1 / 74

tudijn materi l pre informacno - vzdel vac kurz: Vidiecka turistika, agroturistika a dal ie formy diverzifik cie po

Podstata ekonomick?ho riadenia podniku CR. Ekonomick? riadenie podniku. Ekonomick? riadenie ? controlling - vyjadruje komplexn? funkciu riadenia, koordin?ciu pl?novania, kontroly a informacn?ho zabezpecenia. Koordin?cia v tejto s?vislosti znamen? vytvorenie syst?mu podnikov?ho pl?novania, kontroly

zorana
Download Presentation

tudijn materi l pre informacno - vzdel vac kurz: Vidiecka turistika, agroturistika a dal ie formy diverzifik cie po

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

    1. Študijný materiál pre informacno - vzdelávací kurz:  Vidiecka turistika, agroturistika a dalšie formy diverzifikácie podnikania na vidieku -problémy a ich riešenia    

    2. Podstata ekonomického riadenia podniku CR

    3. Ekonomické riadenie podniku Ekonomické riadenie – controlling - vyjadruje komplexnú funkciu riadenia, koordináciu plánovania, kontroly a informacného zabezpecenia. Koordinácia v tejto súvislosti znamená vytvorenie systému podnikového plánovania, kontroly a informácií, využitelného pre potreby manažmentu podniku - F. Freiberg. Je to systém pravidiel, ktorý napomáha dosiahnut podnikové ciele, zabranuje prekvapeniam a vcas „rozsvieti cervenú“, ked sa objaví nebezpecenstvo vyžadujúce príslušné opatrenia. Controlling slúži k udržaniu žiaduceho stavu, je to projekt, ktorý v pravidelných intervaloch umožnuje porovnávat plán so skutocnostou, aby sa zistilo ci sú nutné v oblasti riadenia zásahy, ktorými je možné žiaduci stav dosiahnut alebo udržat – R. Mann, E. Mayer.

    4. Úlohy ekonomického riadenia podniku cestovného ruchu

    5. Ktoré zdroje informácií sú dôležité pre ekonomické riadenie podniku CR Súvaha, výkaz ziskov a strát, rozpocet nákladov, kalkulácia cien, analýza vývoja likvidity, analýza úzkych miest hotela, ukazovatele všetkých hotelových útvarov o cinnosti a o výkonoch, denných manažérskych správ hotela, ukazovatele marketingovej stratégie, plány, prognózy, marketingová analýza silných a slabých stránok.

    6. Operatívne informácie ekonomického riadenia napr. pre ubytovacie zariadenie kapacitné ukazovatele pocet izieb, pocet lôžok, pocet dní v prevádzke, pocet zamestnancov, výkonové ukazovatele – naturálne pocet hostí spolu, pocet zahranicných hostí, pocet predaných izieb v sledovanom období, pocet prenocovaní, výkonové ukazovatele - hodnotové tržby spolu s DPH, tržby spolu bez DPH tržby za ubytovanie s DPH tržby za ubytovanie bez DPH tržby za jedlá a nápoje s DPH, tržby za jedlá a nápoje bez DPH, tržby za ostatné služby s DPH, tržby za ostatné služby bez DPH, výnosy spolu, náklady spolu, mzdy, výsledok hospodárenia pred zdanením,

    7. Kombinované ukazovatele pre podnik CR pocet izbodní, pocet lôžkodní, pocet izieb na jedného pracovníka, priemerný pocet prenocovaní v dnoch, priemerná cena za jedno prenocovanie – izboden, priemerné tržby na jedného pracovníka, priemerné tržby na jenu izbu, priemerné tržby na jednu obsadenú izbu, priemerné tržby na jeden den prevádzky, náklady na jednu izbu, náklady na jedno lôžko, náklady na jedného hosta, náklady na jedno prenocovanie, náklady na jedného pracovníka, mzdové náklady na jedného pracovníka, využitie –obsadenie izieb, lôžok.

    8. Zoznam ukazovatelov podniku pohostinských služieb kapacitné ukazovatele pocet miest na sedenie pri stoloch, plocha odbytového strediska v m2, prevádzková doba – pocet dní, pocet zamestnancov. výkonové ukazovatele tržby spolu, mzdy, pocet miest na sedenie na jedného pracovníka, priemerná tržba na jedného pracovníka, priemerná tržba na jedno miesto na sedenie, priemerná tržba na 1 m2 odbytovej plochy , mzda na jedného pracovníka, pocet stolickodní

    9. Výkonové ukazovatele velkost plochy – hustota miest na jedno miesto na sedenie pri stole, pocet prevádzkových dní zriadenia, pocet hodín v prevádzke pocas dna, pocet predaných hlavných jedál, množstvo predaných nápojov, pocet obslúžených hostí, tržby v clenení za jedlá, nápoje, obchodný tovar a ostatné služby, prevádzkové náklady, obrátka na jedno miesto na sedenie pri stole, priemerné denné tržby, úroven nákladov nákupu na tržby za nápoje, úroven nákladov nákupu na tržby za jedlá, priemerná kalkulacná prirážka za nápoje, priemerná kalkulacná prirážka za jedlá, priemerná kalkulacná prirážka za obchodný tovar.

    10. Majetková a kapitálová výstavba podniku

    11. Súvaha (bilancia) - vstupný výkaz pre analýzu majetkovej a kapitálovej štruktúry podniku cestovného ruchu Súvaha (bilancia) je statický úctovný výkaz, v ktorom je zachytený stav majetku podniku a zdrojov jeho krytia. Majetok podniku predstavuje aktíva súvahy a zdroje krytia predstavujú v súvahe pasíva. Pre posúdenie financnej situácie podniku je význam informácií cerpaných zo súvahy znacný. Súvaha je zostavená tak, že na prvom riadku v aktívach sa uvádza celková suma aktív a na prvom riadku v pasívach celková suma pasív. Súvahová rovnováha platí tak, že aktíva v bežnom úctovnom období sa musia rovnat pasívam.

    12. Majetok podniku (aktíva ) A. Pohladávky za upísané vlastné imanie B. Neobežný majetok (investicný, fixný, stále aktíva) C. Obežný majetok (obežné aktíva) D. Casové rozlíšenie (Ostatné aktíva).

    13. Štruktúra majetku

    14. Neobežný majetok Neobežný majetok sa z hladiska vecného delí na hmotný neobežný majetok (HNM, HIM), drobný hmotný neobežný majetok (DHNM, DHIM), nehmotný neobežný majetok (NNM, NIM), drobný nehmotný neobežný majetok (DNNM, DNIM), financný majetok (FM, FIM). Hmotný neobežný majetok (budovy, stavby, zariadenia, pozemky, atd.) je majetok, ktorého nadobúdacia hodnota je nad 1 700 EUR a doba užívania dlhšia ako 1 rok . Nehmotný neobežný majetok (patenty, licencie, know-how, atd.) má nadobúdaciu hodnotu nad 2 400 EUR a dobu užívania nad jeden rok. Financný majetok tvoria podielové cenné papiere a vklady v podnikoch s rozhodujúcim vplyvom, podielové cenné papiere a vklady v podnikoch s podstatným vplyvom, ostatné investicné cenné papiere a vklady, pôžicky podnikom v skupine a iné financné investície. .

    15. Obežný majetok Nachádza sa vo sfére výroby, ako zásoby: výrobné zásoby - surovín, zásoby nedokoncenej výroby, polotovarov, zásoby hotových výrobkov. Velmi dôležitým informacným zdrojom sú hlavne pohladávky, a to krátkodobé s dobou splatnosti do jedného roka. V súvahe sa pohladávky uvádzajú podla zostatkovej doby splatnosti ku dnu zostavenia úctovnej závierky a nie podla dohodnutej doby splatnosti pri vzniku pohladávky. Výška pohladávok je dôležitá aj pre posúdenie aktivity podniku podla doby obratu pohladávok. Okrem pohladávok sa z obežných aktív pre posúdenie aktivity podniku za dôležité považujú aj zásoby, a to prostredníctvom doby obratu zásob. a vo sfére obehu, ako: už spomínané pohladávky, peniaze v pokladni a na úctoch v bankách, hotové výrobky, krátkodobé cenné papiere.

    16. Casové rozlíšenie Preplatky nákladov a nedoplatky výnosov sa oznacujú ako casové rozlíšenie majetku (prechodné aktíva), t.j. oznacujú nároky podnikatelskej jednotky, naproti tomu preplatky výnosov a nedoplatky nákladov sa oznacujú ako casové rozlíšenie kapitálu (prechodné pasíva), t.j. predstavujú záväzky úctovnej jednotky. Patria sem: preplatky nákladov, ktoré sú v úctovnej osnove pre podnikatelov reprezentované úctami 381 -Náklady budúcich období a 382 - Komplexné náklady budúcich období, nedoplatky výnosov sú v úctovnej osnove pre podnikatelov reprezentované úctom 385 - Príjmy budúcich období.

    17. Štruktúra majetku z pohladu jeho likvidnosti Aktíva 1.stupna likvidnosti - peniaze v pokladni, na úctoch, krátkodobé cenné papiere. Aktíva 2.stupna likvidnosti - aktíva 1.stupna + krátkodobé pohladávky. Aktíva 3.stupna likvidnosti - obežné aktíva. Aktíva 4.stupna likvidnosti - financné aktíva dlhodobej povahy. Aktíva 5.stupna likvidnosti - investicný majetok (fixné aktíva).

    18. Vztah investícií (ceny obstarania alebo vstupnej ceny) oprávok a odpisov Medzi majetkom, investíciami a odpismi je velmi úzka väzba, ktorú si je potrebné uvedomit pri sledovaní budúcich zámerov firmy. Ako prvé vystupujú v tomto procese investície. Tieto postupom casu strácajú svoju hodnotu a ich zmena vo forme oprávok vstupuje do majetku firmy, odpisy ako druhá cast, ktorá predstavuje amortizacnú ciastku, vstupujú do výkazu ziskov a strát. Ked sa na to pozrieme z pohladu ekonomických kategórií a riadenia toku penažných prostriedkov, potom investície predstavujú výdaj, ktorý sa vo forme oprávok premieta do majetku firmy a vo forme odpisov ako náklad zasa do výkazu ziskov a strát. Tento proces možno znázornit nasledovne – nasledovný snímok.

    19. Vztah investícií (ceny obstarania alebo vstupnej ceny) oprávok a odpisov

    20. Kapitálová štruktúra - pasíva A. Vlastné imanie Základné imanie Kapitálové fondy ( emisné ážio ) Fondy tvorené zo zisku Hospodársky výsledok minulých rokov Hospodársky výsledok bežného úctovného obdobia B. Cudzie zdroje – záväzky. Rezervy – predstavujú cudzie zdroje, na úhradu budúcich záväzkov, ktoré nám vzniknú so vznikom nákladov, poznáme úcel, ale nepoznáme presnú výšku a presný cas cerpania rezervy. Rezervy cleníme na krátkodobé a dlhodobé. Krátkodobé do 1 roka – na nevycerpané dovolenky, na reklamácie, na nevyfakturované dodávky a podobne. Dlhodobé záväzky Krátkodobé záväzky. Bankové úvery a výpomoci C. Casové rozlíšenie - výdavky – 383 a výnosy budúcich období - 384.

    21. Štruktúra kapitálu

    22. Cistý pracovný kapitál Je to relatívne volná cast kapitálu, ktorá je chápaná ako urcitý volný financný fond. Pre financného manažéra je tento fond súcastou obežného majetku, financovaného dlhodobým kapitálom. Je to teda relatívne volný kapitál. Manažérsky prístup je CPK ako ku fondu financných prostriedkov. Majitel firmy rozhoduje o dlhodobom financovaní, o jeho zvyšovaní alebo znižovaní. Vyjadruje sa k nadobudnutiu fixných aktív a k ich zmenám. On rozhoduje o tom, kolko kapitálu z dlhodobého kapitálu sa použije na financovanie bežnej cinnosti. Pre neho je pracovný kapitál bežne pracujúcim dlhodobým kapitálom. PK = OA- KPK = VI + DCZ - FA

    23. Schéma tvorby cistého pracovného kapitálu – z pohladu manažéra a majitela

    24. Výnosy, náklady, zisk

    25. Výkaz ziskov a strát Výkaz ziskov a strát je výkaz, ktorý poskytuje informácie o podnikových výnosoch a nákladoch. Rozdiel výnosov a nákladov je hospodársky výsledok za úctovné obdobie. Úcelová skladba výkazu umožnuje zistit hospodársky výsledok v požadovanej štruktúre. Štruktúra výkazu zodpovedá kritériám obchodnej cinnosti (vycíslovanie obchodnej marže ), výrobnej cinnosti (vycíslovanie pridanej hodnoty) financnej a mimoriadnej cinnosti. Hospodársky výsledok je sledovaný v troch oblastiach podnikovej cinnosti – CR: hospodárskej cinnosti ( prevádzkovej – ubytovanie, stravovanie, ostatné cinnosti ), financnej cinnosti, mimoriadnej cinnosti.

    26. Štruktúra VZ a S

    27. Výkaz ziskov a strát - náklady Náklad znamená, že nieco obetujeme pre dosiahnutie budúceho prospechu. Náklad meriame množstvom penazí, ktoré sme obetovali, zaplatili alebo možno zatial ani nezaplatili pre získanie budúceho prospechu. Náklad sa nerovná výdaj, ten môže vzniknút skôr alebo neskôr. Nás zaujíma náklad v okamihu opotrebovania alebo napr. spotreby. Náklad – spotrebované zdroje pre uskutocnenie výnosu. Výdaj – zaplatenie peniazmi. Financné úctovníctvo clení náklady na: prevádzkové, financné a mimoriadne. K prevádzkovým nákladom patria napríklad: spotreba materiálu a energie na prípravu jedál a nápojov, na prípravu izieb a dalších služieb odbytových stredísk, služby, osobné náklady, dane a poplatky, odpisy hmotného a nehmotného investicného majetku, ostatné prevádzkové náklady, atd. K financným nákladom patria napríklad platené úroky a ostatné financné náklady. Mimoriadne náklady predstavujú také náklady, ktoré sa vyskytnú mimoriadne, teda nepôjde o pravidelne vznikajúce nákladové položky.

    28. Výkaz ziskov a strát - výnosy Výnosy sú penažným ekvivalentom predaných výkonov (výrobkov, tovaru, služieb). Výnos - predaný výrobok, služba, produkt, v prípade zmeny stavu aj nepredaný. Príjem – prijatie penazí za predaj. Pre potreby financného úctovníctva sa výnosy z druhového hladiska clenia na: 1. Výnosy externé: Tržby za vlastné výkony a tovar. Iné prevádzkové výnosy (tržby z predaja majetku, prijaté pokuty a penále), financné. Výnosy ( tržby z predaja cenných papierov, úroky, kurzové zisky). 2. Položky, ktoré majú charakter vnútropodnikových výnosov: Zmeny stavu vnútropodnikových zásob. Aktivácia materiálu, tovaru, investicného majetku. Zúctovanie rezerv a opravných položiek. 3. Mimoriadne výnosy.

    29. Štruktúra VZ a S - EBIT

    30. Klasifikácia nákladov Druhové triedenie nákladov – spotreba surovín, materiálu, palív, energie a iných látok, odpisy, mzdové a ostatné osobné náklady, financné náklady a náklady na služby. Úcelové triedenie nákladov – podla útvarov – hospodárskych stredísk, strediskové úctovníctvo alebo podla výkonu – kalkulacné clenenie nákladov, ubytovacieho, stravovacieho a iného zariadenia CR, ktoré poskytujú ostatné služby CR.

    31. Štruktúra nákladov v podniku CR Nákladové analýzy sa venujú analýzam štruktúry nákladov, analýzam vývoja nákladov, trendom, ale aj analýzam vynakladania nákladov na objekty. Za rozhodujúce náklady, ktoré sú potrebné na plynulé zabezpecenie prevádzky napr. hotela sa považujú: spotreba materiálu, spotreba energie, náklady na spotrebu tovaru, náklady na mzdy a sociálne poistenie, náklady na propagáciu a marketing, náklady na administratívu a réžiu, odpisy, financné náklady. Controlling však pre riadenie potrebuje omnoho podrobnejšie clenenie nákladov. Odporúca sa náklady plánovat na mesiace a rozpisovat podla jednotlivých stredísk. Podla prieskumov sa zistilo, že materiálové náklady v hoteli predstavujú 40%, osobné 24%, réžia 20% a zvyšných 16% je zisk. Avšak v ubytovacom zariadení prevládajú osobné náklady a v stravovacom stredisku prevládajú materiálové náklady.

    32. Fixné a variabilné náklady podniku CR V závislosti od zmien objemu výroby sa cast nákladov mení, tieto náklady nazývame variabilné náklady. Tieto náklady sa môžu menit rovnako rýchle ako objem výroby a vtedy sa vyvíjajú proporcionálne alebo rastú rýchlejšie – nad - proporcionálne, alebo rastú pomalšie – pod - proporcionálne. Do variabilných nákladov patria jednotkové náklady a cast režijných (variabilná zložka) nákladov. Pri manažérskych prepoctoch obvykle predpokladáme, že sa variabilné náklady vyvíjajú proporcionálne. Druhá cast nákladov je od objemu výroby nezávislá, preto ich nazývame fixné náklady. Fixné náklady ešte neznamenajú, že sú úplne nemenné, sú v urcitom krátkom casovom okamihu stále a nie sú závislé od zmeny objemu výroby, ale v case sa menia skokom. Do fixných nákladov patrí velká cast režijných nákladov. Za prijatelný pomer fixných a variabilných nákladov v hoteli sa považuje pomer: 50:70% ku 50 : 30%.

    33. Clenenie fixných nákladov v podniku CR Na základe podrobnejších výskumov sa zistilo, že blok fixných nákladov nie je až taký homogénny, ale casti týchto nákladov môžu byt ovplyvnované rozhodnutiami riadiacich pracovníkov. Tieto fixné náklady sa oznacujú ako špeciálne fixné náklady. Špeciálne fixné náklady vznikajú v oblastiach zodpovednosti za marketing, odbyt, výrobu, ale aj materiálové hospodárstvo. Špeciálne fixné náklady sa môžu pridat k jednotlivým výrobným skupinám mesacne i kumulovane, a to v absolútnych hodnotách. Ostatné fixné náklady nazývame všeobecnými fixnými nákladmi, ktoré môže ovplyvnovat iba rozhodnutie vedenia. Obsahujú náklady najmä financnej uctárne, ako aj správy.

    34. Variabilné náklady podniku CR Za premenlivé – variabilné náklady napr. v hoteli sa považujú: spotreba elektrickej energie, spotreba teplej a studenej vody, vykurovanie, ak sa používa klimatizacné zariadenie, náklady na pranie a žehlenie postelnej bielizne, upratovanie izby a kúpelne, spotreba cistiacich prostriedkov, náklady na údržbu a opravy, vybavenie izby informacným a propagacným materiálom, vybavenie izby hygienickými potrebami štandardu, cast za spotrebu energie výtahu a spolocných priestorov, prípadné škody na izbe ak sa nenájde vinník, dalšie náklady podla charakteru prevádzky.

    35. Podiel variabilných a fixných nákladov v hoteli Takmer všetky náklady hotela majú charakter proporcionálnych alebo pod- proporcionálnych, takže v prípade nárastu prenocovaní by nemali ohrozit hospodárenie hotela. Priemerne sa podiel fixných nákladov v hoteli pohybuje okolo 59,5%. Podiel variabilných nákladov okolo 40,5%.

    36. Fixné a premenlivé náklady v stravovacích strediskách Aj v stravovacích strediskách vznikajú fixné a variabilné náklady. V tomto prípade sa hovorí o viazanosti fixných nákladov na pohotovost k výrobe jedál a nápojov, k predaju a poskytovaniu služieb. S pohotovostou vznikajú fixné náklady v sklade, kuchyni a v odbytových strediskách. Fixné náklady sú dané viazaním urcitého množstva zásob v sklade i v kuchyni, urcitým rozsahom vyrobených jedál pre ponuku s prípravou, udržiavaním a stálou pohotovostou kapacity odbytových stredísk. S týmito pracoviskami sa viažu ako fixné náklady aj urcité množstvá energie, odpisy, technické kontroly, opravy a údržba, ciastocne aj osobné náklady. Odbytové strediská ciastocne regulujú tieto fixné náklady tým, že majú v ponuke viac jedál na objednávku. Variabilné náklady stravovacieho strediska sú: náklady spotreby tovaru na prípravu jedál, náklady spotreby tovaru, ktorý má charakter nápojov, náklady na spotrebu el. energie, plynu, náklady na pranie a cistenie, náklady na opravu a údržbu, náklady na doplnenie inventára, dalšie náklady podla charakteru prevádzky.

    37. Tradicný nákladový model podniku CR Strediskové hospodárenie

    38. Procesný nákladový model podniku CR

    39. Porovnanie modelov – tradicný verzus procesný Tradicný model ABC model stredisko xy stredisko xy

    40. Procesy v podnikoch CR

    41. Pojem proces Logická postupnost cinností, ktoré slúžia k transformácii vstupov do pridanej hodnoty výstupov. Proces je spustený a ukoncený urcitou udalostou . Proces má svoje ciele a metriky týchto cielov. Má tiež svojho interného vlastníka a svojich interných, resp. externých zákazníkov. Sekvencia úkonov a aktivít, ktoré vedú k dodaniu produktov k zákazníkovi. Cinnosti s jasne vymedzeným zaciatkom a koncom. Delenie procesov: riadiace procesy hlavné procesy podporné procesy

    42. Charakteristika procesov Riadiace procesy: nevytvárajú pridanú hodnotu prebiehajú napriec spolocnostou nemajú externých zákazníkov negujú tržby. Hlavné procesy: vytvárajú pridanú hodnotu prebiehajú napriec spolocnostou majú externých zákazníkov generujú tržby. Podporné procesy: vytvárajú pridanú hodnotu neprebiehajú napriec spolocnostou nemajú externých zákazníkov negujú tržby

    43. Procesná organizácia Má identifikované klúcové hodnototvorné procesy a hlavné podporné procesy. Každý prces má svojho zákazníka a je definovaný hodnotou, ktorú vytvára pre vnútorného alebo vonkajšieho zákazníka. Každý proces má svojho vlastníka, ktorý zodpovedá za optimálny priebeh a výstupy ( zodpovdnost za výsledok, nie za vykonávanú cinnost. Pre všetky procesy sú stanovené indikátory požadovaného výkonu (meratelné ciele, štandardy, apod.). Klúcovým indikátorom je spokojnost zákazníka s dodanou hodnotou (hodnotou výstupu). Procesy, ktoré nevytvárajú žiadnu hodnotu sa eliminujú.

    44. Procesná štruktúra podniku CR

    45. Procesy prebiehajúce v podniku CR Hotelový podnik funguje pomocou týchto druhov aktivít - aktivity pre procesný controlling: nákup a zásobovanie hotela potravinami, pochutinami, materiálom na prevádzku hotela, prostriedkami na zabezpecenie administratívy hotela, hardwerom, prostriedkami komunikácie, nosicmi energií, technológiou, vybavením pre skladovanie dopravu, výdaj potravín a pochutín zo skladu na spracovanie a prípravu jedál a nápojov, výdaj prostriedkov na vybavenie hotelových izieb, výdaj hygienických potrieb, cistiacich prostriedkov, prostriedkov pre prácu administratívy, dopravy a podobne, technológiu prípravy nápojov a pokrmov a ich adjustáciu pre konzumáciu, prechodné skladovanie a udržanie úžitkových hodnôt, predaj pokrmov a nápojov do priamej konzumácie, tvorba cien pokrmov a nápojov, vývoj a používanie kalkulacnej prirážky k nákladovým cenám, inkaso a evidovanie tržieb za jedlá a nápoje, predaj ubytovacích kapacít v množstve a štruktúre izieb podla vybavenia hotela, predaj doplnkových služieb súvisiacich s pobytom, tvorba cien za izboden podla druhu izby, poskytovanie cenových zliav, inkaso a evidovanie tržieb za ubytovacie a ostatné služby, cinnost, evidencia zmenárne, evidencia všetkých procesov súvisiacich s hodnotami vecného charakteru, s pracovným casom, kapacitami, realizáciou tovaru, sústredenie evidencie tržieb hotela za realizovaný produkt hotela, a to spolu, podla úsekov stredísk hotela, každodenne k 24 hodine, podla týždnov a mesiacov, riadenie prevádzky, všetkých úsekov, stredísk, pracovísk, s využitím nástrojov podnikového manažmentu, ako aj manažmentov jednotlivých stredísk.

    46. Systém väzieb v ubytovacom zariadení

    47. Produkty v podniku CR napr. v hoteli Produkt ubytovacích služieb Produkt odbytových stredísk Produkt ostatných stredísk a služieb Tržby za produkt ubytovacích služieb podmienujú: ubytovacia kapacita – pocet izieb štruktúra izieb dopyt ceny za izbodni pocet dní prevádzky pocas roka využívanie – obsadenie – predaj izieb

    48. Tržby odbytových stredísk a ostatných stredísk Tržby za produkty odbytových stredísk podmienujú: pocet a druhy odbytových stredísk, kapacita odbytových stredísk, ponúkaný sortiment odbytových stredísk, prevádzková doba stredísk, pocet dní prevádzky pocas roka, dopyt a ceny jedál a nápojov. Tržby za produkt ostatných stredísk: pocet a druhy ostatných stredísk, vybavenost a štandardy kvality ostatných stredísk, pocet dní prevádzky pocas roka, prevádzková doba, miera využívania kapacít ostatných stredísk, dopyt a ceny ostatných služieb.

    49. Tvorba manažérskych výkazov v podnikoch cestovného ruchu

    50. Marketing a inovácie

    51. Marketing Centrom pozornosti marketingu je zákazník, jeho požiadavky a potreby, ktoré sa snaží podnikatelský i nepodnikatelský subjekt uspokojit. Úlohy, ktoré plní marketing v podnikových a mimo - podnikových organizáciách, sú predovšetkým tieto: vymedzenie smerov rozvoja nových podnikatelských aktivít vo vztahu k trhu, analýza trhových príležitostí, segmentácia trhu, analýza výrobného sortimentu, programu odbytu a jeho postavenia na trhu, spôsob komunikácie zo zákazníkmi, vytváranie a využívanie marketingových informacných systémov, podpora predaja, atd.

    52. Marketingové úlohy Z pohladu marketingu by mal každý pracovník zodpovedný za túto cinnost vykonávat nasledovné úlohy: hladat, zbierat, triedit a vyhodnocovat informácie - marketingový výskum, formulovat prognózy vývoja trhu, potrieb a požiadaviek zákazníkov súcasných aj potenciálnych, vyvíjat a plánovat nové produkty, zavádzat produkty (ubytovanie, stravovanie, ostatné služby ) na trh v požadovanom množstve, cene a kvalite vrátane ich distribúcie a predaja, komunikovat so zákazníkom na úrovni produktu (reklama, podpora predaja) - marketingová komunikácia.

    53. Marketingové riadenie Marketingové riadenie je proces plánovania a uskutocnovania koncepcie, tvorby cien, propagácie a distribúcie myšlienok, tovaru a služieb s cielom vytvárat výmeny, ktoré uspokojujú jednotlivcov a organizácie. Na základe uvedenej definície je zrejmé, že marketingové riadenie je profesia, zahrnujúca rozbor, plánovanie, uskutocnovanie a kontrolu. Pokrýva myšlienky, tovar a služby a spocíva na predstave výmeny. Jeho cielom je dosiahnut spokojnost zúcastnených strán.

    54. Nástroje marketingu Produkt. Môže ním byt hmotný aj nehmotný statok zvlášt výrobok alebo služba, o ktorú prejaví zákazník záujem a je za nu ochotný poskytnút primeranú úplatu. Z pohladu marketingu to môže byt aj myšlienka, prírodné a kultúrne pamiatky, informácie, penažné prostriedky a pod. V súvislosti s ním sa objavujú v modernom marketingu aj vývoj a výskum produktov ako jeho dôležité súcasti.   Cena. Predstavuje hodnotu produktu vyjadrenú v penažných jednotkách. Je podstatným faktorom, ktorý ovplyvnuje správanie a rozhodovanie zákazníka. Ovplyvnuje je na strane trhu ponuka a dopyt a na strane podniku vynaložené náklady súvisiace s produktom.   Distribúcia. Úlohou distribúcie je dopravit produkt co najefektívnejšie k zákazníkovi a tým mu zabezpecit výhodu priestorovú a casovú. Základnými prvkami distribúcie sú velkoobchody a maloobchody. Funkciami distribúcie sú preprava produktov, skladovanie, predaj, servis a pod.   Propagácia. Úcelom propagácie je dostat informáciu o produkte k zákazníkovi a tým v nom vzbudit záujem o daný produkt a presvedcit ho ku kúpe.  

    55. Marketing a Inovácie Teóriu inovácii prepracoval Schumpeter a odkázal nám túto definíciu:   Inovácia je každá zmena vo firme, ktorá vedie k novému stavu.  V trhovom hospodárstve je inovácia významným stimulátorom snahy o získanie komparatívnej výhody v postavení na trhu a o dosiahnutie vyššej miery zisku. Každá inovácia však vyžaduje jej projektové zabezpecenie.

    56. Inovacné rady podniku CR

    57. Pät úrovní produktu CR - hotel Pri plánovaní trhovej ponuky musí dodávatel uvažovat o piatich úrovniach výrobku:   Úroven predstavuje základný úžitok, t.j. základná služba alebo úžitok pre zákazníka. Ak by sa jednalo napr. O hotel, tak nocný zákazník kupuje „odpocinok a spánok“, v prípade, ked si žena kupuje rúž, kupuje nádej, a podobne. Obchodník musí transformovat tento úžitok do všeobecne použitelného výrobku, do základnej verzie výrobku. Preto sa hotel skladá z recepcie, z izieb a podobne. Tretia úroven je tvorená ocakávaným výrobkom, ktorý predstavuje súbor vlastností a podmienok, ktoré zákazník bežne ocakáva a ktoré mu vyhovujú, ked si tento výrobok kupuje. Hotelový návštevník napríklad ocakáva cistú postel, mydlo, uterák, prívod teplej a studenej vody, telefón, pomerný pokoj a podobne. Pretože väcšina hotelov tieto požiadavky splna a návštevník nemá iné požiadavky, tak sa ubytuje v tom hoteli, ktorý bude pre neho najvhodnejší.

    58. Pät úrovní produktu CR - hotel Túto úroven predstavuje rozšírený výrobok, t.j. výrobok, ktorý zahrna dodatocné služby a úžitky, ktorými sa odlišuje ponuka firmy od ponuky konkurencie. Hotel rozšíri svoju ponuku o televízor na izbe, šampón, cerstvé kvety, rýchlu registráciu, rýchle vyúctovanie, servírovanie jedál na izbu a podobne. V súcasnom období prebieha boj v tejto oblasti rozšíreného produktu. Tento rozšírený výrobok sa musí zameriavat aj na otázku, ako chce zákazník používat výrobok. Nová konkurencieschopnost nie je v tom, co firmy vedia vyrobit, ale v tom co ku svojmu výrobku pridajú formou balenia, služieb, reklamy, rád zákazníkom, dodacích podmienok, skladovania a podobne. Piata úroven predstavuje potenciálny výrobok ( možný ), t.j. zahrna všetky premeny a rozšírenie do budúcnosti, predstavuje smer budúceho možného vývoja. Je to oblast, ktorú firmy intenzívne skúmajú a skúmajú ako uspokojit požiadavky zákazníkov a zároven odlíšit svoju ponuku od konkurencie. Súcasné hotely, ktoré ponúkajú iba apartmány, predstavujú takúto inovacnú transformáciu. Niektoré firmy rozširujú nielen úžitky výrobkov, ale pridávajú nieco na potešenie. Potešenie predstavuje nieco, cím je zákazník neocakávane prekvapený. Napríklad hotelový host si nájde na vankúši cukríky, cokoládu, alebo na stole misu s ovocím, Takto firma dáva najavo, že sa stará o zákazníka špeciálnym spôsobom.

    59. Novodobý marketing - CRM Cestu pre zdokonalenie riadenia vztahu so zákazníkmi predstavuje moderný marketing. Tento model sa zacal uplatnovat v poslednom desatrocí a posunul marketingové myslenie o krok dalej. Oproti klasickému marketingu sa vyznacuje silnejšou orientáciou na konkrétnych zákazníkov ( tzv. vztahový marketing ). Moderné marketingové ponímanie sa dá zhrnút do 3C:   Customer benefits ( prospech pre zákazníka ) Total customer Cost ( celkové náklady spojené s nákupom ) Convenience ( pohodlie zákazníka)   Základný princíp vztahového marketingu v užšom slova zmysle vychádza z chápania marketingu ako procesu zameraného na tvorbu hodnoty pocas celého obdobia spolupráce medzi dodávatelom a jeho cielovými zákazníkmi.

    60. Moderný marketing Je postavený na princípoch klasického marketingu, ktoré dalej rozvíja. Ide o vztahový marketing so silným dôrazom na partnerský vztah, obojstranne prospešný medzi dodávatelom a zákazníkom. Cielom moderného marketingu je získanie a udržanie konkurencnej výhody uspokojovaním zákazníckych potrieb, a to pri zachovaní prijatelnej úrovne nákladov pre zákazníka. Kvalita je definovaná zákazníkom. Pritom nejde iba o kvalitu samotného výrobku, ale kvalitu celej zákazníckej podpory. Cielom je nájst rovnováhu medzi úrovnou nárokov a úrovnou poskytovaných služieb. Je postavený na snahe dlhodobo udržat každého konkrétneho zákazníka. Kladie dôraz na službu zákazníkovi – nejde o to predat zákazníkovi produkt, ale komplexnú službu, ktorej súcastou je aj konkrétny produkt. Vyžaduje osobný kontakt so zákazníkom a pravidelnú obojstrannú komunikáciu. Najdôležitejším parametrom je cas – rýchlost odozvy. Vyžaduje využívanie interného marketingu ( vytvára zázemie pre samotný vztahový marketing a je možné do neho zaclenit všetky aktivity smerujúce ku vzdelávaniu a motivácii zamestnancov, komunikácii medzi manažmentom a ostanými zamestnancami, ale aj prezentácii firemných zámerov a cielov).

    61. Definícia CRM CRM je dynamický, integrovaný, strategický systém, zameraný na zvyšovanie kvality vztahov so zákazníkmi s cielom maximalizácie vzájomne poskytovaných hodnôt. Zložky systému tvoria podniková koncepcia, stratégia, taktika, podnikové procesy, intelektuálny kapitál, organizácia, podniková kultúra a informacné technológie.

    62. Aplikacnú architektúru CRM systémov Aplikacnú architektúru CRM systémov môžeme rozdelit na tri casti: komunikacná ( kooperacná ) cast operacná ( operatívna )cast analytická cast Komunikacnú cast CRM systémov využíva front office, jej úlohou je riadit distribucné kanály a zabezpecovat tok informácií medzi zákazníkom a organizáciou ako napr. reklama, oslovenie klienta, zasielanie ponúk, prijatie objednávok atd. Medzi distribucné kanály patrí: call centrum, pobocky, obchodný zástupcovia, obchodní partneri, internet - web a email, mobilné zariadenia - sms a wap, pošta a dalšie. Operacnú cast CRM systémov využíva back office, jej úlohou je spracovávat a riadit celý marketingový a obchodný cyklus podniku ako napr. spracovat  objednávky, riadit dodanie tovaru, fakturáciu, servis a pod. Tieto zložky CRM poskytujú podniku množstvo dát o zákazníkoch, o vývoji ich chovania, o požadovaných produktoch, servisných potrebách a podobne. Analytický cast nadväzuje na operacnú cast CRM a rozširuje jeho význam o analýzu chovania zákazníkov, o sledovanie a prognózovanie vývojových trendov v oblasti služieb ci produktov, o hladanie vhodných obchodných vzorov, atd. Ide o kombináciu klasických CRM nástrojov a analytických nástrojov. Táto oblast sa stáva klúcovou, pretože práve analýza zhromaždených údajov umožnuje realizovat také kroky ci opatrenia, ktoré privedú podnik k dosiahnutiu ocakávaných ekonomických prínosov. Analytické nástroje sa využívajú tiež pre vyhodnocovanie efektivity marketingových kampaní, kontaktných kanálov, obchodných a podporných procesov. S výhodou sa dajú využit na identifikáciu rizikových situácií.

    63. BSC ako nástroj a metóda riešenia Model CRM môžeme budovat na princípoch modelu BSC. BSC v sebe zahrna aj hodnotenie výkonnosti podniku ako celku, je prepojený so stratégiou podniku a  využíva ukazovatele a metódy hodnotenia a riadenia zákazníckej základne. V tejto oblasti práve nachádzame prepojenie medzi CRM a BSC. BSC je vynikajúcim a komplexným nástrojom na tvorbu a realizáciu stratégie CRM. Je viac ako zrejmé, že v súlade so stratégiou riadenia zákazníckej základne je potrebné zaviest aj nové výkonové ukazovatele v oblasti zákazníckej perspektívy pre hodnotenie výkonnosti podniku. Vybudovanie CRM systému, bez jeho zladenia so stratégiou, je polovicné riešenie. Stanovisko odborníkov je jednoznacné, podnik, ktorý implementuje CRM systém bez toho, aby dôkladne definoval firemnú CRM stratégiu je hazardérom. A práve pri formulovaní a budovaní stratégie môže firmám pomôct BSC ( Balanced Scorecard – strategický systém riadenia ), ktorý vytvára vynikajúci priestor pre zadefinovanie CRM stratégie, stratégie riadenia vztahov so zákazníkom a jej dokonalé prepojenie na stratégiu podniku ako celku.

    64. Model tvorby BSC

    65. Základné kroky tvorby modelu analytickej zložky CRM s uplatnením metodiky BSC Postup tvorby: SWOT analýza systému CRM. Analýza kritických faktorov úspechu. Tvorba poslania, stratégie, strategických cielov. Tvorba strategickej mapy so zameraním na lojalitu zákazníkov. Návrh ukazovatelov, metrík. Návrh procesov na redesign.

    66. Metódy analýzy postavenia podniku na trhu SWOT analýza, Analýza kritických faktorov úspechu, Portfóliové analýzy – BCG, GE a iné.

    67. Ukážka SWOT analýzy zákazníckej perspektívy CR

    68. Stratégia smerovania na základe SWOT

    69. Kritické faktory úspechu

    70. Vízia, poslanie, stratégie

    71. Strategická mapa CR v systéme BSC

    72. Kontrola plnenia cielov v BSC

    73. Benchmarkeing hotelových zariadení Porovnanie hotelov

    74. Zoznam použitej literatúry G. Sládek, K. Valentová: Controlling hotela a reštaurácie. IURA EDITION, spol. s r.o., Bratislava 2006. I. Neumaierová, I. Neumaier: Výkonnost a tržní hodnota firmy. Grada Publishing, a.s. 2002. I. Neumaierová a kol.: Rízení hodnoty firmy. PROFESS CONSULTING s r.o. 2005. M. Synek: Manažérska ekonomika. Praha, Grada Publishing 1996. K. Zalai: Financno – ekonomická analýza. Bratislava, Sprint 1998. K. Vlachynský: Podnikové financie. Bratislava, Alfa 1993. V. Satnek: Zvyšování výkonnosti procesným rízením nákladu. Praha Grada Publishing 2003. J. Horváthová – P. Gallo: Controlling. Prešov, Dominanta 2002. K. Vlachynský: Financný manažment. Bratislava, ELITA 1993.

More Related