UNE DÉMARCHE NOVATRICE EN ORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL EN SANTÉ MENTALE à l’Institut universitaire en santé ment

1. UNE DÉMARCHE NOVATRICE EN ORGANISATION DES SOINS ET DU TRAVAIL EN SANTÉ MENTALEà l’Institut universitaire en santé mentale de Québec. Canada Madame Chantal Viens, inf., Ph.D., Université Laval Madame Lorraine Guillemette, inf., DSI de L’Institut universitaire en santé mentale de Québec (Remplacée par madame Lise Laberge, inf., M.Sc.inf, conseillère cadre) Juin 2009

2. Plan de la présentation • Brève présentation de la recherche action / participative /formative / évaluative subventionnée où cette étude de cas est incluse • Problématique / Modèle intégrateur • Présentation de l’étude de cas : la réorganisation des soins, des services et du travail à l’institut universitaire en santé mentale de Québec • Diagnostic organisationnel • Effets recherchés • Démarche entreprise et équipe de projet • Principaux plans d’action

3. Projet de recherche:PRO-ACTIF Programme de Recherche participative et évaluative visant l’Optimisation de la gestion des milieux de travail : Application de Connaissances, Transfert d’expertise, Interventions novatrices, Formation de leaders transformationnels. Subventionné par la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé(FCRSS) et le Fond de recherche en santé du Québec (FRSQ)

4. Les trois projets Le premier projet est une recherche action formative et évaluative visant l’acquisition de compétences en organisation des soins, des services et du travail (OSST) chez les gestionnaires du réseau de la santé. Le deuxième projet est une recherche action participative et évaluative visant l’identification des pratiques novatrices en OSST basées sur des résultats probants (ici se situe le projet de l’Institut). Le troisième projet contribue par une recherche participative et évaluative à la création et à l’évaluation d’un réseau de mentorat (collaboration et formation de plus de 30 mentors experts en OSST), à initier la mise en œuvre d’un réseau pancanadien de mentorat et de transfert des connaissances en OSST.

5. Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail Contexte Optimisation des ressources humaines Culture Structure R & R Int. des soins Mode distribution de soins Développement nouvelles compétences Pratiquesprofessionnelles Soins et services novateurs de qualité Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité (information) La reconnaissance Le soutien social L’autonomie La demande  Optimisation de l’environnement psychosocial du travail Performance QVT et bien-être au travail Optimisation des processus de travail Environnement physique Revue processus de travail Irritants Contrain- contraintes Leadership Complexité Centre d’expertise en organisation des soins et du travail 7 juin 2014

6. Avons-nous des expériences réussies ou prometteuses de réorganisation des soins et du travail en santé mentale? Présentation du projet de réorganisation des soins et du travail de l’Institut universitaire en santé mentale de Québec

7. L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de QuébecDIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL Besoin de rehaussement des compétences Pénurie du personnel à moyen terme (2 à 3 ans) Contexte organisationnel difficile

8. L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de QuébecEFFETS RECHERCHÉS Patients et familles : Assurer à toute la clientèle l’adéquation des besoins et services sur la base de données probantes (Évaluation des besoins / problèmes de soins et de services). Assurer l’accessibilité, la qualité, la sécurité et la continuité des soins et des services. Favoriser une compréhension commune des besoins de la clientèle, un consensus quant au choix des approches, à la cohérence des interventions entre les services et les programmes-clientèles dans le respect de pratiques basées ou inspirées de données probantes.

9. L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de QuébecEFFETS RECHERCHÉS (suite) Personnel : Travailler en équipe, en complémentarité, avec flexibilité et en respectant les rôles professionnels de tous les intervenants. Assurer une charge de travail juste et équilibrée au personnel de l’ensemble des programmes-clientèles. Favoriser le développement des compétences des intervenants.

10. L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de QuébecEFFETS RECHERCHÉS (suite) Environnement psychosocial : Optimiser l’environnement psychosocial pour favoriser l’attraction, la rétention et la satisfaction de la main d’œuvre, diminuer le taux d’absentéisme et de roulement.

11. L’étude de cas : Institut universitaire en santé mentale de QuébecEFFETS RECHERCHÉS (suite) Organisation : Faire face à la pénurie. Optimiser l’utilisation des ressources. Favoriser la collaboration (équipes, relation infirmière-médecin, interdisciplinarité).

12. PHASES DU PROJET Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 1 Collecte des forces / des contraintes / des solutions : démarche ou outil de collecte. Phase 2 Analyse des forces / des contraintes / des solutions et regroupements par problématiques : démarche ou outil d’analyse.

13. PHASES DU PROJET (suite) Phases entreprises par le projet de réorganisation des soins et du travail Phase 3 Planification de plans d’action permettant de résoudre les problématiques : démarche (30 jours et 100 jours pour réussir) et plan d’action type. Phase 4 Inscrire l’ensemble des plans d’action dans le diagramme de Gantt : démarche et outils. Phase 5 Débuter l’identification des besoins de formation / optimisation des compétences.

14. PLAN D’ACTION Plan d’action # 1 visant à identifier l’équipe de soins de base optimale : équilibrée (expérience / ancienneté) compétente / en nombre suffisant Activité 1 : S’adresse à la clientèle hospitalisée : Évaluation des besoins de la clientèle et de son profil. Soins de courte durée : utilisation des outils de suivis systématiques et du PTI (plan thérapeutique infirmier, section : besoins / problèmes). Soins de longue durée : utilisation des outils SMAF + NPI (inventaire neuropsychiatrique) santé mentale. Procéder à l’analyse de l’intensité de soins et à sa modulation dans le 24 heures (moments de la journée ou l’intensité est à son plus haut et à son plus bas niveau.

15. PLAN D’ACTION (suite) Activité 2 : S’adresse au personnel oeuvrant à l’unité de service, pour chaque titre d’emploi : Décrire les activités actuelles. Ce qui est actuellement fait / outil et utilisation des suivis systématiques et PTI (plan thérapeutique infirmier (section : directives). Décrire les activités contemporaines. Ce qui serait souhaitable selon la législation, les programmes de formation et les meilleures pratiques liées au rétablissement pour les soins psychiatriques (soins de courte et longue durées).

16. PLAN D’ACTION (suite) Activité 3 : Identifier l’équipe de base optimale en faisant la correspondance entre l’intensité des soins requise par la clientèle et les activités / interventions de chaque titre d’emploi S’assurer de bien répartir par % et pour chaque activité / intervention le % de contribution de chaque titre d’emploi : élaboration d’un outil excel et d’une formule statistique.

17. PLAN D’ACTION (suite) Activité 4 : Description des tâches et plans de travail Activité 5 : Identifier des scénarios de transition pour en arriver à l’équipe optimale

18. STRUCTURE DE GESTION DU PROJET

19. Les grands « apprentis » « sages » DES CONDITIONS CRITIQUES sont nécessaires pour assurer la réussite d’un tel projet: • Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet • Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet • Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (n’oublions pas l’influence des leaders informels) • Les leaders s’impliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés • L’établissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent d’une stratégie efficace d’attraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet • La démarche est participative: le soignant de la base est l’expert du travail et donc des possibles résolutions de problème • La démarche des petits pas: changer cela fait peur: il faut être à l’écoute des préoccupations des soignants

20. Les grands « apprentis » « sages » • Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux • Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de s’approprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques • Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement s’accélère et s’implante plus rapidement dans leur secteur d’activités) • Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître • L’établissement organise des visites dans d’autres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

21. Un grand souhait…..de générosité ! Nous vous invitons à partager avec générosité entre, par et pour nous… nos projets de pratiques infirmières prometteuses pour l’avenir de la santé mentale à orchestrer