Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo.

Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades:Desenvolvimento de protótipo. Paulo Santos - GINF 18/94 - 1998Orientador: Prof. Doutor António Palma dos Reis

Pontos da tese a apresentar • 1. A necessidade de inovar (2.1.) • 2. A gestão do processo inovativo (2.2.) • 3. As fases do processo inovativo (2.3.) • 4. O grupo PKO na AutoEuropa (3.) • 5. O protótipo (3.4.) • 6. Inquérito (4.) • 7. Conclusões (5.) PKO - Produkt Kost Optimiurung – Optimização de custos do produto Paulo Santos

1. A necessidade de inovar “Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades, Muda-se o ser, muda-se a confiança; Todo o Mundo é composto de mudança, Tomando sempre novas qualidades.” Camões, séc. XVI Paulo Santos

1.1 A mudança a nível social • No recenseamento britânico de 1910 uma família que empregasse menos de 3 criados era considerada como «classe média inferior». (Drucker, 1995) • Nos EUA o número de pessoas a trabalhar no sector da educação é superior ao número de pessoas a trabalhar na agricultura. Naisbitt (1982) Paulo Santos

1.2 A importância da inovação • “Mais de 84% das empresas de todo o mundo consideram que a inovação é mais crítica para o sucesso dos seus negócios do que era há 5 anos atrás”. Little (1998) • É necessário aproveitar as ideias e oportunidades que surgem. As grandes mudanças são, regra geral, mudanças que já aconteceram. (Drucker, 1995). Paulo Santos

1.3 As dificuldades da inovação • Em PME a necessidade de sobreviver no dia-a-dia dificulta o olhar para o futuro (Simões, 1997). • Em empresas grandes a dificuldade está nas “guerras” entre departamentos (Midler, 1993). Paulo Santos

2. A gestão do processo inovativo • Nível estratégico - enquadramento • Criação de infraestruturas • Uso de indicadores • Acordos de cooperação • Clientes • Nível táctico - objectivo • Metodologias • Ferramentas Paulo Santos

3. As fases do processo inovativo 1. Desenvolvimento de ideias 2. Selecção de ideias e especificação da solução 3. Análise e concepção da solução 4. Implementação 5. Operação e revisão Paulo Santos

4. O grupo PKO na AutoEuropa • Objectivo: Reduzir custos • Critérios de selecção de ideias • Grupo multi-disciplinar • Complexidade • Número de ideias previsto: 800 • Fornecedores: >400 • Conjuntos de peças: >1500 • Departamentos de engenharia: >20 Paulo Santos

4.1 Desenvolvimento de ideias Paulo Santos

4.2 Selecção de ideias e especificação da solução • Diminuição do número de variantes de ventoinhas Paulo Santos

4.3 Análise e concepção da solução • Alteração dos parafusos Paulo Santos

4.4 Implementação Taxa de Sobrevivência - Pesquisa 30% - Ford - VW 24% - Fornecedor 17% - Anál. Valor 12% - BenchMark 2% Paulo Santos

4.5 Operação e revisão • Foram reduzidos os custos afectando pouco a qualidade do veículo. • O número de ideias foi de 1500. • Identificaram-se as fontes de ideias mais proveitosas. • Melhorou-se o processo inovativo Paulo Santos

5. O protótipo: A base de dados para o apoio à gestão de ideias • Utilizadores simultâneos. • Partilha da informação • Produção de relatórios individualizados • Preparar reuniões de trabalho • Controlar a evolução das ideias • Controlar orçamentos Paulo Santos

Exemplo da base de dados Os valores foram alterados Paulo Santos

Pesquisa e selecção de ideias Paulo Santos

6. Inquérito • Situar o caso práctico • 30 alunos de MBA representando um vasto leque de organizações portuguesas. • Análise das respostas • Análise de cluster com caracterização de atitudes face à inovação Paulo Santos

6.1 Conclusões do inquérito (1/3) • Na geração de ideias, os métodos mais usados são a assinatura de revistas e as ideias vindas dos clientes. • A intuição, os estudos de viabilidade e a análise financeira e de risco são os principais métodos para a selecção e especificação de ideias Paulo Santos

6.1 Conclusões do inquérito (2/3) • Na concepção da solução é dada mais importância às equipas multi-disciplinares. • Na implementação, as técnicas mais usadas são os gráficos de Pert, os diagramas de Gant e os testes de mercado. • Das ferramentas de operação e revisão, o melhoramento do produto é a técnica mais usada mas, regra geral, não é a única Paulo Santos

6.1 Conclusões do inquérito (3/3) • A inovação é vista como tendo muita importância no sector de actividade, na empresa e para o futuro da empresa. Porém o uso de indicadores sobre inovação não é muito alargado. • A importância da inovação na empresa é habitualmente inferior à importância da inovação no ramo de actividade. Paulo Santos

6.2 Atitude face à inovação -análise de cluster • Organizações passivas - Usam só a análise de custos, as revistas e a intuição. • Organizações observadoras - Não utilizam ferramentas de apoio à implementação e recorrem mais a revistas e a melhoramentos. • Organizações activas - Usam a maior parte das ferramentas e metodologias disponíveis em simultâneo. Paulo Santos

7. Conclusões (1/4) • A inovação deve-se centrar nos factores críticos de sucesso da organização; • O apoio da gestão de topo e a existência de grupos organizados para a inovação influenciam o seu sucesso; • Pequenos sucessos iniciais apoiam a credibilidade do grupo de inovação; Paulo Santos

7. Conclusões (2/4) • As ideias com maior qualidade são aquelas que vêm das pessoas com maior conhecimento sobre o assunto. • Uma boa filtragem inicial possibilita a obtenção de uma relação elevada entre o número de ideias consideradas e o número de ideias implementadas; Paulo Santos

7. Conclusões (3/4) • É fundamental ser capaz de coordenar todo o processo e controlar em que ponto está cada proposta. • A revisãoé o que permite a aprendizagem sobre o próprio processo inovativo. Paulo Santos

7. Conclusões (4/4) • O sistema permitiu coordenar todos os esforços, reduzir o tempo das reuniões, gerir mais ideias e identificar mais bloqueios, atrasos e oportunidades. • Estes sistemas recomendam-se para organizações com uma certa dimensão que pretendam inovar numa área crítica da sua actividade. Paulo Santos

Sistemas de Gestão de Ideias e Oportunidades: Desenvolvimento de protótipo.