Thomas Milsted Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og

1. Thomas Milsted Generalsekretær. Forfatter. Medlem af Stresstænketanken og Tænketanken ”Lighed i Sundhed” Medlem af DJF

2. Modstand mod forandring Det der menes er modstand mod organisatoriske forandringer, der truer en værdsat gruppenorm

3. Der findes flere typer af modstand som kan ordnes i en modstands-typologi, som grundlæggende skelner mellem fire slags individuel eller kollektiv modstand

4. Modstand mod organisatorisk forandring som sådan Modstand mod læring

5. 2. Modstand mod faktiske eller fantaserede konsekvenser af organisatoriske forandringer Dvs. trusler mod: Gruppenormer Kulturel sammenhængskraft Social integration Tab af: Job og livsgrundlag Privilegier Sociale investeringer Kompetencer (kontekst) Status og indsigt Selvrespekt Identitet

6. 3. Modstand, der ikke har med forandring, men med organisationens daglige funktionsmåde at gøre Beskyttelse af: liv og lemmer trivsel og psykisk velbefindende passende arbejdsmængder anstændig tempo Et bolværk mod at blive psykologisk opslugt af organisationen

7. 4. Modstand mod ledelsens oplevede handlemåder Modstand som: Reaktion på manglende respekt for den anden parts vurderinger, beslutninger, prioriteter og rationalitet. Reaktion på, at de naturlige tabsoplevelser ikke har fået tilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse En ”tak for sidst” Modstand: Mod at blive dikteret ovenfra Som en udtryk for den utilstrækkelige information og ukonstruktive forvirring, som kan følge af mangelfuld kommunikation fra en ledelses side

8. Identitet Rollerne (familien, vores forældre, søskende, lokale miljø osv.) er blevet tømt for indhold. Det senmoderne menneske har ikke så mange ståsteder. Vi er blevet mere ens. Når man har udvisket karakteren, varigheden og betydningen af alle andre ståsteder, er der kun et muligt identitetsbærende ståsted tilbage, og det er Identiteten bindes i højere grad end tidligere op på arbejdet og trues dermed også af arbejdsmæssige omstændigheder ARBEJDET

9. Tidligere: Lydighed, pligt, trofasthed og flid. Nu: Omstillingsparate, forandringsvillige, fleksible, engagerede, initiativrige, selvstyrende, proaktive, lærevillige og interesserede i at arbejde med deres personlige udvikling. 9

10. Det nye arbejdsliv Det værste: • Udviklingstvang • Teamarbejde • Eneansvar for eget arbejde • Følelsesmæssig omklamring Det bedste: • Udvikling i arbejdet • Teamarbejde • Indflydelse på eget arbejde • Det hele menneske, engagement i medarbejderen 10

11. Fleksibilitet Problem • Fleksible medarbejdere arbejder mere • Stor fleksibilitet et sted har en tendens til at gøre andre livsområder mindre fleksible Løsning • Tilrettelægge arbejdet efter familiens behov • Giver mulighed for at arbejde fleksibelt af hensyn til arbejdet 11

12. Fleksibilitet i sociale relationer Før: • Pligt • Sikkerhed • Forpligtigende aftaler • f.eks. sport tirsdag + torsdag • Man er sine resultater • Livet som en samlende fortælling Nu: • Lyst • Sandsynlighed • Halve aftaler f.eks. fitness- bookingsystemer • Udskyd valg så længe som muligt, dermed må andre stå disponible • Man er sit potentiale • Livet som en konstant tilblivelse 12

13. Arbejde og stress De tre hovedproblemer • De ”traditionelle” problemer: • Tempo, ensformigt arbejde, lav indflydelse, få udviklingsmuligheder • (Slagteriarbejdere, syersker, kasseassistenter, chauffører, rengøring). • Problemer med klientarbejde: • Uklare krav, stort arbejdspres, følelsesmæssige krav, konflikter, vold, chikane, vanskelige klienter • (Socialrådgivere, lærere, sygeplejersker, hjemmehjælpere, sosu-assistenter). • Det grænseløse arbejde: • Uendelige krav, uklar grænse til fritiden, familie-arbejde problemer, manglende forudsigelighed, individualisering af krav og løsninger. • (IT, medier, reklamer, management, dele af den offentlige sektor).

14. Videns-arbejder Arbejdsforholdet indebærer i stigende grad krav om emotionelt engagement, motivation, kreativitet, fleksibilitet, hukommelse og opmærksomhed. Alle disse ressourcer er karakteriseret ved, at de hos den enkelte Fornyes langsomt, men forbruges hurtigt

15. Hvor mange år har du været på arbejdsmarkedet?Hvilke væsentlige forandringer/forskelle vil du pege på i forhold til:- Balance mellem arbejdsliv og andet liv- Arbejdsmængde- Tempo/tid- Fællesskaber (arbejde, familie, foreninger)- Måden arbejdet er organiseret på Øvelse før og nu

16. Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Job-faktorer Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer Virksomheds-faktorer

17. Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Job-faktorer: Indflydelse, udviklingsmuligheder, forudsigelighed, variation, mening i arbejdet og krav i arbejdet. Jobfaktorerne udsprang fra modstanden mod det tayloriserede industriarbejde Karaseks berømte krav-kontrol-model Indsatsen mod ensidigt gentaget arbejde

18. Robert Karasek: Krav/kontrol-modellen

19. Mening i arbejdslivet Det giver mening i arbejdslivet at realisere sine potentialer, bruge sine styrker og udvikle sine talenter i arbejdet. Den værdi, vi skaber for andre – hvilke af mine styrker og potentialer skal jeg bruge for at komme til det? At være sammen med andre – om at udrette noget vigtigt. Sikre kunders og brugeres livskvalitet, dække deres reelle behov og fremme positiv udvikling i samfundet. Være en ansvarlig aktør i en større samfundssammenhæng. Produktivt fællesskab Bidrag Værdiskabelse Potentialerealisering

20. Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø • Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer: • Ledelseskvalitet, anerkendelse, forudsigelighed, social støtte, • mobning, trusler, chikane, rolleklarhed og rollekonflikter. • Udflytning af en lang række industrier til lande med lave lønninger, hvilket har mindsket de traditionelle job-faktorers betydning. • Gruppe- og projektarbejdet vundet frem i alle brancher. • Kunde- og borger-relationer fået langt større betydning i både den private og den offentlige sektor

21. Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø • Virksomheds-faktorer: • Virksomhedens sociale kapital; tillid, retfærdighed og • samarbejdsevne. • VIPS tydeliggør, at de relationelle faktorer kan variere utroligt meget mellem arbejdspladser med de samme økonomiske og organisatoriske betingelser • Man kan godt have ”et dårligt job på en god virksomhed” • Social Kapital er en slags prisme, som alle de øvrige resultater med fordel kunne studeres igennem.

22. Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø VIPS Der har i alt deltaget 14 virksomheder i projektet fordelt på henholdsvis industri, informations- og vidensarbejde og omsorgsarbejde. Tilsammen dækker undersøgelsen ca. 3.000 ansatte. Konklusion Den samlede konklusion for VIPS kan overordnet set sammenfattes til et godt og et dårligt budskab. Det gode budskab er, at det nytter at gøre noget ved det psykiske arbejdsmiljø. De virksomheder, som satser på at udvikle det psykiske arbejdsmiljø i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, får også et bedre psykisk arbejdsmiljø, og det har en betydelig robusthed over for udfordringer. Det dårlige budskab er, at det ikke er let, og det tager tid at nå dertil. Der findes ikke en regelret og simpel metode til at skabe det gode psykiske arbejdsmiljø. Det kræver tid, engagement og omhu at få kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø til at hænge sammen.

24. Stress som socialt fænomen, eller et individuelt anliggende Individet skal ændre sig Forebyggelsesprogrammer, der ændrer de udsattes måde at tænke på (hvad de opfatter som stress), og reaktioner (hvordan man håndterer det at være stresset) Stress som socialt fænomen Enhver handling udfoldes inden for rammerne af en organisation og et socialt fællesskab. Dette betyder, at en effektiv handlingsstrategi vil være et forløb, hvor et fællesskab agerer inden for rammen af det, der organisatorisk kan lade sig gøre – At forstå, hvordan den sociale infrastruktur i moderne virksomheder kan bidrage til stress.