Warum Management verzichtbar ist – und wie Führung wirklich funktionieren kann . Vortrag von Niels Pfläging beim Ti

1. WarumManagementverzichtbarist– undwieFührungwirklich funktionierenkann TirolerWirtschaftsforum,07.11.2012

3. 90% 90% PeterDrucker

4. McKinsey 4

6. Industriezeitalter („DiegutealteZeit“): „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell Wissensökonomie: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendeneinOrganisationsmodellan,dasaufmaximaleEffizienzhinsteuert– dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! 6

8. EineschlechteIdee. AberwasistdieAlternative?

9. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 9

10. vs. TheorieY TheorieX DouglasMcGregor

11. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder bestochenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 11

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13. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Motivation? Menschenmüssengezwungenoder bestochenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 13

14. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarrieren Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 14 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

16. Peripherie Weisung Zentrum Entscheidung Information Impuls Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland 16

18. Unternehmen. Brauchen. Keine.Punkt. Planung. EineKonsequenzausdemKodex.

20. Apertura 20 ©BBTN–Allrightsreserved 20

21. “Iwillprepare myselfand mytime mustcome.” AbrahamLincoln

22. Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) Praxis: StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … FührendeOrganisationen (Auswahl) &Not-for-Profit? DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaften&HR Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& Change Dienstleistung Strategie& Performance Management Regierungsorg. HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … 22

23. Praxis: FührendeOrganisationen (Auswahl) Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &Not-for-profits 23

24. DerBeta-Kodex:GrundgesetzzurFührungechterMenschen undinheutigenMärkten „Beta“ „Alpha“ §1HandlungsfreiheitSinnkopplung §2Verantwortung §3Leadership §4Leistungsklima §5Erfolg §6Transparenz §7Orientierung §8Anerkennung §9GeistesgegenwartVorbereitung §10Entscheidung §11RessourceneinsatzZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung Ergebniskultur PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung 24

25. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Integration (Beta) DerWegderTransformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionale Integration,geteilteWerteund Prinzipien. Differen- zierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionier- phase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation 25

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29. Apertura 29 ©BBTN–Allrightsreserved 29

30. Apertura 30 ©BBTN–Allrightsreserved 30

31. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant!

33. GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Quelle: nach Michael Jensen 33

34. 1ganzeinfachesPrinzip: TrennenSieVergütungimmervonZielen. Immer. VerwendenSieniemalsBoni.VerzichtenSieaufAnreize. 34

35. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! 35

36. 1ganzeinfachesPrinzip: BezahlenSieMenschen.NichtPositionen. Gerechtigkeitheisst:Wirsindebennichtallegleich. 36

37. FührungderZukunft: DenkenundArbeiten amModell, imModell. nicht

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44. Worauf wir dannnoch? warten

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