Gestão pública por resultados Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário “Políticas orçamentárias e gestão pública po

1. Gestão pública por resultados Marianela Armijo ILPES-CEPAL Curso-seminário “Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados” Brasilia, julio de 2005

2. Estructura da Apresentação • Crise do modelo clássico de gestão pública • Nova Gerência Pública: Principais Aspectos e Perspectivas Críticas

3. CONTEXTO

4. Pilares do Modelo de GestãoBurocrático-Tradicional

5. Reformas Consenso Washington Democratización y Demanda Social Apertura Comercial y Globalización Inflación crónica Factores Demográficos Incrementalismo Fiscal y Deuda Pública Crise do Estado que obriga a revisar o “paradigma burocrático” en AL

6. A Discussão do Modelo de GestãoPública Problema Financeiro (disciplina fiscal) Problema Econômico (Globalição e CE) Problema Social (Insegurança e Coesão ) Problema Político (Gobernabilidade e desligitimación do Estado para conseguir valor público)

7. A partir da experiência, em qué consiste “Nova Gerência Pública”? (New Public Management) • A “Nova Gerência Pública” procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão.

8. Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública

9. Quais são as reformas estructurais da “Nova Gerência Pública”? Ej. OECD Devolver autoridade, outorgar flexibilidade; Assegurar o desempenho, o controle e a rendicão de contas; Desenvolver a concorrencência e a eleicão; Prover serviços adequados e amigáveis aos cidadãos; Melhorar a gerência dos recursos humanos; Otimizar as tecnologias da informação; Melhorar a qualidade da regulação; Fortalecer as funções de governo no centro.

10. Diferentes definiciones y aplicaciones sobre la Gestión por Resultados

11. Gestión por resultados. OCDE • Se fijan objetivos y normas (indicadores) de resultado para cada Programa o Entidades Públicas (y con frecuencia se hacen públicos) • Los gerentes responsables de cada Programa o Entidad disponen de libertad para aplicar los procesos adecuados para alcanzar esos objetivos y normas;

12. Gestión por resultados. OCDE • Los resultados efectivamente obtenidos se miden tomando como referencia las normas fijadas y son objeto de informes. • El nivel de resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros que deben asignarse al programa o entidad, los cambios que deben efectuarse en su contenido o en su diseño, y los premios y sanciones que serán objeto la organización o las personas.

13. Gestión por resultados. OCDE • Esta información se comunica también a los órganos de control a posteriori tales como las comisiones parlamentarias y los auditores externos. (OCDE, 1997) • Gestión por resultados lleva asociada una forma diferente de asignar los recursos presupuestarios, incorporando una lógica de resultado logrado

14. Otras definiciones Zapico (2003) • Introducir una cultura de resultados y mayor competencia en la gestión • Definición de objetivos estratégicos reflejados en Planes Estratégicos y la medición de los resultados dirigida a complementar visión formalista del presupuesto

15. Otras definiciones (Allan Shick, 2002) • Modificación entre las relaciones entre las unidades centrales de presupuesto y los departamentos gestores, mediante contratos presupuestarios y sistemas de exigencia de responsabilidad, incorporando la información sobre los resultados en el proceso de asignación de recursos

16. Gestión por Resultados: Elementos más presentes • Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto • público: • Evaluación de los resultados de las políticas y programas para orientar las decisiones de asignación de recursos presupuestarios • Delegación y responsabilización de la gestión: objetivos, metas, indicadores, contratos de desempeño • Rendición de Cuentas

17. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA • IDENTIFICACIÓN DE NIVELES CONCRETOS DE RESPONSABLES DEL LOGRO DE LAS METAS • IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES (A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA ALINEAR LAS PRIORIDADES A LOS RECURSOS Y ESTABLECER LA BASE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LAS METAS.

18. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA GESTION ESTRATEGICA. NUEVA GERENCIA PUBLICA • SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN INTERNOS(RESPONSABILIZACIÓN POR CUMPLIMIENTO DE METAS Y RETROALIMENTACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES) • DETERMINACIÓN DE INCENTIVOS, FLEXIBILIDAD Y AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE ACUERDO A COMPROMISOS DE DESEMPEÑO • VINCULACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL A CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

19. Contexto de la Gestión por Resultados (GpR) • En América Latina la GpR se han aplicado en el marco de reformas institucionales con el objeto de fortalecer capacidades políticas y operativas de la administración pública • La gestión por resultados ha estado asociado a Programas de Reforma y Modernización del Estado

20. En la lógica de la gestión por resultados el presupuesto es concebido como un instrumento que va más allá de los logros de política fiscal Funciones del presupuesto Eficiencia Macroeconómica Eficiencia en la asignación de recursos Eficacia en la asignación de recursos Política Fiscal Eficiencia en la asignación Eficacia operativa

21. Gestión por Resultados en el marco de las innovacionespresupuestarias (ILPES, 2004)

22. Los “expertos” coinciden en la importancia de incorporar lógica de resultados a la gestión y asignación de recursos públicos, pero... • Se requiere contar con capacidades institucionales • fuertes: • Fortaleza en las instituciones presupuestarias y de control • Una administración pública calificada y con directivos públicos seleccionados en base al mérito • Sistemas de información que apoyen la evaluación de la gestión y los resultados • Uso de la información para la toma de decisiones • Ciudadanía y parlamento involucrados

23. Experiencias en América Latina:Estudios de CasosChile, Costa Rica, Colombia, Uruguay • 13 países de la región están desarrollando iniciativas de GpR asistidos por Organismos Multilaterales, muchos como condicionalidad de préstamos. • Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, México y Uruguay tienen Sistemas de Evaluación por Resultados vinculados al presupuesto, aplicados de forma sistemática.

24. EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS CHILE “ EL Programa de Evaluación de Programas Gubernamentales tiene como objetivo generar información pública, oportuna, pertinente y confiable en torno al diseño, gestión, y resultados de los programas públicos evaluados, como un insumo para la toma de decisiones en los distintos niveles institucionales” URUGUAY “El Sistema de Evaluación de la Gestión es el instrumento central para enfocar la gestión pública hacia los resultados, que tiene como prioridad la evaluación de los productos estratégicos de todas las Unidades Ejecutoras, posibilitando la rendición de cuentas públicas” ....

25. EJEMPLOS DE DIFERENTES PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN SEÑALADOS POR LOS GOBIERNOS COSTA RICA “El Sistema Nacional de Evaluación (SINE) es un instrumento gerencial que utiliza el Estado para valorar el accionar del sector público, a través de la rendición de cuentas y retroalimentar la toma de decisiones con el propósito de mejorar la gestión pública” COLOMBIA El propósito central delSistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión Pública (SINERGIA) es generar mecanismos para exigir el rendimiento de cuentas sobre el uso de los recursos públicos destinados a cumplir las promesas realizadas a la ciudadanía a partir del programa de un gobierno elegido democráticamente”. (Plan Nacional de Desarrollo)

26. EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION • GRADO DE FORMALIDAD O INFORMALIDAD- PARTE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL-ESTRATEGICA • INSTANCIA COORDINADORA:MINISTERIOS DE FINANZAS, PLANIFICACION, PRESIDENCIA, CONTRALORIA • ENTES Y NIVELES INVOLUCRADOS Y RESPONSABLES EN LA ADMINISTRACION:PRESIDENCIA-MINISTERIOS INSTITUCIONES EJECUTORAS • RELACION CON EL PROCESO PRESUPUESTARIO : MAS O MENOS INTEGRADO

27. EVALUACION-INSTITUCIONALIZACION • EXISTENCIA O NO DE AUDITORIAS • REPORTES DE LA EVALUACION: • PARLAMENTO- EJECUTIVO- USUARIOS • GRADO DE INTEGRACION CON EL PROCESO DE ELABORACION DE POLITICAS PUBLICAS • NIVEL DE PARTICIPACION EN LA EVALUACION Y QUIENES ACCEDEN A LOS RESULTADOS

28. Gestión por resultados:¿Una reforma institucional viable en América Latina? • EL desarrollo de la GpR es un tema de largo plazo y requiere de la complementariedad de otras varias reformas y/o cambios (legislativos, partidos políticos, administración pública) • No se observa la vinculación de la GpR al diseño de políticas y programas públicos

29. Gestión por resultados:¿Una reforma institucional viable en América Latina? • Las propias debilidades de las capacidades de la Administración Pública impiden asentar las iniciativas orientadas a gestionar por resultados • Escasos incentivos para cambiar lógica de gestión pública

30. Modelo de Gestão por Resultados Problemas Práticos A transição à gestão por resultados não é só um problema de medição, senão de mudança de mentalidade. Problemas em medir a avaliação de impactos das atividades públicas (relações de causa-efeito). Envieso “eficientista” contra enfoque centrado na gente.

31. Críticas ao New Public Management 1. Visão simplista, centrada na eficiência; 2. Não incorpora as diferençias entre o setor público e privado, especialmente a dimensão constitucional do estado de dereito e não os mecanismos de mercado (realpolitik).

32. Críticas ao New Public Management • Ignora o papel do governo em resolver conflitos, definir metas nacionais, controlar o uso da força e investir no futuro da nação; • Não integra a busca de valores societales e objetivos de políticas que pouco têm que ver com o serviçio ou com satisfazer aos consumidores. • Converte ao ciudadão num consumidor com pouca responsabilidade pela comunidade.