Planejamento Estratégico - monitoramento através do Balanced ScoreCard -

1. ADM01003 – Visão Sistêmica nas Organizações Planejamento Estratégico- monitoramento através do Balanced ScoreCard - Prof. Henrique Freitas Doutorandos: Ariel Behr e Kathiane B. Corso

2. Medir é importante? “O que não é medido não é gerenciado”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004

3. O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune “Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune

4. O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecardou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

5. Contexto • O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas de desempenho (SI). • O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração das estratégias e ações. • Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização • Habilidades, competências e motivação dos empregados • Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes • Inovação de produtos e serviços • Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)

6. O que é BSC? • Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. • O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. • É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

7. Perspectivas do Balanced ScoreCard

8. Finalidade das Quatro Perspectivas • Financeira • estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista • Cliente • estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente • Processos de negócio internos • prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas • Aprendizado e crescimento • prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

9. Lógica Natural de Causa e Efeito E atingir a Visão Para agregar valor e sucesso financeiro... Visando atender as necessidades dos clientes... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Financeira Cliente Interna Aprendizado e Crescimento Desenvolver as pessoas...

10. Ações Traduzidas em Desdobradas em Objetivos Estratégicos Iniciativas Monitorados por Alavancadas por Indicadores Metas Associados a • Como obter este modelo de gestão Estratégica ? Visão e Estratégia

12. Mapa Estratégico Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Financeira Rentabilidade Cliente Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Objetivo estratégico Interno Buscar excelência operacional Otimizar eficiência administrativa Relação Causa e efeito Aprendizado Desenvolver a lide- rança e os talentos Recrutar e reter colabo- radores qualificados

13. Ex. Mapa Estratégico

14. Perspectiva Financeira Relações de Causa e Efeito Se formos bem sucedidos, como cuidaremos De nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Para realizar a visão, como Como devo Cuidar dos clientes? Perspectiva Interna Para satisfazer os clientes, em processos devo ser excelente? Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Ativos Ativos Ativos Ativos Aprendizado e Crescimento Para realizar a visão, como a organização deve aprender a melhorar? VISÃO E ESTRATÉGIA Kaplan & Norton, 2001

15. Implementação do BSC 4 etapas do processo: I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação

16. Mapa Estratégico- Caso Mobil - Retorno Sobre o Capital Qualidade do Revendedor Speedpass Active Pedidos Perfeitos Aumento de 6 para 16% Posição Competitiva (rentabilidade) Da pior (1993) para a melhor (95, 96, 97, 98) Perspectiva Financeira Melhoria do Fluxo de Caixa Crescimento do Volume Redução das Despesas de Caixa De –US$500 por ano para +US$700 por Ano Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente Queda de 20% Perspectiva Do Cliente Satisfação do Cliente Acima da média setorial de 2 a 2,5% anualmente Inovação por Produto Gerenciamento do Cliente Perspectiva Interna Aumento à velocidade De 1m por ano Melhoria contínua por quatro Anos Consecutivos Melhoria contínua por quatro Anos consecutivos Excelência Operacional Boa Vizinhança Qualidade do Revendedor Segurança Ambiente Qualidade Melhoria contínua por quatro anos consecutivos Incidentes com Afastamento reduzidos de 150 para 30 por ano Redução de 70% no valor anual das perdas de rendimento Número de Incidentes reduzido em 63% Força de Trabalho Motivada e Preparada Aprendizado e Perspectiva de Crescimento Consciência Estratégica Pesquisa anual entre os empregados mostra que a conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 para 80% Kaplan e Norton, 2001

17. Exemplo BSC - Informações • Objetivo Executivo • aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle) • Indicador: Medida de crescimento das vendas • Objetivo Estratégico (ação) • Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3 • Indicador: Volume de Faturamento por PV • Processos envolvidos • Comercial • Corporativo: planejamento dos novos pontos • PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias) • Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do PVs) • Informação necessária • Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)

18. Exemplo – monitoramento • Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal

19. Referencial Teórico • 1996: “O Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação”; • 2000: “Organização Orientada para a Estratégia”; • 2004: “Mapas Estratégicos”.