Palancas de Control Robert Simons Harvard Business School

1. Palancas de ControlRobert SimonsHarvard Business School

2. Cómo usan los gerentessistemas innovadores de control paraconducir la renovación estratégica

3. Palancas de Control • Es una nueva teoría para controlar la estrategia de negocio y prevenir los riesgos. • Asumir un enfoque total de riesgos tiene una visión mucho más global. • Riesgo estratégico.La forma de competir y la relación con el entorno • Tensiones organizacionales internas.Representan barreras para poder ejecutar la estrategia seleccionada con éxito.

4. Factores de riesgo • Mercados internacionales interconectados • Tendencia a la subcontratación • Dependencia del petróleo de países de alto riesgo político • Mayor volatilidad financiera. • Por ejemplo, el riesgo político (muchas veces no considerado) mide la estabilidad de un país basado en las siguientes condiciones: • Gobierno. Leyes, nivel de corrupción. • Sociedad. Tensión social, educación, salud, servicios. • Economía. Condiciones fiscales, inversión y crecimiento, sector externo y deuda.

5. Condiciones de riesgo • En tiempos de bonanza cuando los mercados crecen y las ganancias aumentan, es cuando los negocios podrían estar más vulnerables al riesgo. • RiskExposureCalculator – Robert Simons • Se utiliza para medir vulnerabilidades en las organizaciones en las áreas de: • Crecimiento • Cultura • Administración de la información

6. Tipos de riesgo • OperacionesRiesgos que provocan el paro en las operaciones de manufactura debido a condiciones de calidad, imagen y reputación de la empresa,etc. • Pérdida de valor en los activosDeterioro en el valor de los activos a causa de una disminución en la posibilidad de obtener flujo de efectivo de ese activo en el futuro. La gente normalmente no visualiza esta situación perdiendo credibilidad en mercado. • Deterioros físicosOcasionados por eventos fortuitos, terrorismo, condiciones climatológicas, etc. • CompetitividadCondiciones del entorno que debilitan a la empresa para tener éxito en la creación de valor y en diferencias sus productos y servicios

7. Tipos de riesgo • Riesgo de franquiciaEl riesgo más importante es el riesgo de franquicia o reputación, ya que esto conduce a una espiral que lleva a la empresa a la muerte. • Riesgos en el manejo de la informaciónQue afectan la complejidad y la rapidez en las transacciones de la empresa, debido a una infraestructura inadecuada y a una mala información en las medidas de desempeño.

8. Soluciones • Las Palancas de Control permiten administrar el riesgo a través de soluciones para: • Entender la vulnerabilidad al riesgo en las organizaciones. • Asegurar el correcto uso de controles • La necesidad de una declaración efectiva de la misión • La importancia de establecer fronteras que no limiten la creatividad de los empleados • La importancia de proveer los recursos necesarios para que los empleados desempeñen su trabajo • La importancia de establecer estrategias de negocio y de comunicación

9. Preguntas de Robert Simons • Los gerentes saben comunicar los valores clave del negocio de una forma clara para que la gente los adopte? • Los gerentes pueden claramente identificar acciones y comportamientos que están fuera de los límites? • Los sistemas de control y diagnostico son adecuados para monitorear las variables críticas de desempeño? • Los sistemas de control son interactivos y estan diseñados para estimular el aprendizaje?

10. Las Palancas de Control

11. Controles Internos • Son sistemas, estructuras y personal que inspeccionan y equilibran la protección de almacenamiento documentario duplicado, inadecuado o errado. • Los sistemas de control y diagnóstico, utilizados para motivar, controlar y recompensar el logro de metas específicas. • Se deben instalar para optimizar resultados, y conseguir que se haga el trabajo.

12. Sistemas de creencia • Son los sistemas de creencias que una organización debe ubicar de modo que puedan controlar el compromiso con la visión de la organización: • Valores centrales • Declaración de la misión • Declaración de la visión • Los credos y el propósito • Son usados para inspirar y dirigir la búsqueda de nuevas oportunidades.

13. Sistemas límite • Empleados para establecer restricciones al comportamiento de búsqueda de oportunidades. • De esta forma se define el territorio para cada participante: • códigos de conducta, • métodos predefinidos de planeación estratégica, • regulaciones, • pautas operacionales.

14. Sistemas de control interactivo • Destinados a estimular el aprendizaje organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias. • Las organizaciones inteligentes utilizan estos sistemas para supervisar que las nuevas ideas sigan su trayectoria. • Para accionar nuevo aprendizaje • Para posicionar correctamente a la organización hacia el futuro incorporando datos del proceso dentro de la interacción administrativa.

16. Tensiones • Surgen cuando se intenta alinear • las organizaciones, • la estrategia de negocio y • el comportamiento humano. • Equilibrar estas tensiones es central para la implementación de la estrategia. • Una teoría de control eficaz debe admitir concepciones múltiples y simultáneas de funcionamiento organizacional.

17. Dinámicas • Tres dinámicas de organización que reflejan distintas facetas de la organización subyacen en la teoría de Robert Simons: • 1) la dinámica de crear valor; • 2) la dinámica de la creación de estrategias; y • 3) la dinámica del comportamiento humano. • Cada una de estas dinámicas conduce a tensiones organizacionales que deben reconciliarse y equilibrarse para permitir el control eficaz de la estrategia de negocio.

18. La dinámica de crear valor

19. La dinámica de la creación de estrategias

20. La dinámica de la motivación humana • Reconciliación del interés personal con el deseo de contribuir. • El deseo de hacer lo correcto. • El deseo de conseguir logros y de contribuir. • El deseo de crear • Limitantes • Bloqueos organizacionales

21. La dinámica de controlar la estrategia de negocio • Los gerentes eficientes usan sistemas de control selectivamente para equilibrar las tensiones inherentes entre: • 1) las oportunidades ilimitadas y la atención limitada, • 2) las estrategias propuestas y emergentes, y • 3) el interés personal y el deseo de contribuir. • El deseo de hacer lo correcto, conseguir logros, contribuir y crear, son subyacentes a estas tensiones. Para desencadenar este potencial, los gerentes deben superar los bloqueos organizacionales.

22. La dinámica de controlar la estrategia de negocio • Los sistemas de control gerencial tienen un papel importante en este proceso: • Para reducir el riesgo de tentaciones o presiones, los sistemas de control gerencial se utilizan selectivamente para especificar y hacer cumplir las reglas del juego de la organización. • Para llevar la atención y los recursos a los individuos que buscan la oportunidad de conseguir logros, los sistemas de control gerencial se emplean selectivamente para construir y apoyar objetivos claramente definidos. • Para estimular la innovación, los sistemas de control gerencial se usan selectivamente para inspirar y motivar a los participantes de la organización a crear y buscar nuevas oportunidades. • Para reducir el miedo a desafiar el statu quo, los sistemas de control gerencial se utilizan selectivamente para abrir el debate y el diálogo organizacional y, de ese modo, gatillar el aprendizaje organizacional.

23. La dinámica de controlar la estrategia de negocio • Entonces, controlar la estrategia de negocio es más que asegurar la puesta en marcha de la planificación. • El control implica manejar las tensiones inherentes entre la innovación creativa, por una parte, y el logro de los objetivos predecibles, por la otra, de manera que ambas se transformen en un crecimiento rentable. • El control eficaz de la estrategia necesita tanto de la libertad para innovar como de la seguridad de que los individuos están trabajando productivamente hacia objetivos predefinidos.

24. Palancas • Los sistemas de creencias, los sistemas de límites, los sistemas de control diagnóstico y los sistemas de control interactivo son las cuatro palancas básicas usadas para manejar esta tensión. Las cuatro palancas están anidadas, y cada una ofrece alguna medida de dirección al proceso estratégico. Los sistemas de creencias y los sistemas interactivos expanden y definen el espacio de oportunidad de la compañía. Los sistemas de límites y los sistemas de diagnóstico limitan y concentran la atención en las áreas estratégicas y las oportunidades. • Debido a que la atención gerencial es limitada, los gestores de personal juegan un papel importante en el equilibrio de la atención o falta de ella de los gerentes. En capítulos posteriores, examinaremos cómo el papel de los gestores de personal varía de acuerdo con la naturaleza y propósito de las diferentes palancas.