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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003. TEMA: LEAN CONSTRUCTION PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería Año: 2003.

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COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ CONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONAS CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

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  1. COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚCONCEJO DEPARTAMENTAL DE AMAZONASCHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003 • TEMA: LEAN CONSTRUCTION • PROFESOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo • Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería • Año: 2003 wrcastillejo@terra.com.pe

  2. INDICE TEMÁTICO • 1.-RESUMEN. • 2.- EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL. • 3.- LEAN PRODUCTION. 3.1.- Características del sistema de Producción TOYOTA. • 4.-LEAN CONSTRUCTION. 4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION. 4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION 4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA) 4.4Características del LEAN CONSTRUCTION 4.5 Productividad 5.-LAS NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES. • 6.-CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN (Principios de Gestión de Producción). • 6.1 La Producción como Generación de Valor • 6.2 La Nueva Filosofía de Producción • 6.3 Principios de generación de Valor. • 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento • 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN. wrcastillejo@terra.com.pe

  3. 6.2 La Nueva Filosofía de Producción • 6.3 Principios de generación de Valor. • 6.4 Nuevas Medidas de Desempeño para Mejoramiento • 6.5 Filosofía tradicional de Producción vs Filosofía de Producción LEAN. 7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION. 9.-METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION. 10.-CONSTRUCTABILIDAD. 11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFÍA DEL LEAN CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y CALIDADDESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE Y EMPRESAS PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCÓN ). • 11.1 Objetivos Generales • 11.2 Objetivos Específicos • 11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementación • 11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementación • 11.5 Evaluación e Implementacion de Indicadores 12.-CONCLUSIONES 13.-BIBLIOGRAFÍA wrcastillejo@terra.com.pe

  4. 2.-EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL 1.-PRODUCCIÓN ARTESANAL Finales del siglo XIX 2.-PRODUCCIÓN EN MASA Comienzo siglo XX Creado por Henry Ford 3.-PRODUCCIÓN LEAN Japón ( 1950) 1.1Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑO- OPERACIONES MANU- FACTURERAS-ENSAMBLE. 1.2 Organización descentra lizada ( partes y diseños provenían de peq. Talleres) 1.3 Empleo de máquinas-herr p/perforar-esmerilar-otras oper 1.4 Volumen de prod. Reducido (mil autos año, s/ diseño común) 1.5 Costos de prod. Elevado. 1.6 Nula invest.desarrollo e inno vación tecnológica. 2.1.-Mano de obra especia lizada, rea-liza una sola ope ración. Fuerza laboral no ne cesita capacitación. 2.2.-Organización centrali- zada(fabri-car todo en un mismo lugar). 2.3.-Herramientas producían partes intercambiables. 2.4 Producto.-Pocas variacio- nes y modelos( poca flexibili- dad). 2.5 No había control de cali- dad. 3.1 Equipos de trabajo multidisc ciplinarios. 3.2 Organización basada en procesos y no en funciones. 3.3 Máquinas y herramientas Flexibles y automatizadas. 3.4 Productos estandarizados y variados. 3.5 Usa justo lo necesario para Producir ( menos esfuerzo, me nos espacio, menos inversión en herramientas, , menos inven tario, menos defectos. 3.6 Control Total de la Calidad. wrcastillejo@terra.com.pe

  5. 3.-LEAN PRODUCTION • Es la filosofía de producción manufacturera actual y tiene como objetivo fundamental mejorar continuamente el desempeño productivo. • Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada en su política de Justo a Tiempo o cero inventario. • Producción en lotes pequeños. • El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran) wrcastillejo@terra.com.pe

  6. El LEAN PRODUCTION (Cont.) • Ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas Críticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de los negocios y por extensión la construcción. wrcastillejo@terra.com.pe

  7. 3.1.-Características del sistema de Producción TOYOTA Precio= Costo + Margen • ESTRATEGIA COMERCIAL • Sistema Tradicional: El precio se estima. Este sistema no motiva la reducción de los costos de fabricación. Sistema de Producción TOYOTA (SPT) El precio es una variable dada por el mercado. Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricación eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observación diaria del trabajo in-situ(Shingo 88) Precio – Costo =Beneficio wrcastillejo@terra.com.pe

  8. 4.-LEAN CONSTRUCTION • En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clásicos de programar y control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991). wrcastillejo@terra.com.pe

  9. 4.1.-OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION • Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas actividades en críticas( holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta( layout plant) que repercute en una mejora en la producción y por ende en la Productividad. wrcastillejo@terra.com.pe

  10. 4.2.-ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION • 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones. • 2.-Es un método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los subcontratistas y proveedores). • 3.-Es una filosofía de administración general wrcastillejo@terra.com.pe

  11. 4.3 NIVELES DEL LEANCONSTRUCTION(KOSKELA) Producción Compuesta De Flujos y Conversiones CONCEPTOS Principios del mejoramiento de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificación( ley de Pareto) PRINCIPIOS 1.-Justo a Tiempo(JAT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Tiempo basado en la competencia de cuadrillas 4.-Ingeniería concurrente METODOLOGÍAS wrcastillejo@terra.com.pe

  12. 4.4CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION • 1.-Trabajo en equipo. • 2.-Comunicación permanente. • 3.-Eficiente uso de recursos. • 4.-Mejoramiento continuo (kaizen). • 5.-Constructabilidad • 6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de balance. • 7.-Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios. • 8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de pescado). • 9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios. • 10.-Reducción de los costos de construcción. • 11.-Reducción de la duración de la obra. • 12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo. wrcastillejo@terra.com.pe

  13. 4.5 Productividad • Productividad = Producción/ Insumos • Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios más un peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2: • Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres) • Productividad = 1 m2/ Horas Hombre wrcastillejo@terra.com.pe

  14. 5.-La Nuevas Filosofías: las corrientes • Justo a tiempo (JAT) • Reingeniería • Calidad total (CT) • Mejoramiento Continuo • Competición basada en el tiempo • Producción sin pérdidas • Ingeniería concurrente • Benchmarking • Manufactura de clase mundial Resultados en la Industria Automovilística: 50% reducción de esfuerzo humano 50% reducción de espacio de plantas 50% reducción de inversión en herramientas 50% reducción en horas de ingeniería para producir un nuevo producto 50 % de reducción en plazo de desarrollo wrcastillejo@terra.com.pe

  15. 90 80 70 60 50 40 Desempeño (hrs/vehículo) 30 20 10 0 J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11) Localización matriz/Localización Planta Desempeño(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989. 78.7 Mejor Peor Promedio ponderado 57.6 55.7 41 35.3 35.5 30.7 25.9 25.5 24.9 25.7 22.8 22.8 20.9 18.8 18.6 16.8 13.2 Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen en Europa; y todas las compañías de Japón. J/J = Plantas japonesas en Japón. J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas. US/NA = Plantas americanas en EEUU. US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa. E/E = Plantas europeas en Europa. NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey. wrcastillejo@terra.com.pe

  16. 220 200 180 160 140 120 Calidad (defectos/100 vehículos 100 80 60 40 20 0 J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7) Localización matriz/Localización Planta Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989. Mejor Promedio ponderado 190.5 168.6 Peor 123.8 88.4 78.4 76.4 72.3 63.9 59.8 52.1 54.7 35.1 37.6 36.4 27.6 Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU. Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates. wrcastillejo@terra.com.pe

  17. Japoneses en Japoneses en Americanos Toda Japón EEUU EEUU Europa Ejecución: Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2 Calidad (defectos /100 vehículos) 60.0 65.0 82.3 97.0 Disposición (Layout): Espacio (pies cuadrados/vehic./año) 5.7 9.1 7.8 7.8 Tamaño Área de Reparación (como % de espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4 Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0 Fuerza de Trabajo: % de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6 Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9 Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4 Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8 Adiestramiento de Trabajadores de la “Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3 Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1 Automatización: Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6 Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2 Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1 Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989. Resumen de las Características de la Planta de Montaje, Volumen de Producción, 1989 wrcastillejo@terra.com.pe

  18. 6.-Conceptualización de la Construcción:Principios de Gestión de Producción • La producción como Transformación • La Producción como flujo • La Producción como Generación de Valor • Principios de Lean Production wrcastillejo@terra.com.pe

  19. ¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo Proporción de Pasos wrcastillejo@terra.com.pe

  20. 6.1 La Producción como Generación de Valor • El modelo de Shewhart (caja negra) Requerimientos, expectativas Proveedor Cliente Valor a través de productos y servicios wrcastillejo@terra.com.pe

  21. 6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR DISTRIBUIDOR 1 CLIENTE DISEÑO DEL PRODUCTO FORMULACION DE REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS 1. Captura de requerimientos 2. Propagación de requerimientos 3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemas de producción 5. Medición de valor 2 3 ORDEN DE PEDIDO PEDIDO Y COMPRA 4 PRODUCCION COSTO 5 USO DEL PRODUCTO wrcastillejo@terra.com.pe

  22. 6.3 La Nueva Filosofía de Producción • Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información • Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo • Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías • Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor. wrcastillejo@terra.com.pe

  23. wrcastillejo@terra.com.pe

  24. wrcastillejo@terra.com.pe

  25. 6.5 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN wrcastillejo@terra.com.pe

  26. MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN wrcastillejo@terra.com.pe

  27. 7.-MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION • En todo sistema de producción hay dos aspectos: • 1.- Conversiones ( Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que se convierte en producto) • 2.- Flujos( inspección, transportes, esperas, etc). • Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversión. wrcastillejo@terra.com.pe

  28. INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO PERDIDO 1.-CAUSAS DE PÉRDIDA 1.1 Problemas de Planificación 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organización 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitación 1.6 P. de Motivación de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Información 1.11 Problemas de Diseño 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.-CLASIFICACIÓN GENERAL 2.1Pérdidas por sobre- Producción. 2.2 Pérdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo 3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Pérdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administración wrcastillejo@terra.com.pe

  29. Todo trabajo se divide en: • 1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por el albañil( proceso de trabajo) y luego convertido en producto ( tarrajeo). • 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de materiales a batea de albañil). • 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades fisiológicas en plena Producción, etc). wrcastillejo@terra.com.pe

  30. NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN Desecho ESPERA TRANSPORTE INSPECCIÓN PROCESO B Desecho wrcastillejo@terra.com.pe

  31. wrcastillejo@terra.com.pe

  32. wrcastillejo@terra.com.pe

  33. 8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION wrcastillejo@terra.com.pe

  34. 1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO. • Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan pérdidas. • Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se incrementa; inspección, movimiento y espera. • 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no añaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas. • 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes. wrcastillejo@terra.com.pe

  35. 1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO (Cont.) • APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua hasta obtener el óptimo. • EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la manguera. wrcastillejo@terra.com.pe

  36. 2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES • El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final). • APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo. • EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto. wrcastillejo@terra.com.pe

  37. 3.-Reduccion de la variabilidad • Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir la variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor. wrcastillejo@terra.com.pe

  38. 3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.) • APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son elevadas en función del carácter único del producto y de las condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo. • EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización de los procesos, lo que facilita la programación y el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por tareas no estandarizadas. wrcastillejo@terra.com.pe

  39. 4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo( cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material para recorrer el flujo) Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula anterior). Beneficios de la reducción del tiempo: 1.-Entrega más rápida al cliente. 2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda. 3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios de órdenes de trabajo. 4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento. wrcastillejo@terra.com.pe

  40. 4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.) ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991, Stalk&Hout1990 1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo). 2.-Reducción de los tamaños de lote. 3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de transporte se minimicen. 4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos. Reducir la variabilidad. 5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo. 6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio. 7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz. APLICACIÓN Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción. Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades. Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente. EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.

  41. 5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES Simplificar implica: 1.-Reducir el número de componentes de un producto. 2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información. La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas ( multifuncionales y equipos autónomos). Enfoques prácticos de simplificación 1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades. 2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el diseño o partes prefabricadas. 3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc. 4.-Desacoplando eslabonamientos. 5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada. wrcastillejo@terra.com.pe

  42. 5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES (Continuación) APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados. -Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad monolítica de producción como columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta especialización). EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de instalaciones sanitarias y eléctricas. wrcastillejo@terra.com.pe

  43. 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO) • Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia. • ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA FLEXIBILIDAD • 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda. • 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos. • 3.-Personalizar el producto al final del proceso. • 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos. • APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas). • EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.

  44. 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS • La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora. • OBJETIVO • 1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a través de medios organizacionales o físicos, mediciones y con la publicación de información pertinente. wrcastillejo@terra.com.pe

  45. 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • ENFOQUES PRÁCTICOS • 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o señalización. • 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a través de mediciones. • 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo, herramientas, contenedores, materiales y sitemas de información. • 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos. • 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas). wrcastillejo@terra.com.pe

  46. 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación) • 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer un hábito de mantener los procedimientos establecidos. • Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT), Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total(MPT o TPM).

  47. 7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS (Continuación). • APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc. • EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones. Señalización de los servicios que están siendo ejecutados. wrcastillejo@terra.com.pe

  48. 8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS • Hay dos causas para un control de flujo segmentado: • 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica. • 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En ambos casos hay riesgo de suboptimización. • REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTRAL EN TODO EL PROCESO • 1.-El Proceso completo debe ser medido. • 2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso. wrcastillejo@terra.com.pe

  49. 8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS (Continuación) • APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción, tratando de entender el proceso como conformante de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores. • EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o inventario cero. wrcastillejo@terra.com.pe

  50. 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO. • La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente. wrcastillejo@terra.com.pe

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