Módulo sobre gestión interna de las organizaciones de base 2014

2. Módulo sobre gestión interna de las organizaciones de base 2014

3. Tabla de contenido • Introducción • Planeación • Estructura de la organización • Comunicación interna y trabajo en equipo • Aprender para mejorar: La gestión de conocimiento en las organizaciones de base

4. 1. Introducción ¿Qué se entiende por gestión interna de las organizaciones de base (OB)? • Se refiere a la administración de los recursos financieros, humanos y físicos de una organización • Permite que la organización cumpla con sus objetivos trazados de la mejor manera, articulando su misión con las acciones que realiza, logrando cohesión y trabajo en equipo, y estableciendo procedimientos para la toma de decisiones. • Una buena gestión interna permite responder mejor a las demandas de la comunidad

5. 1. Introducción ¿Cómo fortalecer la gestión interna de las OB? La buena gestión interna de las OB es el resultado de la buena gestión en cuanto a: • Planeación • Estructura • Comunicación interna • Trabajo en equipo • Gestión del conocimiento

6. 2. La planeación “Muchas organizaciones se acaban porque no entienden dónde están parados, para dónde hay que ir, cuáles son las amenazas de su entorno” líder comunitaria.

7. 2. Planeación ¿Por qué es importante la planeación? • Permite a la OB definir un rumbo a seguir en el corto, mediano y largo plazo • Contribuye a establecer una misión, una visión, unos objetivos y actividades • Permite actuar siempre pensando en alcanzar esos objetivos trazados • Permite a la OB replantear su misión, objetivos y actividades en la medida en que se van alcanzando logros o cuando surgen nuevas necesidades o intereses en el entorno. • Posibilita que la OB defina actividades de acuerdo a sus posibilidades, experiencia, capacidades, equipo de trabajo disponible, aliados y recursos

8. 2. Planeación Por ejemplo…. Una organización conformada por productores de leche cruda que se crea con el objetivo de unir a los comerciantes que se están viendo afectados por la legislación sobre el tema, luego de lograr incidir y defender su negocio, puede también comenzar a plantearse nuevas actividades productivas a realizar, relacionadas con el producto que manejan.

9. 2. Planeación ¿Cómo hacer el ejercicio de planeación en la organización? • La planeación de las OB se divide en dos momentos: • Una planeación general, donde se definen las grandes ideas y actividades de la organización para los siguientes años • Una planeación operativa que puede ser anual, donde se definen las acciones prioritarias a realizar en el periodo de tiempo determinado

10. 2. Planeación La planeación general o estratégica En la planeación general o estratégica se definen o redefinen: • Misión • Visión • Líneas de trabajo • Principales actividades Se recomienda realizar el ejercicio de planeación estratégica cada 3-5 años.

11. 2. Planeación El contexto - En el ejercicio de planeación estratégica es importante remontarse al pasado de la OB e identificar cuál es esa necesidad sentida que lleva a la conformación y a la vigencia de la misma. - Vale la pena preguntarse: ¿Sigue existiendo el mismo contexto que existía cuando se creó la organización? ¿éste se ha modificado? Algunos ejemplos…. Se puede tener un diagnóstico de: Las dificultades en el acceso al mercado por parte de pequeños agricultores Dificultades en el entorno social del barrio que llevan a la vinculación de niños y jóvenes a actividades delictivas Falta de desarrollo local y articulación de actores en el municipio

12. 2. Planeación • Principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la OB • La planeación implica un proceso de reflexión al interior de la OB sobre las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es el llamado “FODA”. • Es un ejercicio que requiere de mucha sinceridad y madurez • Se recomienda centrarse en aquellos aspectos que más afectan a la OB y que pueden ser controlados por la misma.

13. 2. Planeación Algunas preguntas para orientar la reflexión sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: • ¿Cuáles son los aspectos que más valora de la organización? • ¿Qué cree que funciona bien en la organización? • ¿Cuál es el punto fuerte de la organización? • ¿Cómo es vista la organización por los otros miembros de la comunidad? • ¿En dónde están las principales debilidades o fallas de la organización? • ¿Cuáles son los problemas recurrentes en la organización? ¿Esto a qué se debe?

14. 2. Planeación • La misión • - Luego de tener un diagnóstico general de la OB vale la pena prestar atención a la misión de la organización. • - Se recomienda contar con misiones cortas y de fácil recordación • Si la OB está en proceso de constitución, vale la pena preguntase: • ¿Por qué se creó la OB? • ¿Cuál fue la principal motivación? • ¿Cuáles son las palabras que mejor describen el espíritu de la OB?

15. 2. Planeación • - Si es una organización ya constituida, vale la pena preguntarse: • ¿Se tiene una misión definida? • ¿Esa misión es entendida y comprendida por todos los miembros? • ¿Esa es la razón de ser de la organización? • ¿Sigue siendo esta la principal motivación o ha cambiado y/o se ha ampliado? • ¿Las actividades de la OB están relacionadas con la misión? ¿hay coherencia entre lo que dice la misión y las acciones que se ejecutan? • ¿Las decisiones que se toman al interior de la OB se toman pensando en si se relacionan o no con la misión?

16. 2. Planeación

17. 2. Planeación • La visión • Para organizaciones que están en proceso de constitución, vale la pena preguntarse: • ¿Hacia dónde queremos que vaya la organización? • ¿Cómo queremos que sea de aquí a unos años? • ¿Qué soñamos que pueda ser y hacer la organización? • Para organizaciones que ya están constituidas, vale la pena preguntarse: • ¿Está por escrito cómo debemos ser de aquí a 5 años? • ¿Sabemos cómo queremos ser vistos en 5 años? • ¿Estamos convencidos de que esa debe ser la visión de la organización? • ¿La forma como está escrita la visión nos inspira en el día a día? ¿Nos motiva? • ¿La visión es congruente con la realidad? ¿Creemos que de aquí a unos años podemos llegar a donde dice la visión?

18. 2. Planeación

19. 2. Planeación • Las líneas estratégicas • Las líneas estratégicas se refieren a los principales ejes de trabajo de la OB. • La definición de las líneas sirve para ordenar mejor las acciones a realizar y ordenar la misión y objetivos en grandes temas. • Las líneas están relacionadas directamente con los objetivos de cada organización. • La definición de las líneas debe tener en cuenta los objetivos de la OB, pero también la capacidad de la misma para dar respuesta.

20. 2. Planeación La planeación operativa • La planeación operativa es un ejercicio más puntual, que se desprende de la planeación estratégica • En la planeación operativa se definen actividades puntuales a realizar en el año, con responsables para cada una de las actividades y con una fecha de cumplimiento. • Es un ejercicio recomendado incluso para aquellas OB que están comenzando a desarrollar sus actividades. • Se recomienda realizar este plan cada año. Para realizarlo, se debe tomar como punto de referencia el plan anterior y ver qué actividades quedaron pendientes por realizar, para que sean incorporadas a este nuevo plan. • Se puede hacer una evaluación bimensual del cumplimiento del plan, para lograr ajustar las acciones, concentrarse en aquellas que requieren mayor atención y de esta forma lograr el cumplimiento del plan.

21. 2. Planeación Herramienta: Cuadro de seguimiento a las actividades del plan operativo • Este cuadro puede ser utilizado para definir las actividades, responsables y fecha de cumplimiento y hacer seguimiento al cumplimiento de las mismas.

22. 2. Planeación ¿Quiénes deben participar en los ejercicios de planeación? • El ideal es que en las OB se promueva la participación activa de los miembros de los equipos de trabajo, asociados y voluntarios • La participación de todos permite tener una visión más integral de la OB y tener nuevas ideas • Va a contribuir a generar mayor sentido de pertenencia y a evitar que la responsabilidad recaiga sobre una sola persona. • La participación del mayor número de personas vinculadas a la OB va a ser particularmente importante en el ejercicio de planeación estratégica • Los procesos de planeación van a volverse más complejos y sofisticados en la medida en que la OB va madurando. En palabras de un líder comunitario: Hay que aumentar la complejidad de los procesos en la medida en que va creciendo la organización.

23. 3. La estructura de la organización

24. 3. Estructura La estructura básica •  Uno de los principales temas que garantizan una buena gestión interna de las OB tiene que ver con su estructura interna. • No existe un molde de estructura que se adapte a todas las organizaciones. Esto va a depender de varios factores como: • El nivel de madurez y experiencia de la organización • El tema y actividades que lleva a cabo • El número de asociados con los que cuenta • Los recursos disponibles

25. 3. Estructura • La estructura básica suele tener: • Un director o representante legal- Es la persona que representa a la organización en términos legales, da las pautas generales, define el rumbo de la organización y comparte las responsabilidades y decisiones con el resto del equipo de trabajo. • Un equipo que apoya las labores técnicas- encargado de formular proyectos, hacer el seguimiento, ayudar a mantener “la casa en orden”. El equipo va a ser clave para que se establezcan relaciones más horizontales con el director o cabeza visible de la OB • Una persona que apoya el área administrativa- Ayuda a cumplir con requisitos como pago de impuestos, salarios, gestión administrativa de proyectos, entre otros.

26. 3. Estructura • Asociados- En algunos casos, como en las OB enfocadas en el área productiva, se cuenta con esta figura. Son personas que se vinculan a la organización para la producción y/o venta de un producto. Se recomienda que los asociados estén vinculados a la organización y asuman responsabilidades, brinden apoyo y se comprometan con su desarrollo • Voluntarios- Este es un recurso interesante que en ocasiones brindan las universidades, centros de formación técnica, fundaciones y empresas. La misma comunidad puede desarrollar trabajos voluntarios en la OB. Es fundamental establecer procesos de continuidad para que el conocimiento y las tareas puedan ser retomadas posteriormente por otros voluntarios o por personal de la OB.

27. 3. Estructura Los consejos o juntas directivas • Es importante establecer una instancia de consulta para las OB, que puede ser una junta o consejo directivo • Deben ser órganos de apoyo • Se recomienda que estén compuestos por personas cercanas a la organización, pero externas e independientes, como miembros de fundaciones empresariales, empresas, ONG, miembros de la comunidad y miembros de otras OB similares • El apoyo de todas estas personas va a ser crucial para: • Dar nuevas ideas a la organización • Ayudar a resolver problemas a partir de la experiencia de los miembros del consejo o junta • Generar conexiones y lazos de solidaridad que van a resultar importantes para el desarrollo de nuevas iniciativas.

28. 3. Estructura La toma de decisiones • Las OB se fundamentan en la solidaridad, ayuda y trabajo en equipo • Estructuras demasiado rígidas y verticales, donde las decisiones se concentran en una sola persona, pueden resultar nocivas y pueden acabar desanimando a los demás miembros de la misma. • Es necesario establecer procedimientos en la toma de decisión • Se recomienda contar con un reglamento interno que defina la forma como se adoptarán las decisiones • Es importante resaltar el espíritu de solidaridad entre los miembros de la OB para que las decisiones y responsabilidades sean labores compartidas • Dependiendo del número de asociados puede ser útil establecer mecanismos de votación para la toma de decisiones. Se puede optar por un sistema de mayoría simple o mayoría cualificada

29. 3. Estructura Herramientas de votación

30. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo

31. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo El trabajo en equipo • Muchas OB se acaban o no logran consolidarse por no saber trabajar en equipo • El trabajo en equipo garantiza que el conocimiento y las responsabilidades no queden en una sola persona, ya que cuando esto ocurre, las OB pueden acabar cuando el líder se va • La concentración de actividades en una sola persona genera agotamiento, crea un ambiente negativo y afecta la vida privada del líder, el cual asume demasiadas responsabilidades en la OB

32. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo • Con relación al trabajo en equipo, se recomienda: • Dar responsabilidades a los diferentes cargos en la estructura de la organización • Realizar reuniones periódicas con los miembros para repartir las tareas y garantizar que no exista una concentración de información y tareas en la figura del líder • Contar con procedimientos internos para la toma de decisiones, que eviten los conflictos al interior del equipo de trabajo • Confiar en los otros miembros del equipo • Comprender que tanto las responsabilidades como los desafíos, problemas y logros deben ser compartidos por todos los miembros de la organización

33. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo La comunicación interna “Yo he visto cómo una organización desaparece o se acaba por la incapacidad de resolver los problemas al interior de la misma”. Líder comunitario. • Muchas OB se debilitan o no logran fortalecerse debido a que la información sobre la dinámica propia de la organización es concentrada en una o en pocas personas y no es socializada con el equipo de trabajo y los asociados. • La concentración de información resulta nociva, ya que se pierde el sentido de pertenencia y además se desmotiva a los miembros de la organización • En ocasiones, el líder quiere concentrar la información y adoptar solo las decisiones porque siente que esa es la forma como debe funcionar la OB, no tiene presente la idea del trabajo en equipo • En otros casos la concentración de la información en cabeza del líder se debe a que la OB delega todas las responsabilidades en él

34. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo • La comunicación interna es un elemento fundamental para garantizar la vida asociativa ya que: • Favorece mejores relaciones interpersonales y contribuye a reducir los conflictos al interior del equipo • Genera mayor unión al interior del equipo de trabajo • Genera mayor sentido de pertenencia • Permite mayor coordinación entre todos los miembros • Contribuye a focalizar los esfuerzos en las acciones más importantes de la OB • El primer paso para mejorar la comunicación interna al interior de la organización, es a través de un diagnóstico. Hay que mirar detenidamente qué procesos y procedimientos de comunicación, formales e informales, existen para comunicar a los miembros y asociados los temas de la organización.

35. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo El primer paso para mejorar la comunicación interna al interior de la OB es a través de un diagnóstico que permita conocer los procesos y procedimientos de comunicación que existen en la organización.

36. 4. Comunicación interna y trabajo en equipo • Algunas herramientas para comunicar al equipo y asociados es a través de: • Reuniones periódicas presenciales • Circulares o boletines internos • E-mails • Carteleras

37. 5. Aprender para mejorar: La gestión del conocimiento en las organizaciones de base “Estamos creyendo imaginarnos que nosotros estamos inventando esto y la verdad es que no, aquí hay una serie de historias y unos procesos que históricamente hemos tenido” líder comunitario.

38. 5. Gestión del conocimiento • ¿Qué es la gestión del conocimiento? • Es un método para generar, compartir y utilizar el conocimiento existente en las OB • Se basa en la idea de aprender de la propia experiencia, de la historia de la organización • Busca recuperar todo el saber de la OB, conocimiento que en ocasiones está “en la cabeza de las personas”, lo que lleva a repetir los mismos errores, a formular los mismos proyectos y a perder oportunidades de trabajar en torno a nuevos desafíos En la gestión del conocimiento, va a ser clave el conocimiento empírico, práctico, de los miembros de las organizaciones.

39. 5. Gestión del conocimiento La gestión del conocimiento consiste en: • Compartir conocimiento y experiencias • Contar con información sobre experiencias pasadas y reutilizar esa información en el presente • Producir conocimiento • Comprender el valor y la importancia del conocimiento • Transformar el conocimiento empírico en algo tangible que pueda ser conocido por todos • Ordenar la información con la que cuenta la organización

40. 5. Gestión del conocimiento • ¿Por qué es importante aprender y generar conocimiento? • Aprender es un proceso que nos permite mejorar las intervenciones, cambiar las prácticas y lograr mejores resultados en las acciones que lleva a cabo la OB • Una organización que aprende es una organización que busca fortalecer sus capacidades colectivas. • El aprendizaje permite que las OB sean más innovadoras y efectivas • Permite que se planteen acciones sin desconocer su experiencia, logros y dificultades • Contribuye para que el conocimiento de los procesos y de la historia de la OB no queden limitados a las personas que estuvieron presentes en el momento. • Permite que otros retomen las experiencias y no se “comience desde cero” cada vez que hay cambios al interior de las OB

41. 5. Gestión del conocimiento • Aprender y generar conocimiento es un proceso planeado al interior de la OB • Es un proceso que implica Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

42. 5. Gestión del conocimiento Planear En esta fase se identifican temas y prácticas que serán objeto de la iniciativa de aprendizaje y el plan de trabajo que se realizará para lograrlo.   Hacer Una vez se acuerda el plan de trabajo para el aprendizaje se inicia el desarrollo del plan con los procesos de recopilación de información, sistematización y documentación de prácticas, la identificación de los temas críticos y retos  Verificar En esta fase se trata de validar los conocimientos producidos, hacer seguimiento a las actividades planteadas en el plan acordado y verificar si lo aprendido en el proceso está acorde con lo esperado en el plan y, si no, introducir los correctivos necesarios. Actuar En esta fase se incorpora la mejora de la práctica e implementación de los cambios propuestos en el proceso de aprendizaje. Aquí se trata de trabajar en torno al proceso de transferencia de conocimiento al equipo de trabajo y a los asociados.

43. 5. Gestión del conocimiento ¿Cómo se puede gestionar el conocimiento? • Banco de ideas en la OB- Se puede crear un buzón de ideas que quede en la OB o un espacio en el sitio web para que los miembros y asociados puedan participar escribiendo ideas sobre nuevos proyectos, nuevas formas de llevar a cabo algún procedimiento interno en la OB, ideas sobre cómo mejorar las prácticas productivas, entre otros aspectos. • Banco de buenas prácticas y lecciones aprendidas- Vale la pena crear un espacio donde se cuenten experiencias exitosas o lecciones aprendidas sobre proyectos llevados a cabo, innovaciones en el campo productivo, experiencias sobre la forma como se adoptan las decisiones en la organización. Puede ser a través de documentos escritos o de videos sencillos que se hagan con cámaras de celular. • Documento sobre la historia de la OB- Se puede usar la herramienta línea de tiempo, para ayudar a documentar los momentos más importantes de la historia de la OB. Se recomienda invitar a personas antiguas que hicieron parte de la misma para que contribuyan en la elaboración de la línea de tiempo e escribir la historia.

44. 5. Gestión del conocimiento • Informes de gestión- Se recomienda que la OB realice todos los años un balance general, resaltando los principales logros y los desafíos para el siguiente año. Pueden ser documentos cortos y consistentes, donde se enumeren las principales acciones del año, los desafíos y se motive a todos los miembros a participar activamente en el logro de esos resultados. • Talleres, espacios de reflexión y reuniones entre los miembros- Es importante que al interior de la organización se cuente con este tipo de espacios que sirvan para reflexionar, dialogar y compartir con los miembros y asociados temas puntuales o generales que sean de interés de todos.   • Transferencia de información sobre cursos, talleres y capacitaciones externas- Cuando un miembro de la OB es invitado a participar en un foro, un taller, una reunión, una capacitación o un curso, este conocimiento adquirido debe ser transferido a los miembros de la OB. El conocimiento va a permitir que la organización crezca. • Ordenar la información disponible sobre prácticas de la organización, proyectos, acciones, documentación interna- Toda la información que produzca la OB debe ser ordenada y archivada, y debe estar al servicio de los demás miembros de la organización

45. 5. Gestión del conocimiento • Debido a la importancia de la gestión del conocimiento, se recomienda que en las formulaciones de proyectos se destine un rubro para alguna de estas actividades, ya que muchas veces los recursos se invierten en la ejecución del proyecto y no se destinan recursos para la reflexión y el aprendizaje de la experiencia. • Es importante también que las instituciones o fundaciones que apoyan económicamente a las OB comiencen a comprender la importancia de financiar este tipo de acciones