Departement Analyse de la performance

1. Departement Analyse de la performance Décisions et stratégies financières Les coûts pertinents et l’aide à la prise de décision

2. Plan de la séance 1. Introduction 2. Rappels sur les méthodes de coûts de revient partiels 3. Les coûts et revenus pertinents pour la prise de décision Introduction Rappels sur les méthodes de coûts de revient partiels Les coûts pertinents pour la prise de décision

3. Introduction Les méthodes de calcul de coûts vues en première et deuxième années permettent aux managers de connaître leur activité et a fortiori de la maîtriser compte tenu des évolutions possibles dans l’organisation. Ceci étant dit, l’augmentation de la taille des entreprises, les évolutions sur leur marché de référence, la lisibilité de la structure de causalité des coûts, par suite, rendent l’identification des actions à mener par ces mêmes managers de plus en plus difficiles. Les méthodes des coûts partiels aident les décideurs à gérer et à contrôler les coûts dans le court terme. Elles sous-tendent également le modèle Coût-Volume-Profit qui permet, notamment, d’étudier l’impact sur le résultat d’exploitation de modifications du prix de vente des produits et de structure des coûts de l’organisation. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision Introduction

4. Introduction Aussi, pour aider à la prise de décision, il importe d’identifier les coûts pertinents afférents. Nous illustrerons ce propos dans ce cours au travers de différents décisions de gestion, comme accepter une commande spéciale, fabriquer soi-même ou bien externaliser, abandonner une activité, etc. En effet… Décisions à prendre Abandon d’un produit Acceptation d’une commande spéciale Méthodes de calcul de coûts Coûts spécifiques Coût marginal Quel coût choisir ? Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision Introduction

5. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels Différentes méthodes de coûts de revient partiels ont été développées en vue de donner aux managers une visibilité de la contribution des différents produits et services à la profitabilité de l’entreprise. La première d’entre elles apparaît aux Etats-Unis au milieu du XXe siècle : le direct costing. Sous ce vocable, on retrouve aujourd'hui deux méthodes différentes, mais complémentaires : les coûts de revient variables (ou direct costing simple) et les coûts de revient directs (ou direct costing évolué). Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

6. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.1 La méthode du coût de revient variable Cette méthode repose sur la distinction classique entre les coûts variables selon le niveau d’activité de l’entreprise et les coûts fixes. Seuls les premiers font partie du coût de revient du produit/service. Les seconds sont traités comme des coûts de période pris en charge par le compte de résultat, comme le montre la figure suivante : Charges variables Coût de revient de l’objet de coût 1 Charges d’exploitation Charges fixes Coût de revient de l’objet de coût 2 Compte de résultat Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

7. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.1 La méthode du coût de revient variable La figure précédent montre que dans l’optique d’une prise de décision à court terme, les frais fixes (ou charges de structure), comme l’amortissement des machines par exemple, résultent de décisions antérieures qui ne peuvent être remises en question à courte échéance. C’est pourquoi, seuls les coûts variables sont gérables à court terme. Le levier d’action devient la marge sur coût variables, également appelée contribution unitaire, qui se définit comme la différence entre le prix de vente et le coût variable. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

8. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.1 La méthode du coût de revient variable Soient les notations suivantes : PV = Prix de vente unitaire CVU = Coût variable unitaire FF = Frais fixes Q = Quantités vendues CV = CVU × Q = Coûts variables totaux CA = PV × Q = Chiffre d’affaires R = Résultat CU = PV – CVU = Contribution unitaire = Marge unitaire sur coûts variables MCV = (PV – CVU) × Q = CU × Q = Contribution totale = Marge totale sur coûts variables Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

9. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.1 La méthode du coût de revient variable Dans cette méthode, le résultat s’analyse de la façon suivante : R = (PV × Q) – (CVU × Q) – FF = (PV – CVU) × Q – FF = CU × Q – FF = MCV – FF En somme, le résultat obtenu peut être considéré à partir de la relation particulière entre la marge sur coûts variables (MCV) et les charges fixes (FF). Sur l’horizon de temps considéré, les frais fixes sont inchangés et, dans les limites de capacité de production correspondant aux frais fixes engagés, le manager dispose de deux leviers d’action pour améliorer le résultat de l’entreprise : - Soit augmenter la contribution unitaire (en réduisant le coût variable unitaire ou en augmentant le prix de vente) ; - Soit accroître le volume des ventes. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

10. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.1 La méthode du coût de revient variable L’entreprise JO’ est spécialisée dans la fabrication d’outils de jardin : tronçonneuses, tondeuses à gazon, etc. Sa comptabilité de gestion distingue les catégories de coûts suivantes : - les matières premières, - le travail direct de production, - les frais généraux (charges indirectes) variables ; les frais généraux de production (charges directes) fixes, - les coûts d’outillage (frais fixes directs). Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

11. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.1 La méthode du coût de revient variable Examinons les données de production de la tondeuse à gazon LJS : Prix de vente unitaire hors taxes 225,00 € Matières premières par unité de produit 150,00 € Travail direct de production par unité de produit 10,00 € Charges indirectes variables par unité de produit 2,00 € Coûts d’outillage (frais fixes directs) 20 000,00 € Charges indirectes fixes allouées au produit 45 000,00 € Travail à faire : Déterminez la marge sur coûts variables en direct costing simple. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

12. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.1 La méthode du coût de revient variable • Première étape : calcul du coût variable unitaire : • Matières premières 150,00 € • Travail direct de production 10,00 € • Charges indirectes variables 2,00 € • Total 162,00 € • Deuxième étape : calcul de la marge sur coûts variables : • MCV = PV – CVU = 225 – 162 = 63 € Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

13. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité Le concept de contribution est au cœur des modèles d’analyse Coût-Volume-Profit. Il permet notamment de déterminer le point mort, ou seuil de rentabilité, qui se définit comme la quantité minimale de produits qu’il faut vendre pour couvrir l’ensemble des coûts fixes et variables de l’organisation. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

14. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité Le modèle d’analyse Coût-Volume-Profit repose sur un ensemble d’hypothèses simplificatrices à connaître, pour une utilisation à bon escient : - le volume de production est le seul inducteur de coût et il permet de distinguer, sans aucune ambigüité, dans l’ensemble des charges d’exploitation, celles qui varient selon le volume de production et celles qui sont fixes ; - le chiffre d’affaires et les charges variables totales varient linéairement avec le volume des ventes ; - le décideur dispose d’une information parfaite sur les revenus et les coûts; - on ne tient pas compte de l’évolution de la valeur de la monnaie dans le temps et il n’y a pas d’actualisation des revenus et des charges ; - la production, dans son ensemble, est considérée comme vendue ; - l’analyse est réalisée pour un seul produit, mais peut être déclinée s’il y en a plusieurs, à la seule condition qu’une hypothèse relative au mix produits soit rajoutée. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

15. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité La vente de chaque produit, après la couverture de ses frais variables, génère une marge qui permet de couvrir les frais fixes. On obtient le point mort en divisant le total des frais fixes de l’organisation par la contribution unitaire : Point mort = Frais fixes / MCV unitaire Le point mort correspond à la quantité vendue de telle sorte que le chiffre d’affaires est exactement égal au coût total de la production vendue. On peut donc écrire : PV × Q = FF + (CVU × Q) (PV – CVU) × Q = FF Q = FF/(PV – CVU) Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

16. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité Sur une plan graphique, le point mort peut être représenté comme suit : CA € Coût total = FF + CV Point mort FF Volume Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

17. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité • L’entreprise JO’ utilise aujourd'hui ses capacités de production à concurrence de 80 %. Pour exploiter les 20 % restants, elle envisage d’introduire sur le marché une nouvelle tondeuse à gazon NEK et s’interroge sur le niveau minimal d’unités à vendre pour générer une profitabilité additionnelle. Les données prévisionnelles sont les suivantes : • Prix de vente unitaire hors taxes 260,00 € • Matières premières par unité de produit 150,00 € • Travail direct de production par unité de produit 8,00 € • Charges indirectes variables par unité de produit 2,00 € • Coûts d’outillage (frais fixes directs) 25 000,00 € • Travail à faire : Déterminez par calcul le point mort pour ce nouveau produit Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

18. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.2 Le point mort ou seuil de rentabilité • Première étape : calcul de la contribution unitaire : • Prix de vente 260,00 € • - Matières premières 150,00 € • - Travail direct de production 8,00 € • - Charges indirectes variables 2,00 € • Total 100,00 € • Deuxième étape : calcul du point mort : • PM = FF /MCVU = 25 000/100 = 250 unités Ici, nous considérons que l’introduction d’un nouveau produit n’entraîne pas d’augmentation des charges fixes indirectes dans la mesure où la capacité de production existait préalablement. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

19. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.3 La méthode du coût de revient direct La deuxième version du direct costing est la méthode du coût de revient direct (appelée également coûts spécifiques). Elle attribue l’ensemble des coûts variables et les coûts fixes directs au coût de revient des objets de coût et considère les frais fixes indirects comme des coûts de période pris en charge par le compte de résultat comme le montre la figure ci-dessous : Charges variables Coût de l’objet de coût 1 Total des charges d’exploitation Charges fixes directes Coût de l’objet de coût 2 Charges fixes indirectes Compte de résultat Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

20. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.3 La méthode du coût de revient direct De la même façon que pour la méthode précédente, celle-ci permet une analyse de la contribution à la rentabilité de chaque produit/service. Elle permet de dégager une marge sur coûts directs égale à la différence entre le chiffre d’affaires réalisé sur le produit et la somme des coûts variables et des coûts fixes directs du produit. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

21. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.3 La méthode du coût de revient direct Soient les notations suivantes : PV = Prix de vente unitaire CVU = Coût variable unitaire FFD = Frais fixes directs FFI = Frais fixes indirects Q = Quantités vendues CV = CVU × Q = Coûts variables totaux CA = PV × Q = Chiffre d’affaires R = Résultat MCD = (PV – CVU) × Q – FFD = CA – CV – FFD = Marge sur coûts directs Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

22. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels 2.3 La méthode du coût de revient direct Dans cette méthode, le résultat s’analyse de la façon suivante : R = (PV × Q) – (CVU × Q) – FFD – FFI = (PV – CVU) × Q – FFD – FFI = MCD – FFI Chaque produit/service doit au moins couvrir l’ensemble des frais variables et directs que sa production et sa commercialisation entraînent. L’excédent de chiffre d’affaires qu’il génère sur l’ensemble des coûts variables et directs constitue une marge sur coûts directs qui représente la contribution du produit/service à la couverture des frais indirects, ou frais généraux de l’entreprise. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

23. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.3 La méthode du coût de revient direct Toujours dans le cas de la société JO’, on suppose que 1 000 tondeuses à gazon LJS ont été produites et vendues (première application). Travail à faire : Déterminez par calcul la marge sur coût direct de ces tondeuses Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

24. 2. Les méthodes de coûts de revient partiels : application 2.3 La méthode du coût de revient direct • calcul de la marge sur coût direct unitaire : • Prix de vente : 225 € • Coût variable unitaire : 162 € • Couts fixes directs unitaires : 20 000/1 000 = 20 € • = Marge sur coût direct 43 € • calcul de la marge sur coût direct totale : • CA :225 € x 1000 • Coût variable total : 162 € x 1000 • Couts fixes directs : 20 000 • = Marge sur coût direct 43 000 € Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels

25. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision Le modèle Coût-Volume-Profit permet de réaliser un ensemble d’analyses de sensibilité utiles aux managers. Pour les aider, le contrôle de gestion doit fournir l’information adéquate et, en particulier, identifier les coûts et revenus pertinents. Ce concept de coûts pertinents sera illustré ici par quelques exemples de prises de décision, telles qu’accepter une commande spéciale, choisir de sous-traiter ou non une partie de l’activité de production, etc. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

26. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit € CA Cette figure représente le modèle Coût-Volume-Profit. Outre la détermination du point mort, ce modèle permet de réaliser un ensemble d’analyses de sensibilité en simulant l’impact d’un certain nombre de décisions sur le résultat d’exploitation et sur le niveau du point mort. À titre d’exemple, nous examinerons ici successivement l’impact d’une modification du prix de vente ainsi que le volume de vente minimal à atteindre pour réaliser un niveau de résultat annoncé. Coût total = FF + CV CA Point mort € FF Coût total = FF + CV Volume Point mort FF Volume Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

27. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit • Cas d’une modification du prix de vente • Une hausse du prix de vente unitaire provoque, toutes choses égales par ailleurs, une augmentation de la contribution unitaire du produit/service et permet d’atteindre la profitabilité à un volume de ventes plus faible puisque le point mort diminue. Au contraire, l’ajustement du prix de vente unitaire à la baisse a pour effet d’augmenter le volume minimal de ventes nécessaires pour atteindre le point mort. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

28. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit • Cas d’une modification du prix de vente • Reprenons les données de l’application sur le point mort : • Prix de vente unitaire hors taxes 2 0,00 € • Matières premières par unité de produit 150,00 € • Travail direct de production par unité de produit 8,00 € • Charges indirectes variables par unité de produit 2,00 € • Coûts d’outillage (frais fixes directs) 25 000,00 € • PM = FF/MCVU = 25 000/1 0 = unités : application 6 8 160,00 € 0 2 250 209 Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

29. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit • Cas d’une modification du prix de vente • Reprenons les données de l’application sur le point mort : • Prix de vente unitaire hors taxes 2 0,00 € • Matières premières par unité de produit 150,00 € • Travail direct de production par unité de produit 8,00 € • Charges indirectes variables par unité de produit 2,00 € • Coûts d’outillage (frais fixes directs) 25 000,00 € • PM = FF/MCVU = 25 000/ = unités : application 6 4 160,00 € 100 80 250 313 Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

30. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit • Cas de la détermination du volume de ventes minimal • Le modèle Coût-Volume-Profit permet également de déterminer le nombre d’unités du produit à vendre pour atteindre un objectif de profit déterminé. Au-delà du point mort, chaque unité vendue génère un profit égal à la contribution unitaire. Il suffit de diviser l’objectif de profit par la contribution unitaire pour déterminer le nombre d’unités supplémentaires à vendre au-delà du point mort. Plus généralement, en reprenant les notations précédentes et en posant B = Bénéfice cible et QB = Volume de ventes qui permet d’atteindre le bénéfice cible, on a : • QB = (FF + B)/MCVU Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

31. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.1 L’utilisation du modèle Coût-Volume-Profit • Cas de la détermination du volume de ventes minimal • Si nous reprenons les données de l’application précédente et posons comme objectif de profit 10 000 €, alors il est possible de déterminer comme suit le nombre d’unités à vendre : • QB = (FF + B)/CU = (25 000 € + 10 000 €)/100 € = 350 unités : application Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

32. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.2 L’identification des coûts pertinents pour aider à la prise de décision Dans son champ de responsabilités, chaque manager est appelé à prendre régulièrement des décisions de nature tactique (court terme) et, occasionnellement, stratégique (long terme). Le contrôle doit, dans cette optique, fournir l’information la plus pertinente pour faciliter la prise de décision. Les coûts (revenus) pertinents sont ceux qui évoluent selon l’option choisie par le décideur. Pour chaque décision, il importe en outre d’identifier les coûts pertinents, souvent des coûts de revient partiels, en particulier à court terme. Nous allons voir ensemble les trois cas de figure les plus courants : l’abandon d’une activité, l’acceptation d’une commande spéciale et, son corolaire, la nécessité ou non d’un recours à la sous-traitance. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

33. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.2 L’identification des coûts pertinents pour aider à la prise de décision • L’abandon d’une activité • En vue d’orienter le choix de céder ou garder une activité, le contrôle de gestion doit fournir les informations concernant les coûts et revenus évitables, c’est-à-dire ceux qui disparaissent définitivement si l’activité est arrêtée. • La méthode la plus adaptée est celle du coût de revient direct (coût spécifique). Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision Année universitaire 2011 - 2012

34. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.2 L’identification des coûts pertinents pour aider à la prise de décision • L’acceptation d’une commande spéciale • Lorsqu’une entreprise travaille en dessous de sa capacité de production, elle se trouve parfois confrontée à des demandes de clients qui souhaiteraient acquérir le produit ou service à un prix inférieur à celui initialement annoncé. • Toutes choses étant égales par ailleurs, si la capacité de production est disponible et que la commande du client n’entraîne pas de frais fixes directs, le coût pertinent est le coût variable, qui est par ailleurs le prix de vente minimal. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

35. 3. Les coûts pertinents pour la prise de décision 3.2 L’identification des coûts pertinents pour aider à la prise de décision • Le recours à la sous-traitance • L’organisation optimale de la chaîne de valeur passe très souvent par la considération de la nécessité d’externaliser ou sous-traiter une ou plusieurs activités. Si le contrôle des coûts arrive en tête des justifications de l’outsourcing, d’autres facteurs qualitatifs et quantitatifs sont également à prendre en considération.Deux cas de figure sont possibles : • - Les activités à externaliser sont déjà effectuées en interne. Il faut alors comparer les coûts qui disparaitraient en cas d’arrêt et les coûts et revenus des activités qui pourraient être assurées en remplacement. Ensuite, comparer ces informations aux coûts et revenus pertinents proposés par un sous-traitant. Le coût marginal et le direct costing simple sont alors souvent pertinents. - Les activités sont nouvelles dans l’entreprise. À ce moment là, réunir les informations sur les revenus et coûts pertinents générés par les activités que l’on assumerait en interne avant de les comparer au prix demandé par un sous-traitant. Le direct costing simple est alors pertinent. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

36. 1. Cas Lagriffol 1 - Déterminez le seuil de rentabilité dans la structure actuelle. SR = CF / Taux de MCV = CF / (MCV /CA) SR = 2 000 000 / 0,4 = 5 000 000 € 2 - L’entreprise a-t-elle intérêt à réaliser cet investissement ? SR dans la nouvelle structure : • SR = 2 500 000 / 0,4 soit SR = 6 250 000 €.

37. Représentons graphiquement ces deux seuils. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

38. Dans l’ancienne structure, l’entreprise pouvait réaliser un chiffre d’affaires maximal de 8 000 000 €, ce qui lui procurait une marge de : 8 000 000 × 0,4 = 3 200 000 € et un résultat de : 3 200 000 – 2 000 000 = 1 200 000 €. • Le passage à la nouvelle structure n’est donc intéressant que s’il permet de réaliser un résultat au moins égal. Pour réaliser le même résultat dans la nouvelle structure, il faut une marge sur coût variable globale de : • 0,4CA – 2 500 000 = 1 200 000 • 0,4CA = 3 700 000 • CA = 9 250 000 • L’investissement sera donc intéressant si l’entreprise obtient un chiffre d’affaires supérieur à 9 250 000 €.

39. 2. Tarentaise

41. 3. GAN

42. 4. Cas Madac 1 - Pour chaque hypothèse, déterminez le prix de vente minimal pour que l’établissement dégage un bénéfice.  Pour chacune des hypothèses, il y aura bénéfice si : Chiffre d’affaires > total des charges

43. 2 - La taille de l’entreprise oblige à envisager le prix de vente qui lui imposerait le marché, soit 100 € par NP. Calculez, dans les trois hypothèses : CA critique, CA et résultat prévisionnels.

44. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

45. 3 - Indiquez :  • la solution la plus rentable : Hypothèse C : bénéfice de 5 500. • la solution qui assure à l’entreprise la sécurité la plus grande. •  B n’étant pas rentable, il s’agit donc de comparer A et C. La solution la plus sûre est celle qui permet d’atteindre le plus rapidement le seuil de rentabilité. Pour cela, on détermine un point mort en nombre de jours selon la formule suivante : Point mort = (CA critique/CA total) × 360 • A : (56 180/60 000) × 360 = 0,93633 × 360 ≈ 337 jours • C : (88 888,90/95 000) × 360 = 0,93567 × 360 ≈ 337 jours • Le point mort est atteint à la même date pour les deux hypothèses qui offrent donc le même degré de sécurité. Pour autant, A reste préférable compte-tenu du fait que le seuil de situe à 56 180 €. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

46. 4 - La structure « A », finalement retenue, est mise en œuvre début janvier N+1. La pénétration sur le marché, plus aisée que prévu, conduit à passer à la structure « C » début mai. Calculez : • les marges sur coûts variables au 30 avril et au 31 décembre N+1, • Marge au 30 avril : 0,89 CA = 0,89 (600 × 100 × 4/12) = 17 800 • Marge au 31 décembre : 17 800 + 0,90 (950 × 100 × 8/12) = 17 800 + 57 000 = 74 800 • le résultat de l’exercice N + 1. • Charges fixes : (50 000 × 4/12) + (80 000 × 8/12) = 70 000 (charges d’usage) • Résultat : 74 800 – 70 000 = 4 800 Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

47. 5. Cas Sigcom 1 - Quel raisonnement (méthode employée) a adopté le dirigeant de Sigcom ? Que pensez-vous de son raisonnement? Pour décider d’abandonner une activité, quelle méthode utiliser ? Doit-il d’abandonner une ou plusieurs activité(s) ? Si oui, laquelle ? (justifiez vos résultats) Raisonnement adopté : calcul en coûts complets non pertinent lorsqu’on se pose la question d’abandonner ou de conserver un produit (une activité) car il ne met pas en évidence les charges propres à un produit (notamment les charges fixes) et donc il ne permet pas de voir directement la rentabilité dégagée par un produit donnée. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

48. Raisonnement proposé : calculer plutôt une marge sur coût spécifique pour avoir un résultat propre à chaque activité et pour éventuellement prendre une décision quant à la l’abandon ou non d’un produit ou d’une activité. (1) CF communs = 900 000 – 755 000 = 145 000 Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

49. 2 - Après avoir décider d’abandonner le ou les séminaire(s) non rentable(s), le dirigeant voudrait savoir quel sera alors le nombre de participants minimal (global et produit par produit) qu’il doit faire pour que Sigcom devienne r rentable? (justifiez vos résultats) • Marge / coût variable unitaire moyenne : 720 000 / 450 = 1 600 • CF = 250 000 + 240 000 +145 000 = 635 000 • Point mort global = 635 000 / 1 600 = 397 participants • Soit pour : • les séminaires pour les médecins = 397 × (200/450) = 177 participants ; • les séminaires pour les représentants = 397 × (250/450) = 220 participants. Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision

50. Ou autre calcul possible : • Taux de marge sur coût variable = 720 000/900 000 = 80% ; • Seuil de rentabilité global = 635 000/0,80 = 793 750 €. • Soit par séminaire : • Séminaires pour les médecins= 793 750 × [400 000/(400 000 + 500 000)] = 352 778 €, • 352 778 / 2 000 = 177 participants ; • Séminaires pour les représentants = 793 750 × [500 000/(400 000 + 500 000)] = 440 973 €, • 440 973 / 2 000 = 221 participants. • 2000 = CA /Q = (400 000 + 500 000) / (200 +250) Introduction • Rappels sur les méthodes • de coûts de revient partiels • Les coûts pertinents pour • la prise de décision • Les coûts pertinents pour • la prise de décision