesos, pokayoke, herramientas lean. 5

17. Definir Validar Medir Diseñar Analizar DMADV 1 • Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. • Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las características clave del producto, del servicio y del proceso. • Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseño de alto nivel del producto, servicio y proceso. También se desarrolla un análisis de riesgos y de beneficios económicos. • Diseñar: En esta fase se elabora el diseño de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el análisis de riesgos y de beneficio económico. • Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseño y se valida con los resultados. IP DD CTQ D+PP PC

18. ? Definir Medir Analizar Diseñar Validar DMADV 2 Diseño/rediseño de Proceso Herramientas • Evaluación e identificación • Definir misión • Selección equipo • Entrevistas, talleres, encuestas, investigación benchmarking, definir competencias. 1 • Requerimientos clave cliente • Características clave producto, • Servicio y proceso • QFD, benchmarking, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA. 2 • Diseño a alto nivel (concepto) • Análisis de riesgos y beneficios económicos • Técnicas de diseño, TRIZ • FMEA, técnicas de análisis de riesgos. • Análisis económico - financiero 3 • Diseño en detalle • Validación con prueba piloto, análisis de riesgo y beneficios económicos • Diseño, diseño robusto, • FMEA, técnicas de simulación • Análisis económico - financiero 4 • Elaboración de planes de control • Implementación del diseño y´validación de resultados • Control estadístico de procesos, pokayoke, herramientas lean de control. 5

19. Principales Diferencias DMAIC – DMADV: Diferencias Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado. Medir: En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s. Analizar: En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos. Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución. Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.

20. Los propósitos del Lean Los propósitos del Lean son, en este orden: • Aumentar Valor. • Eliminar Desperdicios. • Prevenir Desperdicios. ¿Qué son los Desperdicios? • Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio. • Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales. • No agregan valor. Están alrededor nuestro.

21. Valor y desperdicio Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa. Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo.

22. Los 5 Pasos del Lean • Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo que el percibe como tal. • Cadena de Valor. Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor. • Fluir. El proceso “fluye”. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción. • Tirar. El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado. • Perfección. Búsqueda continua del cero error.

23. Técnicas más utilizadas en metodologías Lean Six Sigma • Análisis costo - beneficio • Análisis de Pareto • Análisis de fallas y riesgos (AMFE) • Análisis del sistema de medición (R&R) • Análisis del tiempo de ciclo • Análisis del Valor • Análisis de Varianza (ANOVA) • Benchmarking • Box Plots • 5S • 5 Porqué • Cálculo de costos (COPQ) • Contraste de hipótesis • Planta visual (Visual Factory) • Correlación y Regresión • Diagramas Causa - Efecto o Árbol • Diseño de experimentos (DOE) • Diagramas de flujo del proceso • Equipos de trabajo • Estratificación • Estudios de capacidad del proceso • Exp. de la Función Calidad (QFD) • Gestión del cambio • Gráficos y tablas • Histogramas • Just in Time (JIT) - Kanban • Mantenimiento Prod. Total (TPM) • Modelo Kano • PokaYoke • Teoría de Restricciones (TOC) • Tormenta de ideas • ValueStreamMapping

24. Anexos

25. Diagrama deEspina de pescado

26. 5 ¿Por qué? Potencial Causa Raíz ¿Por qué? ¿Por qué? No lo puse en la lista de reparaciones ¿Por qué? ¿Por qué? El indicador de nafta no funciona Me olvidé de hacerlo reparar Me olvidé de llenar el tanque Me quedé sin nafta Se me pinchó el tanque El auto no arranca

28. CTQs

29. Cómo identificar un CTQ 1 Los pasos para definir y validar un CTQ son:     • Identificar el producto o servicio. • Identificar al cliente o segmento de clientes. • Revisar los datos disponibles. • Sobre necesidades, expectativas, reclamos, quejas, comentarios... • Objetivos y cuantificados. • Escuchar al cliente. • Listar sus necesidades y requerimientos. • Asegurarse de entender desde su perspectiva. • No pretender confirmar lo que uno sabe.

30. Cómo identificar un CTQ 2 • Entender sus prioridades: • Construir el Árbol de CTQs • Definir los CTQs. • Traducir lo que el cliente dice en algo observable, medible y con estándar. • Ordenar por importancia para el cliente. • Validar los requerimientos • Asegurar que son razonables y pueden cumplirse. • Acordar con los clientes. • Asegurar que refleja las necesidades y expectativas del cliente. • Verificar el grado de importancia para el cliente.

31. Problemas para definir CTQs: • Existen dos grandes paradigmas al identificar requerimientos: • “No saben lo que quieren”. Pueden no saberlo decir; pero hay algo muy claro: saben reconocer si lo que se les entrega responde a sus necesidades. Son ellos los que aprueban o no lo entregado, más allá de la evaluación técnica que puede hacer el proveedor. • “Ya sabemos lo que quieren”. Las charlas de café o las continuas quejas no siempre dan buena o total información de los requerimientos. El cliente podría estar “atado” a lo último que anduvo mal, pero no ser esto lo prioritario para trabajar

32. Instancias para la identificación de necesidades: • Investigación interna. • Observación directa del cliente. • Encuesta de opinión al usuario/clientes. • Encuesta a los usuarios/clientes más análisis de datos. • Encuesta a los usuarios/clientes más análisis y observación. • Investigación del comportamiento de los usuarios. • QualityFunctionDeployment.

33. Técnicas para la identificación de necesidades: • Entrevistas. • Sesiones de FocusGroup (grupos de clientes con características similares). • Encuestas de satisfacción de los clientes. • Observaciones al cliente cuando usa el producto. • Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. • Estudios de mercado. • Análisis de la competencia. • Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.

34. Para los requerimientos que hacen la diferencia Modelo Kano

35. Calidad  ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”. Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. Feigembaun: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. GenichiTaguchi“Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido”. William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”. Walter A. Shewhart: ”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Ford "Calidad significa hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando"