Rekabet stratajİSİ

1. Sektör ve Rakip Analizi Teknikleri Michael E. Porter Çeviri: Gülen Ulubilgen Rekabet stratajİSİ

2. I.KISIM II.KISIM III.KISIM Genel Analitik Teknikler Genel Sektör Ortamları Stratejik Kararlar - Sektörlerin yapısal analizi -Parçalara ayrılmış sektörler - Dikey entegrasyonun stj. - Genel rekabet stratejileri de rekabet stratejisi analizi - Rakip Analizi İçin Genel Bir - Yeni doğan sektörlerde - Kapasite arttırımı Çerçeve rekabet stratejisi - Yeni iş alanlarına giriş - Pazar sinyalleri - Sektörel olgunluğa geçiş - Rekabet hamleleri - Gerileyen sektörlerde r.s. - Alıclara ve tedarikçilere yönelik - Küresel sektörlerde rekabet stratejiler - Sektör içinde yapısal analiz - Sektör evrimi Rekabet stratejİSİ

3. İlk Bölümde ,sektör yapısı ve rakiplerin analizi üzerine inşa edilen rekabet stratejisinin analitik temelini oluşturur.1. bölüm.bir sektördeki rekabetin beş temel gücünü anlatmakta genel bir çerçeve olarak yapısal analiz kavramını sunar.Bu çerçeve kitabın daha sonraki bölümlerinin çoğu için bir başlangıç noktasıdır.2. Bölüm’de uzun vade de geçerli olabilecek üç genel rekabet analizini en geniş anlamda tanımlamak için yapısal analiz çerçevesi kullanılmıştır. SEKTÖRLERİN YAPISAL ANALİZİ Rekabet stratejisinin formüle edilmesinin özünde bir şirketi çevresi ile ilişkilendirilmesi yatar.İlgili çevre,toplumsal ve ekonomik güçleri de kapsayacak şekilde çok geniş bulmasına rağmen,firmanın çevresinin kilit yönü,rekabet ettiği sektör veya sektörlerdir.Bir sektördeki rekabetin durumu Şekil’de gösterilen beş temel rekabet gücüne bağlıdır. GENEL ANALİTİK TEKNİKLER

4. Sektöre yeni girecek firma Tedarikçilerin pazarlık Alıcıların pazarlık güçleri güçleri İkame ürün veya hizmet tehdidi SEKTÖRDEKİ REKABETİ GÜDÜLÜYEN GÜÇLER(BEŞ GÜÇ MODELİ) SEKTÖRE YENİ GİRECEK FİRMALAR SEKTÖRDEKİ RAKİPLER Mevcut firmalar arasındaki rekabet TEDARİKÇİLER ALICILAR İKAME FİRMALAR

5. Beş rekabet gücü –pazara giriş,ikame ürün riski,alıcıların pazarlık gücü ve mevcut rakipler arasındaki rekabet- bir sektördeki rekabetin,mevcut oyuncuların çok ötesine geçtiği gerçeği yansıtır.Müşterilerintedarikçilerin,ikame firmaların ve sektöre yeni girecek olanların tümü sektördeki firmalar açısından birer’’rakip’’ tir ve özel koşullara bağlı olarak az yada çok öne çıkabilirler.Bu genel anlamıyla genişletil-miş çekişme olarak adlandırılabilir.Beş rekabet gücünün hepsi bir arada,sektör rekabetinin ve karlılığın yoğunluğunu belirler;stratejinin kurulması açısından en büyük güç güçler iş başındadır ve bunlar son derece önemli hale gelirler.Her bir rekabet gücünün etkisi açısından bir sektörün bazı önemli ekonomik ve teknik özellikleri hayati önem taşır. Bunlar sırasıyla: 1. GİRİŞ TEHDİDİ Bir sektöre girişin yaratmış olduğu tehdit,sektöre yeni girecek firmanın,mevcut rakiplerden bekleyebileceği tepkiyle ilişkilendirilmiş, mevcut engellerine bağlıdır.Eğer engeller yüksekse veya sektöre yeni girecek firma,sipere yatmış olan rakiplerden yoğun misillemeler bekliyorsa,giriş tehdidi düşük olur. REKABETİN YOĞUNLUĞUNU YAPISAL BELİRLEYİCİLERİ

6. Altı temel giriş engeli vardır: Ölçek Ekonomileri Ürün Farklılaştırması Sermaye Gerekleri Dağıtım Kanallara Erişim Ölçekten Bağımsız Maliyet Dezavantajları Devlet Politikaları MEVCUT RAKİPLER ARASINDAKİ REKABETİN YOĞUNLUĞU Mevcut rakipler arasındaki rekabet elverişli bir yer elde etmek için bildik yöntemle-fiyat rekabeti, reklam savaşları, pazara yeni ürün sunulması ve genişletilmiş müşteri hizmeti veya garantileri gibi taktiklerle –manevra yapma biçimini alır. Rekabetin ortaya çıkmasının nedeni,bir ya da fazla rakibin baskıyı hissetmesi ya da konumlarını geliştirme fırsatları görmesidir.Bazı sektörlerde rekabet ‘’kavgacı’’,’’acı’’,’’amansız’’gibi deneyimlerle nitelendirilirken, diğer sektörlerde ‘’kibar’’veya ‘’centilmence’’ olarak adlandırılır. Yoğun rekabet,etkileşim halinde ki birtakım yapısal faktörlerin sonucudur.Bunlar:-Sayıca Çok Fazla veya Birbirine Denk Rakipler-Yavaş Sektörel Gelişim-Yüksek Sabit Maliyetler-Farklılaştırmanın veya Geçiş Maliyetlerinin Olmaması-Farklılık Gösteren Rakipler-Yüksek Stratejik Çıkarlar-Yüksek Çıkış Engelleri

7. İKAME ÜRÜNLERDEN BASKI Genel anlamda bir sektördeki tüm firmalar ikame ürünler üreten sektörlerle rekabet içindedirler.İkame ürünler,sektördeki firmaların karlı bir şekilde belirleyebilecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak , bir sektörün potansiyel getirilerini sınırlar.İkame ürünler tarafından sunulan fiyat-performans alternatifi ne kadar cazipse,karları üzerindeki kapak da o kadar sıkıdır.İkame ürünlerin belirlenmesi sektördeki ürünle aynı fonksiyonu yerine getirecek diğer ürünlerin araştırılması meselesidir.İkame ürünlerin karşısındaki konum ortak sektör hamleleri meselesi de olabilir pekala. ALICALARIN PAZARLIK GÜCÜ Alıcılar, -tümü de sektörün karlılığına mal olacak şekilde –fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler.Sektörün önemli alıcılarının her birinin gücü Pazar durumunun bir takım özelliklerine ve toplam iş hacmiyle karşılaştırıldığında,sektörden yaptıkları alışverişlerin göreli önemine bağlıdır.Şu koşulları sağlayan alıcı grubu güçlüdür. TEDARİKÇİLERİN PAZARLIK GÜCÜ Bu sektörde tedarikçiler, fiyatları artırma veya satın alınan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle,sektöre yeni girecek firmalar üzerinde pazarlık güçlerini gösterebilirler.Güçlü tedarikçiler, bu yolla maliyet artışını kendi fiyatlarıyla karşılayamayan bir sektördeki karlılığı süpürüp atabilirler.Örneğin, kimya şirketleri fiyatlarını artırarak,alıcılarının kendi üretimlerini kendilerinin yapmaları nedeniyle yoğun rekabetin yaşandığı sıkıştırılmış aerosol paketleyicilerinin karlılıklarının erimesini sağlamışlar ve böylece onarlın fiyatlarını artırma özelliklerini kısıtlamışlardır.

8. YAPISAL ANALİZ VE REKABET STRATEJİSİ Bir sektörde rekabeti etkileyen güçler ve bunların başlıca nedenleri teşhis edildiğinde, firma sektöre göre kendi güçlü ve zayıf yanlarını tamamlayabilecek bir konuma gelir.stratejik bir bakış açısından en önemli en önemli güçlü ve zayıf yanlar,firmanın her bir rekabet gücünün temelini oluşturan nedenler karşısındaki durumudur. YAPISAL ANALİZ VE SEKTÖR TANIMI Bir sektörün tanımı firmanın (kendi işletmesini tanımlayarak) rekabet etmek istediği yerin tanımıyla aynı değildir.Örneğin, sektörün yalnızca genel anlamda tanımlanması firmanın genel anlamda rekabet edebileceği ya da etmesi gerektiği anlamına gelmez ve daha önce irdelendiği gibi ilişkili bir sektörler grubunda rekabet etmenin güçlü faydaları olabilir.Sektör tanımıyla firmanın içinde yer almak istediği iş alanlarının çizilmesinde gereksiz karışıklıkları ortadan kaldırmakta çok etkili olacaktır.Yapısal Analiz Kullanımı:Bu bölümde sektör rekabeti üzerinde potansiyel etkileri olabilecek çok sayda faktör tanımlandı.Sektörlerin hiç birinde bunların hepsi birden önemli olmayacaktır.Ancak,sözü edilen çerçeve belirli bir sektörde rekabetin doğasını belirlemede en önemli yapısal özelliklerin neler olduğunu hızla tanımlamakta kullanılabilir.analitik ve stratejik dikkatin büyük bölümünün odaklanması gereken yer de burasıdır.

9. ÜÇ GENEL STRATEJİ Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırakmak için potansiyel olarak üç genel stratejik yaklaşım vardır;1)Toplam maliyet liderliği2)Farklılaştırma3)Odaklanma GENEL REKABET STRATEJİLERİ

10. Genel rekabet stratejİlerİ Genel Stratejilerin Riskleri Esas olarak genel stratejileri izlemenin iki riski vardır.Birincisi strateji bulmakta veya onu sürdürmekte başarısız olmak:ikincisi stratejinin sağladığı stratejik avantajın değerinin sektörel gelişimle birlikte aşınması

11. Rakip analİzİİÇİn Genel Bir çerçevebİrrakİpAnalİzİnİnbİleşenlerİ:

12. RAKİP ANALİZİNİN BİLEŞENLERİ Gelecekteki Hedefler Rakibin hedeflerinin(ve bu hedefler karşısında kendi yaklaşımlarını nasıl değerlendireceklerinin)teşhisi,yani rakip analizinin ilk bileşenin öneminin birçok nedeni vardır.Hedeflere ilişkin he bir rakibin şu andaki konumundan ve mali durumundan memnun olup olmadığı ve böylece o rakibin dış olaylara veya diğer firmaların hammaddelerine karşı tepki gösterirken kullandığı stratejisini ve faaliyetini(örneğin işin ömrünü)değiştirme olasılığının ne olduğu hakkında tahminlerin yapılabilmesine olanak sağlayacaktır. VarsayımlarRakip analizinde hayati önem taşıyan ikinci bileşen her bir rakibin varsayımlarının saptanmasıdır.Bunlar;-Rakibin kendisi hakkındaki varsayımları-Rakibin sektör ve sektördeki diğer şirketler hakkındaki varsayımlarıdır.

13. Mevcut Strateji Rakip analizinin üçüncü bileşeni her bir rakibin şu andaki stratejilerinin bir ifadesini hazırlamaktır.Bir rakibin stratejisi en faydalı olarak her bir fonksiyonel alandaki anahtar işletme politikaları birbirine nasıl bağlamak istediği şeklinde formüle edilebilir.Bu strateji açık veya gizli olabilir-birinci ya da ikinci şekilde ortaya çıkan bir strateji daima vardır. Yetenekler Her bir rakibin yeteneklerine gerçekçi olarak bir değer biçilmesi rakip analizinde teşhisle ilgili en son adımdır.Hedefleri varsayımları ve mevcut stratejisi,bir rakibin tepkilerinin olasılığını zamanlamasını doğasını ve yoğunluğunu etkileyecektir.Rakibin güçlü ve zayıf yanları onun stratejik hamleleri boşaltma veya bunlara tepki verme ve ortaya çıkan çevresel veya sektörel olaylarla ilgilenme becerisini belirleyecektir.Genel anlamda bir rakibin güçlü ve zayıf yönleri 1. Bölümde de bahsettiğimiz beş grup çevresinde değerlendirilir(beş güç modeli).

14. 1. Bölümde de Porterın incelediği bir sektörün yapısal analizi sektördeki rekabetin doğası ve altında yatan kar potansiyelini belirleyen beş genel rekabet gücünün kaynaklarının ve kuvvetlerinin tanımlanmasına dayanır. Rekabet Stratejisinin Boyutları Bir sektörde rekaber eden şirketlerin stratejileri birçok yönden farklılıklar gösterebilir.Ancak sayacağımız stratejik boyutlar genellikler bir şirketin belirli bir sektördeki stratejik opsiyonları arasında görülebilecek tüm farklılıkları kapsar;uzmanlaşma-marka tanımışlığı-çekmeye karşı itme(ürünü tanıtmayan direk tüketiciye ulaştırma çabası)-kanal seçimi(dağıtım kanalı seçimi)-ürün kalitesi-teknolojik liderlik-dikey entegrasyon-maliyet pozisyonu-hizmet-fiyat politikası-etkililik-ana şirketle ilişkiler-kendi devleti ile ev sahibi ülkedeki devletle olan ilişkiler. Stratejik Gruplar Sektör içindeki yapısal analizin ilk adımı tüm önemli rakiplerin stratejilerini bu boyutlar doğrultusunda tanımlamaktır.Bunu yapmak daha sonra sektörün stratejik gruplara bölünmesine olanak sağlar.Bir stratejik grup, sektörde bu boyutlar doğrultusunda aynı ya da benzer bir strateji izleyen bir firmalar grubudur.Eğer tüm firmalar temel olarak aynı stratejiyi izleselerdi bir sektörde yalnızca tek bir stratejik grup olurdu.Tam tersi olsaydı her bir şirket farklı stratejik grup olabilirdi. Sektör İÇİNDE YAPISAL ANALİZ

15. Kurumsal Bİr Sektörde BİrStratejİk Gruplar Harİtasi Grup AEksiksiz ürün yelpazesi, dikey entegrasyon, düşük üretim maliyetleri,düşük hizmet,orta derecede kalite Tam ürün yelpazesi Grup C Orta derecede ürün yelpazesi,montaj-cı,orta derecede fiyat,çok yüksek müşteri hizmeti,düşük kalite,düşük fiyat Grup BDar ürün yelpazesi montajcı,yüksek fiyat ileri teknoloji,yüksek fiyat Grup DDar ürün yelpazesi, yüksek otomasyon düşük fiyatı düşük hizmet Dar ürün yelpazesi Yüksek Dikey Montajcı Entegrasyon Dikey Entegrasyon

16. Şimdiye değin sunulmuş olan kavramlar temelinde bir firmanın karlılığının altında yatan belirleyiciler şunlardır: Genel Sektör ÖzellikleriBeş rekabet gücünün etkisini belirleyen ve tüm firmalar için eşit şekilde geçerli olan sektör çapındaki yapı öğeleri;bu özellikler sektördeki talebin gelişme oranı ürün farklılaşmasına yönelik toplam potansiyel,tedarikçi,sektörlerin yapısı,teknoloji ve benzerleri gibi sektördeki tüm firmalar için genel bağlamını belirleyen faktörler içerir. Stratejik Grupların Özellikleri1)Firmanı stratejik grubu koruyan hareketlilik engellerinin yüksekliği2)Firmanın stratejik grubunun müşterileri ve tedarikçilerle pazarlık etme gücü3)Firmanın stratejik grubunun ikame ürünler karşısındaki korunmasızlığı4)Firmanın stratejik grubunun diğer gruplardan gelecek rekabete maruz kalması Kendi Stratejik Grubu İçinde Firmanın Konumu1)Stratejik grubun içindeki rekabetin derecesi.2)Grubundaki diğer firmalara göre firmanın büyüklüğü.3)Gruba girişin maliyetleri4)Firmanın seçtiği stratejiyi operasyonel anlamda yürütme veya yerine getirme becerisi. Stratejİk Gruplar ve BİrFİrmaninKarliliği

17. STRATEJİK GRUPLAR VE MALİYET KONUMU Stratejinin kurulması ile ilgili görece diğer bir olgu da rekabet stratejisinin kurulabilmesinde temel olabilecek tek kalıcı etkenin maliyet konumu olduğudur.Bu görüş en düşük maliyetli firmanın diğer stratejik grupların dayandığı farklılaştırma teknoloji veya hizmet gibi diğer stratejik alanları her zaman istila edecek bir konumda olacağını savunur.Gruplar arasındaki göreli maliyet konumu bu anlamda kilit bir stratejik bir değişkendir Sektör liderlerinin ve sektör takipçilerinin göreli karlılıkları Kaynak: Porter(1979) 1963-1965 yılları arasındaki kapsamlı bir 38 tüketici sektörü örnekleminden 26’sını içerir.Listede gösterilmeyen diğer 12 faktörde ortalama liderlerin getiri oranı,genellikle takipçi grubunun getiri oranını aşmış ve bazı durumlarda buna eşitlenmiştir.

18. Stratejilerin oluşturulması için en genel rehberlik bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarının özellikle de onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin bulunduğu çevrenin fırsatları ve riskleriyle uyumlandırılması ile gerçekleştirilir.Bir sektördeki yapısal analiz ilkeleri bir firmanın güçlü yanlarının zayıf yanlarının onu diğerlerinden ayıran yeteneklerinin ve sektördeki fırsatları ile risklerin neler olduğuna ilişkin olarak çok daha somut ve özgül olmamıza olanak sağlar.Bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarına örnek şekilde ki gibidir. STRATEJİNİN OLUŞTURULMASININ SONUÇLARI

19. GÜÇLÜ YANLARI ZAYIF YANLARI  Stratejik grubunu koruyarak,hareketlilik engelleri yaratan faktörler;  Grubunu diğer tedarikçiler karşısında pazarlık gücünü geliştiren faktörler;  Grubunu diğer gruplardan gelecek rekabete karşı izole eden faktörler;  Stratejik grubunu göre daha büyük bir ölçek;  Diğer firmalara göre stratejik grubunu daha düşük giriş maliyeti sağlayan faktörler;  Rakiplerininkine göre strateji karşısında güçlü uygulama becerileri;  Firmanın hareketlilik engellerinin üstesinden gelmesine ve daha da arzulanan stratejik gruplara girmesine olanak sağlayan kaynaklar ve beceriler  Stratejik grubunu koruyarak hareket engellerini azaltan faktörler;  Grubunun alıcılar ve tedarikçiler karşısında pazarlık gücünü daha kötü hale getiren faktörler  Grubunu diğer gruplardan gelecek rekabete açık hale getiren faktörler;  Stratejik grubuna göre daha küçük bir ölçek;  Diğer firmalara göre stratejik grubuna daha yüksek giriş maliyeti sağlayan faktörler;  Rakiplerininkine göre kendi straejisi karşısında daha zayıf uygulama becerileri;  Firmanın hareketlilik engellerinin üstesinden gelmesine ve dahada arzulanan stratejik gruplara girmesine olanak sağlayacak kaynak ve becerilerinin olmaması

20. Artık analitik bir araç olarak grup haritasına geri dönecek bir konumdayız.Harita bir sektördeki rekabeti grafik olarak göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da eğilimlerin sektörü göstermek ve sektörün nasıl değiştiğini ya da eğilimlerin sektörü nasıl etkileyebileceğini görmek açısından çok faydalı bir yoldur.Bu harita fiyat ve hacim yerine ‘’strateji uzamının’’ haritasıdır. Amerikan elekrikli testere sektörünü gösteren harita; Yüksek Kaliteli Marka İmajı Ortalama Satıcılar Toplu Tic. Yapanlar özel markalar ANALİTİK BİR ARAÇ OLARAK STRATEJİK GRUP HARİTASI Profesyonel grup StihlJonseredsHusqvarna Sola Markalı Toptan Yapan Grup HomeliteMcCulloch Skil Özel Marka Grubu Beaird-PoulanRoper

21. Küresel bir sektör büyük coğrafi veya ulusal pazarlardaki rakiplerin stratejik konumlarının,genel küresel konumlarından temel biçimde etkilendiği sektördür.Örneğin,IBM’in Fransa ve Almanya’daki bilgisayar satışlarına yönelik rekabetteki stratejik konumu dünya çapında eşgüdümlü bir üretim sistemiyle birleşen şirketin başka bölümlerinde geliştirilen teknoloji ve pazarlama becerileriyle önemli derecede iyileştirilmiştir.Küresel bir sektördeki rekabeti analiz etmek için çeşitli coğrafi veya ulusal pazarlarda sektör ekonomisini ve rakipleri tek tek değil bir arada incelemek gerekir.Küresel rekabete ilerlemenin sonuçları çok kapsamlıdır.Hemen tüm sektördeki yöneticilerin küresel rekabeti henüz bir gerçeklik olmasa bile bir ihtimal olarak hesaba katmaları gerekiyor. KÜRESEL SEKTÖRLERDE STRATEJİK ALTERNATİFLER Küresel bir sektör de bir dizi temek stratejik alternatif vardır.Bir firmanın yapmak zorunda olduğu en temek seçim küresel olarak mı rekabet etmesi gerektiği yoksa bir veya birkaç ulusal pazarda rekabet etmek için savunmacı bir strateji oluşturabileceği dar konumlarla mı yetinmesi gerektiği arasındadır. KÜRESEL SEKTÖRLERDE REKABET

22. KÜRESEL REKABETİ ETKİLEYEN EĞİLİMLER Tartışmanın bu tarafında mevcut küresel sektörlerdeki rekabete ve yeni yeni sektörlerin yaratılmasına büyük önem veren birkaç eğilim olduğu görülür;Bunlar:-Ülkeler Arasındaki Farklılıklarda Azalma-Daha Atak Sektör Politikası-Ulusal Tanınma ve Ayırt Edici Varlıkların Korunması(doğal kaynaklar)-Teknolojinin Daha özgür Akışı-Yeni Büyük Ölçekli Pazarların Tedricen Ortaya Çıkışı-Gelişmekte Olan Ülkelerin Rekabeti

23. -Dikey Entegrasyon-Önemli Kapasite Artışı-Sektöre Giriş DİKEY ENTEGRASYONDikey entegrasyon teknolojik olarak farklı olan üretim dağıtım satış ve diğer ekonomik süreçlerin tek bir firmanın sınırları içinde birleştirilmesidir. Pek çok dikey entegrasyon kararı bu tür bir kararın getirdiği mali hesaplamalara odaklanarak ‘’yap ya da satın al’’ kararı çerçevesinde oluşturulmalıdır. DİKEY ENTEGRASYONUN STRATEJİK FAYDALARI VE MALİYETLERİ ENTEGRASYONUN STRATEJİK FAYDALARI 1)Entegrasyon Ekonomileri 2)Teknolojiye Ulaşmak 3)Arz veya Talebin Güvenceye Alınması 4)Pazarlık Gücü Ve Girdi Maliyeti Çarpıtmalarının Dengelenmesi 5)Farklılaşma Becerisinin Artması 6)Giriş Ve Hareketlilik Engellerinin Yükseltilmesi 7)Daha Yüksek Getirili Bir Sektöre Girmek 8) Hakkın Kaybedilmesine Karşı Savunma StratejİK KARARLAR

24. ENTEGRASYONUN STRATEJİK MALİYETLERİ Dikey entegrasyonun stratejik maliyetleri temel olarak giriş maliyetini esnekliği dengeyi entegre firmayı yönetme becerisini ve Pazar teşvikleri yerine örgüt içi teşviklerin kullanımını içerir. REKABET ANALİZİNDE PORTFÖY TEKNİKLERİ 1960’ların sonlarından itibaren çeşitlendirilmiş bir firmanın operasyonlarını iş alanlarının bir ‘’portföyü’’ olarak sergilemeyecek birçok teknik geliştirilmiştir.Portföy analizi için kullanılacak bir çok yazı bulunmaktadır.Porter burada en çok kullanılan iki portföy analizi tekniğini açıklamıştır.Bu iki teknik Boston Consulting Grupla (bcg)özdeşleşmiş büyüme/Pazar payı matrisi ile GE ve McKinsey’le özdeşleşmiş şirket konumu/sektör çekiciliği ekranıdır.

25. Yüksek Büyüme %10 (Nakit Kullanımı) Düşük Yüksek 1,0 Düşük Göreli Pazar Payı(Nakit Yaratmak) Büyüme/Pazar payI MATrİSİ En Uygun Nakit Akışı

26. Büyüme/Pazar payı matrisi sektörün büyümesi ve göreli Pazar payının –firmanın iş biriminin kendi sektöründe ki rekabet durumunun ve-iş birimini işletmek için gerekli olan sonuçtaki net nakit akışının yerine kullanımına dayanır.Bu formül deneyim eğrisinin işlendiğine ve en büyük göreli paya sahip firmanın böylece en düşük maliyetli üretici olduğuna dair temel varsayımı yansıtmaktadır.Bu önermeler Şekil de gösterilen bir portföy tablosunun hazırlanmasına öncülük ederler bu tabloda bir firmanın iş biriminden her biri grafik olarak gösterilebilmektedir.

27. Bir diğer teknikte değişik isimler altında General ElectricMckinseyandCompany ve Shell’e atfedilen üçe üç matrisidir.Bu tekniğin temsili bir çeşitlemesi şekilde verilmiştir.Bu yaklaşımda ki iki eksen sektörün çekiciliği ve iş biriminin gücü veya rekabet konumudur.Belirli bir iş biriminin nerede bu eksenlere yaklaştığı şekilde sıralanan ölçütler kullanılarak bu birimin ve sektörünün analizi ile belirlenir.Bir birimin matriste nereye düştüğüne bağlı olarak stratejik açıdan yapılması gereken ya konum oluşturmak için sermaye yatırımı yapmak ya nakit üretimini ve seçici nakit kullanımını dengeleyerek ayakta kalmak yada hasatı toplamak veya işi kapmaktır.Sektörün çekildiğinde veya şirket konumunda beklenen değişimler stratejinin tekrar değerlendirilmesini gerektirir.Bir firma uygun kaynak dağılımını garanti etmek için iş portföyünü bu tür matrise yerleştirebilir.Aynı firma gelişmekte olan ve gelişmiş iş alanlarının karışımı ile nakit üretiminin ve nakit kullanımını iç tutarlılığı açısından portföyü dengelemeye çalışır.Burada unutulmaması gereken nokta büyüme/Pazar payı tekniğinin deneyim eğrisi kavramıyla karmaşık şekilde ilgili olduğudur.Bu nedenle eğer bir rakibin deneyim eğrisi kavramından güçlü bir şekilde etkilendiği biliniyorsa bu rakibin hedeflerini ve davranışlarını tahmin etmek büyüme/Pazar payı portföyü yaklaşımını kullanmak muhtemelen daha iyi olacaktır.

28. Oluşturma ŞİRKET POZİSYONU/SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ EKRANI Ölçütler -Boyut-Pazarın Büyümesi,Fiyatlandırma-Pazar Çeşitliliği-Rekabet Yapısı-Sektör Karlılığı-Teknik Rol-Toplumsal-Çevresel-Yasal-İnsani İş Alanının Durumu Ölçütler-Boyut-Büyüme-Pazar Payı-Konum-Karlılık-Marjlar-Teknolojik Konum-Güçlü/Zayıf Yanlar-İmaj-Kirlilik-Kişiler Düşük Orta Yüksek Düşük Sektör Çekiciliği Orta Yüksek Elde Tutma Hasat

29. EMEĞİ GEÇENLER BÜŞRA BAŞAK KAYA DİLAY TUGAY SON