Dianova Rumo à Sustentabilidade Jobshop Economia 2009

1. Dianova Rumo à Sustentabilidade Jobshop Economia 2009 Empreendedorismo Social e Liderança: rumo à Sustentabilidade Queres fazer parte dos Novos Heróis Sociais? JOBSHOP LUSÓFONA 2009

2. Queres ser... Apenas mais um!? ou “ Quero fazer a Diferença!” Queres ser... Apenas mais um!? ou “ Quero fazer a Diferença!”

3. Novos Paradigmas de Gestão LUCRATIVO: d istribuição do lucro pelos accionistas NÃO PRODUTIVO: Prestador de Serviços aos Cidadãos (Saúde, Educação, Segurança Social, Justiça...) NÃO LUCRATIVO: Reinvestimento do lucro em projectos de missão como prestador de Serviços aos Cidadãos (Saúde, Educação, Cultural, Ambiente...) Séc. XX Capitalismo selvagem Cultura de Sinceridade Séc. XXI (LUCRO) Crise do Petróleo Relatório Bruntland Bolha Dot.com Escândalo Enron Crise Financeira Desenvolvimento Sustentável: Transparência, Confiança, Ética, Integridade, Compromisso Cultura de Conivência PRIVADO Empresas (Multinacionais, Públicas, PMEs) PÚBLICO Administração Central, Regional e Local SOCIEDADE CIVIL Associações, Fundações, Instituições Particulares de Solidariedade Social, Cooperativas, Mútuas, Misericórdias Novos Paradigmas de Gestão LUCRATIVO: d istribuição do lucro pelos accionistas NÃO PRODUTIVO: Prestador de Serviços aos Cidadãos (Saúde, Educação, Segurança Social, Justiça...) NÃO LUCRATIVO: Reinvestimento do lucro em projectos de missão como prestador de Serviços aos Cidadãos (Saúde, Educação, Cultural, Ambiente...) Séc. XX Capitalismo selvagem Cultura de Sinceridade Séc. XXI (LUCRO) Crise do Petróleo Relatório Bruntland Bolha Dot.com Escândalo Enron Crise Financeira Desenvolvimento Sustentável: Transparência, Confiança, Ética, Integridade, Compromisso Cultura de Conivência PRIVADO Empresas (Multinacionais, Públicas, PMEs) PÚBLICO Administração Central, Regional e Local SOCIEDADE CIVIL Associações, Fundações, Instituições Particulares de Solidariedade Social, Cooperativas, Mútuas, Misericórdias

4. Novos Paradigmas de Gestão aplicados às ONG O B J E C T I V O ... que ofereça uma Proposta de Valor para os Clientes e Sociedade ... ... Garantindo a Sustentabilidade da Organização! Governança Corporativa Responsabilidade Social das Organizações Ética Empresarial Sistemas de Qualidade Criar uma organização fidedigna através da criação de um tipo inspirador, referência não lucrativa... Novos Paradigmas de Gestão aplicados às ONG O B J E C T I V O ... que ofereça uma Proposta de Valor para os Clientes e Sociedade ... ... Garantindo a Sustentabilidade da Organização! Governança Corporativa Responsabilidade Social das Organizações Ética Empresarial Sistemas de Qualidade Criar uma organização fidedigna através da criação de um tipo inspirador, referência não lucrativa...

5. O Sector não Lucrativo Global Fonte The Johns Hopkins “Comparative Nonprofit Sector Project” e Universidade Católica Portuguesa, 2005 www.jhu.edu/ccss GLOBAL (40 PAÍSES) PORTUGAL <ul><li>$1.9 milhar de milhões em </li></ul><ul><li>despesas operacionais </li></ul><ul><li>48.4 milhões de trabalhadores </li></ul><ul><li>a tempo inteiro </li></ul><ul><li>4.6% da população activa </li></ul><ul><li>53% receitas próprias, </li></ul><ul><li>35% governo, 12% filantropia </li></ul><ul><li>$5.4 mil milhões em despesas </li></ul><ul><li>operacionais = 4.2% PIB </li></ul><ul><li>227 mil trabalhadores a tempo </li></ul><ul><li>inteiro </li></ul><ul><li>4.2% da população activa </li></ul><ul><li>48% receitas próprias, </li></ul><ul><li>40% governo, 12% filantropia </li></ul> O Sector não Lucrativo Global Fonte The Johns Hopkins “Comparative Nonprofit Sector Project” e Universidade Católica Portuguesa, 2005 www.jhu.edu/ccss GLOBAL (40 PAÍSES) PORTUGAL <ul><li>$1.9 milhar de milhões em </li></ul><ul><li>despesas operacionais </li></ul><ul><li>48.4 milhões de trabalhadores </li></ul><ul><li>a tempo inteiro </li></ul><ul><li>4.6% da população activa </li></ul><ul><li>53% receitas próprias, </li></ul><ul><li>35% governo, 12% filantropia </li></ul><ul><li>$5.4 mil milhões em despesas </li></ul><ul><li>operacionais = 4.2% PIB </li></ul><ul><li>227 mil trabalhadores a tempo </li></ul><ul><li>inteiro </li></ul><ul><li>4.2% da população activa </li></ul><ul><li>48% receitas próprias, </li></ul><ul><li>40% governo, 12% filantropia </li></ul>

6. O Sector não Lucrativo Global

7. Como Capacitar as Organizações da Sociedade Civil ONL E M P O W E R M E N T CAPITAL RELACIONAL Conhecimentos, Boas Práticas, Experiência, Especialização Redes, Normas e Confiança: Optimização e Cooperação Protocolos, Alianças, Colaborações Estratégicas CAPITAL TÉCNICO CAPITAL SOCIAL INCREMENTO EFICIÊNCIA AUMENTO EFICÁCIA Como Capacitar as Organizações da Sociedade Civil ONL E M P O W E R M E N T CAPITAL RELACIONAL Conhecimentos, Boas Práticas, Experiência, Especialização Redes, Normas e Confiança: Optimização e Cooperação Protocolos, Alianças, Colaborações Estratégicas CAPITAL TÉCNICO CAPITAL SOCIAL INCREMENTO EFICIÊNCIA AUMENTO EFICÁCIA

8. Eficácia Organizacional ONL Fonte “Nonprofit Organizational Effectiveness: contrasts between especially effective and less effective organizations”, Herman & Renz, 1998, Nonprofit Management and Leadership <ul><li>Alinhar Percepções dos Stakeholders </li></ul><ul><li>com Objectivos da Organização </li></ul><ul><li>(Modelo de Múltiplos Constituintes) </li></ul><ul><li>Direcções mais eficazes, tomando </li></ul><ul><li>decisões certas e fazendo bem as coisas </li></ul><ul><ul><li>Maior uso de procedimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>correctos de gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>(avaliação de necessidades, planeamento estratégico, mensuração de satisfação) </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior uso de estratégias de </li></ul></ul><ul><ul><li>gestão de mudança </li></ul></ul><ul><ul><li>(procura novas fontes de recitas, incremento de legitimação, controlo de custos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter Direcção com prestígio social </li></ul></ul><ul><ul><li>relacionado apenas moderadamente </li></ul></ul>QUE diferencia uma Organização da Sociedade Civil Especialmente Eficaz ? Eficácia Organizacional ONL Fonte “Nonprofit Organizational Effectiveness: contrasts between especially effective and less effective organizations”, Herman & Renz, 1998, Nonprofit Management and Leadership <ul><li>Alinhar Percepções dos Stakeholders </li></ul><ul><li>com Objectivos da Organização </li></ul><ul><li>(Modelo de Múltiplos Constituintes) </li></ul><ul><li>Direcções mais eficazes, tomando </li></ul><ul><li>decisões certas e fazendo bem as coisas </li></ul><ul><ul><li>Maior uso de procedimentos </li></ul></ul><ul><ul><li>correctos de gestão </li></ul></ul><ul><ul><li>(avaliação de necessidades, planeamento estratégico, mensuração de satisfação) </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior uso de estratégias de </li></ul></ul><ul><ul><li>gestão de mudança </li></ul></ul><ul><ul><li>(procura novas fontes de recitas, incremento de legitimação, controlo de custos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter Direcção com prestígio social </li></ul></ul><ul><ul><li>relacionado apenas moderadamente </li></ul></ul>QUE diferencia uma Organização da Sociedade Civil Especialmente Eficaz ?

9. Como criar Confiança Desenvolvimento de Relações de Confiança = Fonte de Vantagem Competitiva Barney&Hansen 1994 Confiança é uma construção central no enquadramento e dinâmica da gestão de relacionamentos ( Credd & Miles, 1996 ). Desenvolver e manter a Confiança é tido como especialmente importante para a eficácia organizacional ( Davis et al, 2000 ) A R I S T O T L E S Brand/Marketing Engagement: Transparência, Honestidade & Interactividade ... em contar a história, experiência através de canais adequados para criar e manter relações de benefícios mútuos Reputação Ser de Confiança ... através da demonstração de depósitos de boas práticas no “Banco da Confiança” Credibilidade da Fonte Ethos -> carácter & integridade Logos -> expertise & competência Pathos -> carisma Como criar Confiança Desenvolvimento de Relações de Confiança = Fonte de Vantagem Competitiva Barney&Hansen 1994 Confiança é uma construção central no enquadramento e dinâmica da gestão de relacionamentos ( Credd & Miles, 1996 ). Desenvolver e manter a Confiança é tido como especialmente importante para a eficácia organizacional ( Davis et al, 2000 ) A R I S T O T L E S Brand/Marketing Engagement: Transparência, Honestidade & Interactividade ... em contar a história, experiência através de canais adequados para criar e manter relações de benefícios mútuos Reputação Ser de Confiança ... através da demonstração de depósitos de boas práticas no “Banco da Confiança” Credibilidade da Fonte Ethos -> carácter & integridade Logos -> expertise & competência Pathos -> carisma

10. . Benefícios da Confiança “ Sem Confiança as organizações ficam atoladas na suspeição, raiva, cinismo e desapontamento” Golin, 2004 BENEFÍCIOS -> RESULTADOS POSITIVOS <ul><li>Maior satisfação no trabalho, produtividade e compromisso para com a Organização </li></ul><ul><ul><li>Flaherty & Pappas, 2000 </li></ul></ul>Maiores vendas e lucros, e menor rácio de rotação Davis et al, 2000 <ul><li>Possibilita comportamento cooperativo </li></ul><ul><ul><li>Gambetta, 1988 </li></ul></ul>“ O valor de uma marca é construído com base na confiança. Sem ela uma marca não pode esperar ter o mínimo de fidelização dos seus clientes. Essa mais-valia (...) oferece um negócio mais sustentado” Alan Moore, CEO da SMLXL, in Jornal Negócios, 7-10-08

11. . ONGs líderes de Confiança Fonte www.edelman.co.uk / trustbarometer

12. . Gestão da Reputação <ul><li>BENEFÍCIOS </li></ul><ul><li>I mpacto na performance organizacional ao incrementar </li></ul><ul><li>o suporte dos stakeholders relativamente à organização: </li></ul><ul><li>cria vantagem competitiva </li></ul><ul><li>atrai e retém os melhores talentos </li></ul><ul><li>aumenta a eficácia na obtenção d recursos </li></ul><ul><li>atrai investidores e influentes </li></ul><ul><li>incrementa acesso a novos mercados/segmentos </li></ul><ul><li>aumenta a fidelização de clientes </li></ul><ul><li>… </li></ul>Reputação Avaliação colectiva da capacidade de uma Organização entregar resultados positivos a grupos representativos dos seus Stakeholders Fonte (MacMillan et al 2005), “Reputation in relationships: measuring experiences, emotions and behaviours”, Corporate Reputation Review <ul><li>REPUTAÇÃO PARA QUÊ? </li></ul><ul><li>Determinar o que é importante para cada grupo de stakeholders </li></ul><ul><li>REPUTAÇÃO PARA QUEM? </li></ul><ul><li>Good will criado através das relações com stakeholders </li></ul><ul><li>REPUTAÇÃO COM QUE OBJECTIVO? </li></ul><ul><li>Gerar good will é o objectivo último no desenvolvimento e manutenção da reputação </li></ul>

13. . Percepções e Resultados de Negócio Gestão Sociedade Mercado Organização Detentores Percepção actual Percepção desejada Acção desejada Os resultados desejados e mudanças de atitudes/comportamentos derivam da capacidade de alinhamento organizacional Mais do que o que os stakeholders sintam, pensem ou percepcionem, é o começo do comportamento num determinado sentido (favorável) é que faz a diferença para a organização Fazendo a Ponte Dialogando

14. . Responsabilidade Social das Organ.s: uma nova filosofia de gestão Uma abordagem orientada aos stakeholders a nível de RSO sugere que os indivíduos que mantêm múltiplas e simultâneas relações com as organizações podem reagir às iniciativas de RSO através da compra dos seus produtos, procura de emprego ou investirem na organização Sen e Battacharya (2006) <ul><li>Benefícios : </li></ul><ul><li>aumento da motivação </li></ul><ul><li>dos trabalhadores (24%), </li></ul><ul><li>afirma o compromisso com </li></ul><ul><li>accionistas de referência (22%), </li></ul><ul><li>melhora os resultados económicos (15%) </li></ul><ul><li>fideliza o pequeno accionista (15%) </li></ul><ul><li>Estudo da Inforpress (2004) </li></ul>Compromisso duma organização em contribuir para o desenvolvimento económico sustentado, trabalhando com empregados, famílias, comunidade local e sociedade para melhorar a qualidade de vida World Business Council for Sustainable Development (2004)

15. . Desafios da Comunicação na Europa: Crescimento da RSO

16. . Desafios da Comunicação na Europa: Crescimento da RSO A Gestão da reputação é factor crítico na RSO

17. . (R)Evolução do Marketing Social Criando Relações de Confiança Duradouras O MCS é a ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social relevante com benefícios mútuos Fonte Hamish Pringle e Marjorie Thompson, in Marketing Social (2004) EMPRESAS ORGANIZAÇÕES SFL ... é uma forma de captar recursos, estabelecer alianças e incrementar a sua notoriedade de forma sinérgica e sustentada ... é uma forma eficaz de melhorar a imagem corporativa, diferenciando produtos/serviços e aumentando as vendas e a fidelização

18. . (R)Evolução do Marketing Social Criando Relações de Confiança Duradouras CAMPANHAS BENEFÍCIOS CHAVES SUCESSO MARKETING SOCIAL Saúde uso de princípios e técnicas de MKT para influenciar um grupo ou audiência a voluntariamente mudar comportamentos em benefício de si e de terceiros: melhorar a saúde ou reduzir desigualdades French, Blair-Stevens 2006 Criação de awareness e educação -> Comunicação persuasiva -> Mudança comportamentos! Fonte “Corporate Social Responsability”, Kotler & Lee (2005) <ul><li>SAÚDE </li></ul><ul><li>prevenção de uso drogas, </li></ul><ul><li>cancro da mama, actividade </li></ul><ul><li>física, gravidez adolescente, </li></ul><ul><li>distúrbios alimentares, DST </li></ul><ul><li>PREVENÇÃO ACIDENTES </li></ul><ul><li>tráfego rodoviário, </li></ul><ul><li>prevenção suicídios, gestão de </li></ul><ul><li>crises e emergências </li></ul><ul><li>AMBIENTE </li></ul><ul><li>conservação água, poluição, </li></ul><ul><li>ambientes vida selvagem </li></ul><ul><li>ENVOLVIMENTO COMU. </li></ul><ul><li>voluntariado, voto, doação </li></ul><ul><li>de órgãos, prevenção crime </li></ul>Suporta posicionamento marca Cria preferência pela marca Gera tráfego Aumenta vendas Melhora rentabilidade Atrai parceiros credíveis Realiza impacto social real Focus num tema alinhado com core business ou força Seleccionar iniciativa que incremente cidadania empresarial Criar parcerias com Organizações reconhecidas (com objectivos e interesses comuns) para incrementar resultados positivos Assegurar que os participantes têm um papel/função clara, formação e recursos

19. . Fonte http://www.coneinc.com/files/Cone25thCause.pdf (2008) ALINHAMENTO DE INICIATIVAS DE MARCA E MARKETING SOCIAL “ AS CAUSAS ESTÃO A EVOLUIR PARA NOVOS MODELOS DE COLABORAÇÃO SOCIAL E CIDADANIA GLOBAL” 89% afirmam que é importante que empresas, governo e ONGs colaborem para resolver a pressão social e temas ambientais 88% (18-24 anos) mudam de marca (mesmo preço e qualidade) se associada a uma boa causa 79% dos empregados (Employee Engagement) consideram importante que as empresas atribuam bolsas, 76% tempo para voluntariado 75% dos consumidores (Consumer Engagement) compram produtos 74% aprendem mais sobre a causa 72% alteram comportamentos de consumo 85% querem que os empregadores apoiem mais causas sociais e 75% ofereçam donativos Os 4 temas chave a endereçar 80% educação 80% desenvolvimento económico 79% saúde e doenças 77% ambiente (R)Evolução do Marketing Social Criando Relações de Confiança Duradouras

20. . Inspirando a mudança... de mentalidades e comportamentos!

21. . Quem Somos? Instituição Particular de Solidariedade Social e Associação de Utilidade Pública que intervém... Prevenção comportamentos de risco e Educação da Saúde Desenvolvimento sócio- comunitário Tratamento e Reinserção de Toxicodependentes Instituto da Droga e da Toxicodependência Instituto da Segurança Social Instituto de Emprego e Formação Profissional PROTOCOLOS Parceira de Entidades Públicas e Privadas Agente da Rede Assistencial e Social Agente da Economia Social e Solidária Membro da Rede Dianova ( Estatuto Consultivo Especial junto da ONU para a Educação, Juventude e Toxicodependência)

22. . O Nosso Compromisso Quem somos?, o Que Fazemos? Para onde vamos? O que queremos ser? O que nos caracteriza? Como o fazemos? MISSÃO Desenvolver acções e programas que contribuam para a autonomia pessoal e o progresso social VISÃO Com a ajuda adequada, cada pessoa pode encontrar em si mesma os recursos para alcançar o seu desenvolvimento pessoal e a sua integração social Valor Compromisso Auxiliar pessoas com problemática de toxicodependência a mudar as suas vidas Valor Solidariedade Ajudar os que são marginalizados ou discriminados Valor Tolerância Respeito pela diferença, traduzido na liberdade de escolha e no diálogo, no respeito pelos direitos humanos Valor Internacionalidade Desenvolvimento de iniciativas flexíveis e dinâmicas que respondam adequadamente a uma variedade de situações

23. . As nossas Valências Comunidade Terapêutica Quinta das Lapas Centro Acolhimento Temporário Casa Azul Apartamento de Reinserção Social de Lisboa Empresa de Inserção Viveiros de Floricultura Sede Dianova Portugal

24. . A Equipa Dianova Total Colaboradores 56 Terapêutica 70% Administração 30% Sexo Masculino 50% Feminino 50% Idade (média) 37 anos Rácio de Rotação (baixo) 11,4%

25. . Que Fazemos? Inspirando e revelando o Potencial de Clientes, Indivíduos e Sociedade! A nossa capacidade para contribuir para a resolução de problema globais numa perspectiva educativa e inclusiva!

26. . + + = ALINHAMENTO Fonte de Valor Económico e Social UMA VOZ UMA LINGUAGEM UMA ORGANIZAÇÃO ÚNICA Fonte “Alinhamento”, Robert Kaplan e David Norton, 2006, Campus Editora <ul><li>Mobilizar a mudança através da Liderança Executiva </li></ul><ul><li>Traduzir a estratégia em termos operacionais (Metas, Indicadores, Iniciativas) </li></ul><ul><li>Alinhar a Organização com a estratégia (Corporativo e Unidades) </li></ul><ul><li>Motivar para transformar a estratégia numa tarefa de todos os Colaboradores (Capacitação, Comunicação, Definição Objectivos, Formação) </li></ul><ul><li>Gerir para converter a estratégia num processo contínuo, avaliando e corrigindo desvios com novas acções </li></ul>Direcção Empreendedora & Eficácia Organizacional PESSOAS Colaboradores e Parceiros LIDERANÇA Direcção Corporativa MISSÃO,VISÃO e VALORES Cultura Organizacional

27. . Planeamento Estratégico <ul><li>Porque estamos aqui? </li></ul><ul><li>Definir a situação e/ou problema </li></ul><ul><li>O que queremos alcançar? </li></ul><ul><li>Definir alternativas </li></ul><ul><li>Onde queremos chegar? </li></ul><ul><li>Definir metas, prazos, indicadores e iniciativas </li></ul><ul><li>Como Alinhar? </li></ul><ul><li>Convergir plano de acção Global (Corporativo) com os das Unidades (Centros) </li></ul><ul><li>A acção </li></ul><ul><li>Iniciativas e projectos desenvolvidos que consolidem a Reputação </li></ul><ul><li>O que alcançámos? </li></ul><ul><li>Resultados e Impacto Social Positivo </li></ul><ul><li>Próximos passos </li></ul><ul><li>Reinvestimento em novas Oportunidades... </li></ul><ul><li>... e Melhoria contínua!... </li></ul>+ + SITUAÇÃO ACTUAL OBJECTIVOS ESTRATÉGIA SITUAÇÃO DESEJADA

28. . Gerindo Relações numa abordagem Multi-Stakeholders Modelo de Relações de Negócio Percepções e experiências dos stakeholders Compromisso e confiança dos stakeholders Comportamento desejado dos stakeholders <ul><li>Benefícios materiais e intangíveis </li></ul><ul><li>Poder da persuasão </li></ul><ul><li>Custos </li></ul><ul><li>Partilha de valores </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Comportamentos passados relacionados com confiança </li></ul><ul><li>Confiança </li></ul><ul><li>Compromisso </li></ul>Fonte ( MacMillan et al. (2000), “Successful business relationships”, Journal of General Management As Relações com Multi-Stakeholders são CHAVE para Gerir a Reputação As percepções dependem das experiências de “ negócio” dos stakeholders <ul><li>Cooperação criativa </li></ul><ul><li>Lealdade </li></ul><ul><li>Anuência </li></ul><ul><li>Outros comportamentos relacionados com confiança </li></ul>

29. . Como Somos Percebidos pelos nossos Parceiros? <ul><li>Governo </li></ul><ul><li>Legisladores </li></ul><ul><li>Reguladores </li></ul><ul><li>Políticos </li></ul><ul><li>Administração Central e Local </li></ul><ul><li>Analistas de Projectos </li></ul><ul><li>Agências </li></ul><ul><li>Internacionais </li></ul><ul><li>Organização </li></ul><ul><li>Direcção </li></ul><ul><li>Empregados </li></ul><ul><li>Voluntários </li></ul><ul><li>Fornecedores </li></ul><ul><li>Parceiros </li></ul><ul><li>Utentes / Beneficiários </li></ul><ul><li>Comunidade </li></ul><ul><li>Líderes </li></ul><ul><li>Analistas e Financeiros </li></ul><ul><li>Investidores e Patrocinadores </li></ul><ul><li>Público em geral </li></ul><ul><li>Academia e </li></ul><ul><li>Científico </li></ul><ul><li>Mercado </li></ul><ul><li>Prescritores </li></ul><ul><li>Profissionais de </li></ul><ul><li>Saúde e Social </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Famílias </li></ul><ul><li>Líderes de Opinião </li></ul><ul><li>Concorrência </li></ul>Cultura de Cooperação e Cooptição na resolução de problemas Minimização de riscos, redução de danos, tratamento, inclusão <ul><li>Bom cidadão corporativo? </li></ul><ul><li>Desenvolvimento e Inclusão Social? </li></ul><ul><li>Um bom local de trabalho? </li></ul><ul><li>Equipa Coesa? </li></ul><ul><li>Inovadora? </li></ul><ul><li>Governança corporativa? </li></ul><ul><li>Impacto Social? </li></ul><ul><li>Qualidade de serviço? </li></ul><ul><li>Eficácia? </li></ul><ul><li>Relacionamentos sinérgicos? </li></ul>Confiável? Compromisso?

30. . Construindo um Posicionamento duradouro Trabalhar o gap estratégico para contar uma história única <ul><li>Diferente de outras </li></ul><ul><li>Organizações pela nossa </li></ul><ul><li>abordagem: </li></ul><ul><li>Construímos o nosso sucesso </li></ul><ul><li>através do impacto social </li></ul><ul><li>Tomamos as decisões certas a </li></ul><ul><li>cada dia para o nosso futuro </li></ul><ul><li>Desafiamos noções clássicas </li></ul><ul><li>acerca de como as ONLs </li></ul><ul><li>operam no mercado </li></ul><ul><ul><li>Demonstrar habilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>para fazer melhor </li></ul></ul><ul><ul><li>do que ninguém como </li></ul></ul><ul><ul><li>factor crítico de sucesso </li></ul></ul><ul><li>Procuramos solucionar </li></ul><ul><li>continuamente problemas sociais </li></ul><ul><li>e de saúde complexos </li></ul><ul><li>pensando outside the box … </li></ul><ul><li>… aprendemos uns com os outros, </li></ul><ul><li>gerindo conhecimento e partilhando </li></ul><ul><li>boas práticas a nível nacional </li></ul><ul><li>e internacional as quais… </li></ul><ul><li>… nos levam à Inovação e </li></ul><ul><li>a Soluções integradas! </li></ul>CONHECIMENTO • DIFERENCIAÇÃO • RELEVÂNCIA • ESTIMA

31. . Prática de Gestão da Qualidade Benefícios e Impacto BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA Única Comunidade Terapêutica com Sistema de Certificação da Qualidade ISO 9001:2000 em Portugal Prémio “Hospital do Futuro 2005/06” – Categoria Serviço Privado: Pioneirismo e Inovação pela Certificação em Gestão da Qualidade ORGANIZAÇÃO STAFF BENEFICIÁRIOS COMUNIDADE SOCIEDADE Renovação do SGQ 2008-2011 -> Metodologia dinâmica Aumento dos Pedidos de admissão 305% Aumento legitimidade social Aumento transferência de saber fazer Aumento da Motivação -> eficiência e eficácia Reforço da integração nas redes sociais (CRI, CLAS) <ul><li>Reconhecimento público Prémio Categoria Privada Hospital do Futuro’05/06 </li></ul><ul><li>Convite para Conferências Internacionais </li></ul>Aumento da satisfação 12,3%

32. . Gestão por Valores alinhando numa linguagem comum Pessoas e Liderança Compromisso • Solidariedade • Tolerância • Internacionalidade Implementação de Boa Prática de Governação e Sustentabilidade: Balanced Scorecard Prática de Corporate Governance BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA <ul><li>Desenvolvimento de novos serviços e projectos </li></ul><ul><li>Captação de novas fontes de receita privadas </li></ul><ul><li>Angariação e fidelização de Clientes de elevado valor </li></ul><ul><li>Plano de Actividades e Relatório e Contas Anual </li></ul>Balance Scorecard Instrumento Estratégico de Gestão da Mudança

33. . Prática de Cultura de Cooperação e Alianças Estratégicas Estatutivo Consultivo Especial junto da ONU/ECOSOC Juventude, Educação, e Toxicodepend. BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA 51ª Conferência ICAA sobre Drogas e Álcool, Chipre, 2008 Evento Internacional Rede, Cooperação e Inovação no 3º Sector. Evento Encontro Distrital Projectos Progride Desenvolvimento Social e Comunitário Assembleia Geral Anual Rede Dianova, Lisboa 2008 Empowering Educação e Formação para Professores Dianova – ASPL

34. . Prática de Desenvolvimento de Cultura Organizacional BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA

35. . Prática de Inclusão Social Mercado Social de Emprego BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA <ul><li>A operar desde 2000 </li></ul><ul><li>+ 50 beneficiários desde início de actividade </li></ul><ul><li>13 Colaboradores: 8 efectivos e 5 a contrato </li></ul><ul><li>Proveitos = €300 mil </li></ul>Empresa de Inserção Viveiros de Floricultura

36. . Comunicação Offline... BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA

37. . ... E Online BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA Comunicação Online Internet Corporativa www.dianova.pt

38. . ... E Online BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA

39. . ... E Online: Links! BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA http://www.youtube.com/user/dianovaportugal http://www.flickr.com/photos/dianovaportugal http://www.facebook.com/people/Rui-Martins/580747778   http://www.linkedin.com/in/ruipmartins http:// www.thestartracker.com http://ngolink.ning.com/profile/RuiMartins http://www.slideshare.com/Dianova http://pt.wikipedia.org/wiki/Dianova_Portugal http://twitter.com/dianova.pt http://rs100fronteiras.ning.com/profile/RuiMartins

40. . Impacto Social 2007 1.113 Pessoas BANCO DE DEPÓSITO CONFIANÇA Inclusão Social 34 Prevenção & Educação 350 Des. Sócio-comunitário 653 Programa Tratamento 70

41. . Porquê Colaborar connosco!... Queres fazer parte deste Desafio!? 1. Somos uma Organização de referência no Terceiro Sector, membro de uma Rede Internacional... 2. que integra Equipas dinâmica orientadas à Aprendizagem Contínua e Gestão do Conhecimento... 3. de cujo Empreendedorismo Social resulta a satisfação de necessidades diversas das nossas e das Outras Pessoas! Procuramos Novos Heróis Sociais empenhados em Contribuir proactivamente para a Gestão da Mudança de mentalidades e atitudes!

42. . Obrigado [email_address] [email_address]