Wzrost organiczny i konkurencja o klienta na uwolnionym rynku energii Warszawa, 2 0 czerwca 2007

1. Wzrost organiczny i konkurencja o klienta na uwolnionym rynku energiiWarszawa, 20 czerwca 2007 Document number

2. Najlepsi gracze sektora rozwijają się wykorzystując 6 dźwigni budowania wartości Wzrost poprzez fuzje i przejęcia Równoważenie i dywersyfikacja łańcucha wartości Doskonałość operacyjna Dźwignie budowania wartości Wzrost organiczny Sprzedaż aktywów niestrategicznych „Konwergencja elektryczności i gazu" Document number Źródło: Roland Berger

3. Orientacja na klienta jest motorem dla wszystkich działań organicznego wzrostu DLA KOGO? CO? JAK? 1 2 3 • Wybór kanałów sprzedaży • efektywne • Segmentacja rynku • zaawansowana • Rozwój produktów/ usług • innowacyjne • Branding • selektywny Rozwój rynku / otoczenie rynku DLACZEGO? Bezpośredni wpływ Informacja zwrotna Document number Źródło: Roland Berger

4. Zarówno w segmencie B2C, jak i B2B, marża jest najważniejszym czynnikiem decydującym o konstrukcji docelowego portfela klientów Segmentacja B2C Segmentacja B2B Marża brutto [EUR/ MWh] Marża brutto [EUR/MWh] Wysoka Polujący Lojalni Obserwatorzy Klienci nieaktywni • Pozostają lojalni nawet w przypadku wyższych cen/ wzrostu marż • „Polowanie” na ceny i zakres usług • Zmiany niezależne od zmian cen • Szukają atrakcyjnego stosunku cen do usługi Duzi, doświadczeni klienci Aktywnie negocjujący klienci Niska Średni Niski Wysoki 80% 91% 95% 100% 0% 50% Udział w rynku (Rynek podstawowy) Poziom zaawansowania w negocjowaniu warunków Document number Źródło:

5. B2C Klienci B2C cechują się różnymi stylami zachowań – ich wrażliwość cenowa może być aktywnie kształtowana Wrażliwości cenowa Trzy główne rodzaje klientów Cena/ marża Polujący • Aktywnie szukający okazji • Duża motywacja do częstych zmian dostawcy Lojalni Obserwatorzy Polujący Obserwa-torzy • Szukający ofert o przekonującej relacji cena/ jakość usługi • Zmieni dostawcę, jeśli będzie uaktywniony, np.: • Zawiedziony przez obecnego dostawcę • Otrzyma bezpośrednio atrakcyjniejszą ofertę Jaki jest optymalny udział w rynku? Lojalni • Niskie zainteresowanie zmianami dostawcy lub prawdziwa lojalność w stosunku do obecnego (lokalnego) dostawcy • Brak zmian – nawet w przypadku wzrostu cen Udział rynkowy Wartość klienta Document number Źródło:

6. B2C Czynniki sukcesu w detalu różnią się dla obecnych graczy rynkowych i nowo-wchodzących Typowe kroki w procesie zmiany Strategia dotychczasowych graczy • Utrzymanie satysfakcji klientów i podtrzymywanie ich lojalności (koncentracja na klientach o wysokiej wartości) • Warunek konieczny: nieskazitelna jakość usług, aby uniknąć zakłóceń we współpracy • Osiągnięcie pozytywnego wizerunku w oczach klienta w obszarach: oferowane usługi, stosunek ceny do jakości, itp. • Aktywizacja przez np.: • Zakłócenia/ błędy w relacji z klientem: niezadowolenie • Bodźce zewnętrzne (marketing, polityka, prasa, …) • Przeprowadzkę Aktywizacja Strategia nowo-wchodzących • Poszukiwanie nowych dostawców i informacji o nich Informacja • Aktywizacja potencjalnych klientów • Agresywne działania marketingowe • Marketing bezpośredni • Przekonanie klienta poprzez wzbudzenie zaufania (niezawodność, znacząco niższe ceny, konkurencyjna oferta) • Warunek konieczny: efektywne procesy i nieustanna presja na koszty • Warto wiedzieć: wśród zmieniających dostawcę większość to klienci o niskiej wartości • Decyzja o zmianie Decyzja • Wybór dostawcy: cenagłównym kryterium Wybór Document number

7. B2B Klienci B2B, w porównaniu do klientów B2C, zachowują się bardziej profesjonalnie i są bardziej wrażliwi cenowo Zastosowanie modelu klienta B2C w segmencie B2B Charakterystyka segmentu • Klienci B2B kierują się głównie stosunkiem cena/jakość • Stale starają się optymalizować koszty • Znają / starają się poznawać tajniki dystrybutorów i sprzedawców energii • Mniejsi klienci o relatywnie mniejszym udziale energii w ich kosztach są bardziej podatni na marketing relacyjny • Wraz ze wzrostem klienci zdobywają większą wiedzę o rynku i żądają bardziej innowacyjnych, zaawansowanych rozwiązań energetycznych – są świadomi faktu iż dostarczane jest im tzw. „commodity”, a konkurowanie odbywa się na bazie ceny i usług zwiększających wartość dla klienta Udział typów klientów Polujący Polujący Polujący Obserwator Obserwator Obserwator Lojalny Lojalny Małe firmy Średnie firmy Duże firmy Wielkość klienta [TWh] Document number Źródło:

8. 15 B2B Czynniki sukcesu w segmencie B2B są podobne dla graczy obecnych na rynku i nowo-wchodzących - liczą się: cena, cena, cena i usługi Mali klienci B2B Średni klienci B2B Duzi klienci B2B „Klienci masowi" „Klienci indywidualni" • Wspomaganielojalności klienta • Cena • Innowacyjne, zaawansowane oferty • Selektywne wprowadzanie na rynek indywidualnych rozwiązania • Elastyczność i przygotowanie na szybką odpowiedź wobec konkurencji • Używanie aspektów emocjonalnych • Oferowanie łatwych w zrozumieniu produktów i usług • Oferowanie innowacyjnych, lecz wystandaryzowanych, produktów i usług • Konkurencyjne ceny i doskonałe produkty energetyczne • Kierowanie produktów i informacji o nich do klientów własnych i konkurencji • Niezawodność dostaw Document number

9. 15 Centrica jest przykładem sukcesu przy wykorzystaniu dźwigni wzrostu organicznego Udział rynkowy w Wielkiej Brytanii [%]1) 100% = 26,2 mln. klientów • Inni • 1 • 1 • 1 • 1 • 1 • 1 • 1 • 1 • Edf • Scottishand Southern • Scottish Power • 15 • 17 • Centrica • 7 • 17 • 23 • 24 • 22 • 22 • PowerGen • 27 • 26 • 24 • 23 • 22 • 21 • 21 • 20 • npower • 20 • 20 • 19 • 19 • 16 • 15 • 15 • 15 • 1999 • 2000 • 2001 • 2002 • 2003 • 2004 • 2005 • 2006 1) Detal i mali klienci biznesowi (mały klient biznesowy = 2,2 mln. klientów) 2) Całkowita liberalizacja rynku elektryczności od maja 1999 (zaczęta we wrześniu 1998) Document number Źródło: OFGEM, MORI, EA Electricity Industry Review