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COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES. Agenda. ANTECEDENTES 1. Impactos desde la perspectiva financiera: a) Implementación de estrategias de costos de la organización y su impacto en la tarifación o fijación de precios.

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COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

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Presentation Transcript

  1. COMO MEJORAR LA RENTABILIDADDE LAS ORGANIZACIONES

  2. Agenda ANTECEDENTES 1. Impactos desde la perspectiva financiera: a)Implementación de estrategias de costos de la organización y su impacto en la tarifación o fijación de precios. b)Cómo potencializar la gestión de compras y abastecimiento. 2.       Impactos financieros desde la perspectiva comercial: a)Análisis de competitividad de nuestros productos frente a la competencia en los mercados que atacamos o pretendemos atacar. b)Que de las investigaciones de los mercados a atacar 3. Impactos financieros desde la perspectiva de los procesos internos: a)Mejoramiento de los tiempos de entrega y producción. b)Cómo mejorar la toma de decisiones gerenciales..... incorporación de los conceptos de Business Intelligence. c)Cómo potencializar la gestión de outsourcing para hacerme más competitivo y otros conceptos como Shared Services. d)Procesos administrativos, cómo medirlos y mejorarlos. e)El impacto del Comercio Colaborativo y sus beneficios económicos, el secreto está en la integración. 4.        Impactos financieros desde la perspectiva del aprendizaje organizacional: a)Orientación del talento humano a resultados (sistemas de compensación flexibles). b)Modelos de contratación y especialización en servicios. 

  3. De nada sirve disponer de recursos si se está en la dirección equivocada It´s time for clarity

  4. AMBIENTE GLOBALIZADO Administración del Riesgo Información Inteligente Rentabilidad de Largo Plazo

  5. UTILIDAD = INGRESOS - EGRESOS Procesos RIESGOS: Debilidades, Problemas, amenazas, Impedimentos CONTROLES: Políticas, estrategias, de sistemas, procedimientos Indicadores QUE NOS PREOCUPA EN EL NEGOCIO……. GESTIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD = FINANCIERA + ACTIVOS + VENTAS +PRODUCTIVIDAD + EFICIENCIA GESTIÓN OPERACIONAL HERRAMIENTA DE CIERRE DE BRECHAS MARGENES COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS PROCESOS DEL NEGOCIO

  6. Herramientas en el Análisis deRentabilidad

  7. Antecedentes y Tendencias del Entorno

  8. Por que se compite • Una nación y/o un grupo de naciones compiten: - En el mercado global por atraer capital fresco a precios competitivos • Una región/ciudad compite por: - Crear ventajas de hospedaje en un clima de negocios que garanticen a las empresas del sector alta productividad • Una empresa compite en: - en el mercado nacional, regional o global por una porción del mercado que les permita alcanzar el retorno de la inversión

  9. El crecimiento de Colombia en las dos última décadas no ha sido satisfactorio China 9.6% Malasia 6.2% India 5.6% Irlanda 5.4% Crecimiento PIB países en desarrollo seleccionados promedio anual 1980 - 2001 Hong Kong 5.2% Chile 5.0% Colombia 3.0% México 2.5% Ecuador 2.1% Brasil 2.1% 0% 2% 4% 6% 8% 10% Fuente: Banco Mundial

  10. El crecimiento de Colombia en las dos última décadas no ha sido satisfactorio China 13.0% Hong Kong 10.6% Irlanda 10.2% Malasia 9.9% Crecimiento comercio países en desarrollo seleccionados promedio anual 1980 - 2001 India 8.1% México 8.0% Chile 6.8% Brasil 5.5% Colombia 5.4% Ecuador 2.3% 0% 5% 10% Fuente: Banco Mundial

  11. Temas de las negociaciones comerciales

  12. Retos y oportunidades • La economía de EE.UU. es 126 veces mayor que la colombiana. • El ingreso per capita de EE.UU. es 19 veces superior al colombiano. • Las exportaciones colombianas son el 0.5% del total importado por EE.UU.. • Cerca de la mitad de las exportaciones colombianas van dirigidas a EE.UU.. • Las economías de Colombia y Estados Unidos son altamente complementarias Mercados como el de EE.UU. son del mayor atractivo para Colombia

  13. ¿Qué se busca con los acuerdos comerciales? Producir mas y generar mas empleo • Aumentar el valor agregado de los bienes que se exportan • Aumentar la inversión de la economía • Crear mercados para los productos nacionales • Aumentar la estabilidad macroeconómica Mayor crecimiento de la economía

  14. Y DE LOS OTROS TRATADOS COMERCIALES QUE?

  15. Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

  16. Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

  17. Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE?

  18. Y DE LOS TRATADOS COMERCIALES QUE? • Área de Libre Comercio de las Américas • Mercosur • Estados Unidos Negociaciones en curso o por iniciarse: Negociaciones por concretar: • Canadá • Unión Europea

  19. QUE ES LA AGENDA INTERNA?

  20. Resultados regionales: Distribución Apuestas Productivas por sector y mercado • El país se perfila fuerte en el ámbito agroindustrial y de servicios con el 55% y 29% de las AP respectivamente • 7% de las AP son sólo para el mercado internacional; 15% para nacional y 78% para ambos

  21. Resultados regionales: Distribución Apuestas Productivas por No. de deptos. • La hortofruticultura, la reforestación comercial y el turismo son los sectores estratégicos priorizados. • Entre los sectores promisorios están la acuicultura, el pecuario y la gama de servicios de salud.

  22. Región Centro • Hortofrutícola • Forestal • Turismo • Café • Minería • Algodón, textiles y confecciones • Azúcar, confitería y chocolatería • Cuero, calzado y marroquinería • Costa Caribe • Hortofrutícola • Pecuario • Turismo • Acuicultura y pesca • Azúcar, confitería y chocolatería • Forestal Resultados regionales: Regionalización de las Apuestas Productivas • Costa Pacífica • Azúcar, confitería y chocolatería • Acuicultura y pesca • Hortofrutícola • Turismo • Artesanías • Café • Forestal • Región Orinoquía-Amazonía • Forestal • Hortofrutícola • Turismo • Mercado verde • Pecuario • Acuicultura y pesca

  23. Resultados regionales: Caracterización de Necesidades por AP de agroindustria • La ciencia y la tecnología es absolutamente prioritaria para el sector agroindustrial • La infraestructura fue también identificada como factor importante

  24. Resultados regionales: Caracterización de Acciones por Apuestas Productivas • Las prioridades se concentran en infraestructura, gestión empresarial y ciencia y tecnología • El medio ambiente tiene poca relevancia (*) (*) Una de nuestras mayores debilidades

  25. Resultados regionales: Infraestructura: Tipología de acciones • La infraestructura terrestre se percibe como la más grande deficiencia del país • La falta de energía estable y permanente dificulta la agregación de valor.

  26. Resultados regionales: Gestión empresarial: Tipología de acciones (*) • La productividad es esencial para realmente potenciar la competitividad del país. • Los pequeños empresarios deben asociarse para apoyarse y tener economías de escala. (*) DONDE MAS TRABAJO HAY POR HACER

  27. Resultados regionales: Ciencia y tecnología: Tipología de acciones • El país necesita cuantiosas inversiones en todos los ámbitos de la ciencia y tecnología. • La investigación científica pertinente se destaca como prioritaria

  28. Resultados regionales: Fortaleza de la economía: Tipología de acciones • El fomento a la creación de empresas es una acción prioritaria. • Los incentivos económicos para la productividad y competitividad son imprescibles.

  29. Resultados regionales: Internacionalización de la economía: Tipología de acciones • Se solicita un especial énfasis en la promoción de exportaciones. • La atracción de inversión extranjera es secundaria frente a este grupo de acciones.

  30. Resultados regionales: Medio ambiente: Tipología de acciones • El marco regulatorio para el medio ambiente se debe revisar y ajustar para alcanzar la eficiencia, transparencia y operatividad en las normas. • Los recursos naturales se deben comenzar a utilizar de una manera sostenible y ambientalmente sana.

  31. Aún existe un enorme camino por recorrer para la innovación....

  32. Innovación empresarial Resultados de innovación alcanzados por empresas EDT I * * Todos los indicadores se calcularon sobre el total de empresas consideradas en el estudio. ** Las empresas innovadoras en sentido estricto desarrollan productos y/o procesos tecnológicamente nuevos o mejorados, y realizan proyectos de I+D. Las innovadoras en sentido amplio desarrollan productos y/o procesos nuevos o mejorados tecnológicamente pero la actividad no está formalizada en I+D. Fuentes: Encuesta Nacional sobre la Conducta Tecnológica de las Empresas Industriales Argentinas , INDEC, Argentina; Encuesta de Innovación Tecnológica de la Industria Manufacturera 1995, INE, Chile; Encuesta sobre Desarrollo Tecnológico en el Establecimiento Industrial Colombiano , Colciencias y DNP, Colombia; Encuesta de Capacidades Tecnológicas e Innovativas de la Industria Manufacturera Venezolana , CCEI, Venezuela. Cálculos OCyT.

  33. LOS RETOS DEL MEJORAMIENTO

  34. Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Cliente Colaboración Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Una empresa comparte con otra empresa

  35. Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Plan Plan Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Plan Plan Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Hoy se compite cadena contra cadena Cliente Una cadena compite con otra !

  36. Plan Plan Plan Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Merchandise Planning Retail Operations Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Design Source Make Deliver Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Evolución de Supply Chain El mundo empresarial ve a las empresas progresando a través de cuatro etapas en su cadena logística: Stage 1: Fragmented Pyramid Stage 4: Virtual Network End User Material Supplier Business Partner Intermediary Supplier Customer Top Mgt. Plan Middle Management Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Sales Eng. Mfg. Fin. MIS & Mrk Dept. Dept. Dept. Dept. Dept. Customer Supplier Services Supplier (Outsourcing) Stage 2: Integrated Enterprise Stage 3: Enterprise to Enterprise Customer Supplier Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Plan Plan Plan Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Consumer Market Intelligence Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Design Source Make Deliver Consumer Market Intelligence Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver Plan Customer Consumer Market Intelligence Supplier Merchandise Planning Retail Operations Design Source Make Deliver

  37. INFORME DE BENCHMARKING Mejor Relación de productividad Mundial Mejor Relación de productividad en Colombia Relación de productividad promedio en Colombia Core $14 Apoyo $1 Core $7 Apoyo $1 Core $3.99 Apoyo $1 La relación muestra la inversión $1 en apoyo por $14 en core en las empresas a nivel mundial. En Colombia las prácticas promedio nos arrojan una inversión de $3.99 contra $1

  38. INFORME DE BECHMARKING SEGÚN SECTOR El siguiente cuadro comparativo entre las mismas empresas analizadas nos muestra que aun en la actualidad las empresas están muy orientadas a las actividades manuales, y que por lo tanto tienen un alto nivel de posibilidades de inversión en la automatización, sin lograr llegar a un óptimo nivel en el cual la intervención humana sea necesaria en la mayoría de estas actividades. TIPO Alimentos Manufactura Servicios MAS % Costo % FTE % Costo % FTE % Costo % FTE Automática 5% 6% 5% 4% 14% 9% Manual 63% 61% 54% 48% 40% 48% No Automática 0% 0% 0% 0% 12% 4% SemiAutom. 32% 33% 41% 48% 30% 39% Total General 100% 99% 100% 100% 100% 100%

  39. INFORME DE BECHMARKING SEGÚN SECTOR Realizando un Benchmarking a nivel nacional en algunas compañías encontramos los siguientes resultados: TIPO Alimentos Manufactura Servicios CENO % Costo % FTE % Costo % FTE % Costo % FTE Critica 17% 12% 40% 37% 39% 39% Esencial 48% 45% 44% 44% 45% 38% No esencial 10% 9% 8% 9% 7% 12% Opcional 25% 35% 8% 10% 9% 11% Total General 100% 101% 100% 100% 100% 100% Lo que muestra la tabla anterior es que en nuestras organizaciones existen sendas oportunidades de mejora, a partir de la eliminación de actividades No esenciales y Opcionales.

  40. QUE RETO TENEMOS EN TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN? Jerarquía de la automatización Nivel 5 Inteligencia de Negocios Apoyo en la toma de decisiones empresariales B.I(Business Intelligence), CRM, ABC, ABB, EVA Planeación de los recursos de la empresa (ERP) Nivel 4Planeación del negocio y logísticaProgramación de la producción de la planta, manejo operacional Nivel 3Operaciones de manufactura y controlDespachar producción programación, detallar la producción, programación, confiabilidad, seguridad Sistemas de ejecución de manufactura (MES)Programación de la ejecución, Adquisición de datos de Producción Sistemas de control de plantasPCL, DCS, sensores, actores e instrumentación. Interface de operación , Generación de reportes Nivel 2, 1, 0 Control de interrupción de los sistemas Sistemas de control discretos Sistemas de control continuo

  41. QUE PODRIAMOS LOGRAR……

  42. Ocho Oportunidades de Mejorar nuestros negocios, para enfrentar la internacionalización:: #1: Actividades de bajo valor. #2: Actividades sobre resultados. #3: Silos Funcionales. #4:Alto Desempeño. #5: Lentitud en los tiempos de ciclo #6:Inefectiva administración de la relación con los clientes. #7: Administración de Riesgos de Negocio #8: Mejorar el retorno sobre la inversión From Metrus Group / Quality Progress research

  43. Que resultados de corto plazo(1 año), podríamos perseguir : • Exceder la utilidad neta presupuestada en 20% • Retención del cliente mayor al 25% • Superar el crecimiento de la industria en un 7% • Obtener mayor desempeño de los empleados en cuanto a: • Entendimiento de la estrategia del negocio (+21%) • Mejorar el liderazgo (+19%) • Mejorar el trabajo en equipo y colaboración (+27%) • Implementación efectiva de nuevas ideas (+33%) • Habilidad para unir los objetivos individuales con la estrategia corporativa (+32%) • Claridad en las metas de desempeño (+51%) From Metrus Group / Quality Progress research

  44. Que resultados de largo plazo(3 años), podríamos lograr? • Financieros - • Lograr un incremento en las utilidades de un 16% en una industria de bajo crecimiento • Crecimiento de mas del 400% en nuevos negocios • Mercado - • Duplicar participación en el mercado • Incrementar productividad en un 21% • Mejorar la reputación favorablemente en el mercado de un 72% a un 85% • Incrementar la retención de clientes en un 50% • Organización – Crear una cultura mas competitiva incrementando: • Alineación de los sistemas de recursos humanos en un 25% • Vivencia de valores estratégico en un 20% • Efectividad de liderazgo en un 19% • Administración de la relación con los clientes en un 25% • Crecimiento, aprendizaje e innovación en un 24% • Operaciones • Incrementar el servicio al cliente en un 25% • Integración completa de una reciente adquisición en 60 días • Reducir los ciclos de procesos básicos en un 18% From Metrus Group / Quality Progress research

  45. 1. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

  46. HABLANDO DE COSTOS….

  47. Estructura de Costos en el tiempo ha Cambiado 100% Costos Indirectos Costos Directos OVERHEAD COMPONENTES DEL COSTO COSTOS DIRECTOS 0 % 1920 HOY EL OVERHEAD ACTUALMENTE CONSTITUYE UNA PORCION GRANDE DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LAS EMPRESAS

  48. Los costos indirectos actualmente representan una porción muy importante de los costos totales MANUFACTURA SALUD 53% 54% Costos Indirectos Mano de Obra Directa e Indirecta Materiales 32% 37% 9% 15% Gastos que no son Salarios Desembolso de Capital SEGUROS Y BANCOS Salarios, Sueldos y Beneficios 47% Gastos que no son Salarios Impresión, Correo y Teléfonos Salarios, Sueldos y Beneficios 45% 8%

  49. NUEVOS MODELOS DE COSTOS Gastos no operacionales PROCESOS Y ACTIVIDADES GASTOS DE VENTAS Gastos de administración PROCESOS Y ACTIVIDADES CIF INGRESOS PROCESOS Y ACTIVIDADES OTROS DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA MATERIAL DIRECTO RECURSOS (Centros de Costo) PROCESOS OBJETOS DE COSTO DIMENSIONES Asignación Directa o Direccionadores de Recursos a CAR COSTEO ABC Asignación Directa o Direccionadores de CAR a Objetos de Costo CLIENTES Productos manufacturados PRODUCTOS Productos no manufacturados TIPOS SECTORES CLIENTES ORDENES PROVEEDOR DE LN SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA COSTEO DIRECTO Y ESTANDAR Asignación Directa o Direccionadores de Objeto de Costo a Dimensiones

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