Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

1. Tack för er inbjudan! Michael Gårdebäck Divisionschef Medicin Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

2. Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand LEAN HEALTHCARE Strategival 2008

3. Womack and Jones

6. Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang Syftet med Lean Healthcare

7. National Health Service (NHS) i England uppmanar alla sjukhus att införa Lean.

8. Reducing delays for patients Delivering quality and value Shifting care closer to home National Health Service (NHS) i England:Three priority areas

9. Three priority areas • Two strategies make the biggest difference: • Reducing variation and waste • NHS “Lean” initiatives suggest we spend more than half of our time doing things that increase our costs and don’t actually create value for service users

10. …men vad har Henrys bilfabrik med sjukvården att göra?

11. Vi har sedan sextiotalet organiserat oss efter massproduktion. Patienten skickas från kö till kö.

12. Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

13. KvalitetAntal defekter per miljon möjligheterKälla: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA

14. ”Rätt första gången”Enorma resurser (muda) för att rätta felKälla: John Toussaint, CEO, Thedacare, USA

15. The more complex things become, the greater the chance of errors that undermines quality and/or threaten safety. If there is a 5 per cent chance of making a mistake for each step in a series of tasks, and if there are 50 steps, the chance of getting them all right is less than 10 per cent

16. Ett mått 16

17. VarifrånkommeruttrycketSix Sigma? Medelvärde Processpridning Spridningens position efter tidspåverkan -1.5 Sigma +1.5 Sigma Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns Max 3.4 ppm Utanför toleransgräns s s s s s s s s s s s s +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Toleransvidd 17

18. Lean är att fokusera på aktiviteter som tillför patienten värde! Värde Vårdresultat (kvalitet) per insatt kapital

19. Sparprogram Ökad kvalitet för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna Lugnare tempo Ökad kontroll över sitt arbete Känsla av sammanhang Lean är

20. Medlemmar ur frakturteamet på akuten (USiL) spelar ”Lean-spelet” och skapar själva lösningar för hur man förbättrar både kvaliteten och effektiviteten och samtidigt få det lugnare. Magi?

21. Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar Lean – 5 viktiga grundprinciper

22. Multidiscipinärt och tvärprofessionellt Ansvarar helt för sina egna patienter Styr, mäter och utvecklar själva sitt arbete Skapa teamen

23. Ta bort arbete som inte tillför patienten något värde Minska MUDA (spill)

24. Sju former av slöseri: Överproduktion Väntetider Transporter Överarbetning Mellanlager Förflyttningar Tillverkning med fel Det åttonde: Outnyttjad medarbetarkreativitet MUDA (spill)

25. Japanska Sjön, en central lean-princip Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytanOmöjligt att nå målen om de inte åtgärdas Drastiskt mål ny ledtid ”MUDA” 25

26. 26

27. Customer experience reinvention Patterns of customer needs and behavior Product, service and system innovations

28. 28

29. Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten (Gemba) Det nya chefskapetMedarbetarna gör verksamhetsutvecklingen

30. Cheferna för ADHD-teamet på BUP vid Universitetssjukhuset i Lund (USiL) övar design och balansering av kontinuerliga flöden. Utbildningen är ett ”train-the-trainer”-system – cheferna kommer själva att utbilda sina egna medarbetare i nästa steg.

31. Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar Lean – 5 viktiga grundprinciper

32. Grunden för kvalitet är att utgå från en standard Specialisterna i teamet skall själva utveckla standarden – skall inte ske ”centralt” på sjukhuset Standardiserat arbetssätt

33. Artificiell (onödig) variation

34. Variation in waiting time • What do the data show? • Last 19 hip replacement records for one hospital • Significant amount of variation in the system along all parts of patient pathway • No information on what happens in the “goo” 80 0 Referral to 1st appointment 70 16 15 “Goo” 60 Decision to admit to admission 50 37 60 Weeks 40 46 52 25 30 13 26 22 29 34 28 20 25 17 30 10 25 25 24 23 15 0 12 0 0 13 10 7 0 1 16 15 0 14 13 0 0 0 0 0 11 11 4 9 5 8 8 7 5 4 4 4 4 3 0 3 0

35. 080402 Värdeskapande vård LSH Projekt 1:Höftfrakturer – del 1 Projektledare Sofia Pettersson 070-1916938 Sofia.pettersson@lvn.se Jonas Appelberg 070-5621244 jonas.appelberg@lvn.se 35

37. Förändring införs

39. Genomsnittlig ledtid för 111 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2007-10-01 till 2008-01-31 Dåläge 69% 31% Ambulanstid i hemmet Akuten in - ut Akuten ut - op 12 tim 16 min 5 tim 17 tim Genomsnittlig ledtid för 19 patienter med höftfraktur som kommit in till akuten och sedan blivit opererade under perioden 2008-10-01 till 2008-10-31 Nuläge 82% 18% Ambulanstid i hemmet Akuten in -ut Akuten ut - op 37 min 1,4 tim 6,6 tim 8 tim

40. Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar Lean – 5 viktiga grundprinciper

41. Tjänstekvalitet – en utmaning att hantera

42. Att förstå tjänstekvalitet – kundförväntningar och upplevelse Utvärdering av tjänstekvalitet Kundens upplevelse av tjänsten Kund förväntningar Tjänste leverans Nivå av kundtillfredställelse

43. Olika faktorer som påverkar tjänstekvalitet Uppmärksamhet Tillgänglighet Estetik Commitment Renhet Vård Komfort Access Kommunikation Artighet Säkerhet Kompetens Flexibilitet Funktionalitet Integritet Vänlighet Respons Pålitlighet

44. Fail-safing – poka yoke – enkla medel/verktyg för att förebygga fel/brister i tjänsteprocessen

45. Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid – förbättra och jämna ut flöde Kontinuerliga förbättringar Lean – 5 viktiga grundprinciper

46. Exempel på Lean i sjukvården. En bröstmottagning med ett så kallat ”kontinuerligt flöde” där patienten görs klart direkt. Teamet består av alla yrkeskategorier som behövs. Kvaliteten ökar och vi sparar tid.

47. Medarbetarengagemang Standardisering = minska oönskad variation Inbyggd kvalitet Kort ledtid Kontinuerliga förbättringar Lean – 5 viktiga grundprinciper

48. (Continuous improvements) Ständiga förändringar till det bättre i många små steg och i alla aspekter av mänskligt liv. Engagerar alla oberoende av position. Syftet är att skapa högre värden med mindre slöseri. Kaizen

49. Förbättringsarbeten vid Länssjukhuset Sundsvall-Härnösand

50. Förbättringsarbeten vid LSH PUFF-arbeten (planera, utför, förbättra, följ upp – metodik för att stimulera till ständig förbättring i det ”lilla”) Förbättringsprojekt (medelstora projekt, oftast inom kliniken, med enklare projekthandledning/ledning) Six Sigma projekt (större komplexa förbättringsprojekt med avancerad projektledning enligtDMAIC metodik - Define, Measure, Analyse, Improve, Controle)