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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)

Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard). DIS0213. Janeiro 2013. Ana Isabel Martins. Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard). Objetivos da Ação de Formação Abordar os aspetos essenciais da gestão estratégica

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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)

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  1. Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão(Balanced Scorecard) DIS0213 Janeiro 2013 Ana Isabel Martins

  2. Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard) • Objetivos da Ação de Formação • Abordar os aspetos essenciais da gestão estratégica • Objetivos da gestão estratégica • Criação de valor • Indicadores de criação e gestão de valor • Apresentar os principais sistemas de gestão e de monitorização do desempenho empresarial • Analisar os principais conceitos do BSC • Integrar o BSC com outras ferramentas de gestão • Aprender a criar e implementar o BSC • Conhecer os benefícios e as dificuldades do BSC • Estudar diversos casos práticos Balanced Scorecard

  3. Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard) 1. GESTÃO ESTRATÉGICA 1.1 Estratégia empresarial 1.2 Gestão orientada para a criação de valor 1.3 Indicadores de criação de valor Balanced Scorecard

  4. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.1 Estratégia empresarial Gestão Estratégica Empresarial A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã. A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Filho (2005: 3) Balanced Scorecard

  5. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.1 Estratégia empresarial Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso: • Analisar o setor e o ambiente e a forma como estes influenciam a empresa, bem como os impactes que possíveis mudanças possam provocar na empresa em termos do seu desempenho futuro; • Identificar as forças e fraquezas da empresa, as suas competências nucleares, capacidades, limitações, cultura, infraestruturas, tecnologias, capital intelectual e sistemas de informação; Balanced Scorecard

  6. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.1 Estratégia empresarial Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso: • Explorar oportunidades, assumir riscos, empreender, inovar; • Desenvolver competências nucleares com valores que satisfaçam clientes atuais e atraiam novos clientes; • Associar os fatores externos (mercado e posição da empresa) com os internos (competências nucleares e recursos); Balanced Scorecard

  7. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.1 Estratégia empresarial Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso: • Integrar um planeamento e a definição de objetivos a curto e a longo prazo; • Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da empresa no mercado e objetivos mais gerais, tais como o aumento de lucro ou a redução de gastos; Balanced Scorecard

  8. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.1 Estratégia empresarial Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso: • Avaliar a performance em termos dos objetivos previamente definidos e disponibilizar a informação a quem toma as decisões estratégicas; • Equilibrar a ligação entre a empresa e o mercado da forma mais eficaz possível, antecipando mudanças e implementando e ajustando continuamente a estratégia a essas mudanças. Balanced Scorecard

  9. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.2 Gestão orientada para a criação de valor Criação de Valor pela Diferenciação Fonte: Criado pela autora Balanced Scorecard

  10. Financiamento Operacionais Investimento Crescimento ou Expansão Ganhos de Eficiência Reestruturações Diminuição do custo capital Aumento da taxa crescimento Aumento do período supranormal Aumento dos Cash-flows 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.2 Gestão orientada para a criação de valor Decisões que aumentam VALOR Balanced Scorecard

  11. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor Análise de Projetos / Análise Financeira Os valores previstos são geralmente estudados no âmbito da Análise de Projetos de Investimento, cujos principais indicadores de viabilidade são o Valor Atual Líquido (VAL) e a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), indicadores calculados com base nos cash-flows previsionais. Os valores realizados são geralmente estudados no âmbito da Análise Financeira, cujos principais indicadores de desempenho são a Rendibilidade Financeira ou Rendibilidade dos Capitais Próprios (RCP) e a Rendibilidade Operacional ou Rendibilidade Económica do Ativo (REA), indicadores calculados com base nos resultados históricos. Balanced Scorecard

  12. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor • Lacunas dos RESULTADOS • São significativamente dependentes dos métodos contabilísticos • critérios de valorização das existências finais • métodos de depreciações e amortizações • políticas de constituição de provisões, imparidades e justo valor • Não refletem necessidades de investimento • Não refletem o verdadeiro VALOR Cashis a fact, profitisanopinion (Rappaport, 1998: 15) Balanced Scorecard

  13. VALCF Previsionais _|___|___|___|___|____________|_ Análise de Investimentos 0 1 2 3 4 ............... n CF Realizados MVA _|___|___|___|___|____________|_ Análise Financeira 0 1 2 3 4 ............... n 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor Compatibilização dos métodos de análise Balanced Scorecard

  14. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor • Indicadores de criação de VALOR • Valor Económico Criado (EconomicValueAdded – EVA) • Valor de Mercado Acrescentado (MarketValueAdded - MVA) • Valor de Cash-flowCriado (Cash Value Added - CVA) A diferença em relação ao EVA é que é calculado com cash-flows • Retorno Total para o Acionista(Total ShareholderReturn - TSR) • Valor ponderado dos dividendos (remuneração direta ao acionista) e da valorização da ação (remuneração indireta, dado que refletea expectativa do mercado em relação ao crescimento e à rendibilidade da empresa no futuro) Balanced Scorecard

  15. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor Utilização dos indicadores de criação de valor • Measurement • ManagementSystem • Motivation • Mindset • Teoria dos 4 M’s Balanced Scorecard

  16. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor EVA (Economic Value Added): Stern Stewart & Co. (1982) EVAn = ROn (1 - t) - Ativon -1 kmn EVAn = Ativon -1 (REA’n – kmn) Método das Taxas Criação de Valor para o Acionista: EVAn > 0 REA’n > kmn Destruição Valor para o Acionista: EVAn < 0 REA’n < kmn Balanced Scorecard

  17. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor • Como CRIAR VALOR? • Através da obtenção de melhorias operacionais, a fim de aumentar a rendibilidade operacional (RO (1 - t)); • Otimizando a estrutura de capitais de forma a minimizar o custo de capital (km); • Investindo em projetos viáveis, com REA’ > km. Balanced Scorecard

  18. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor • Principais fraquezas do EVA • Apresenta uma fraca correlação com o valor bolsista; • Pode induzir em erro os gestores. O EVA é geralmente baixo em períodos iniciais de investimento e geralmente elevado nos períodos de maturidade; • O EVA tende a ser superior em negócios ou empresas de maior dimensão e com resultados moderados e mais baixos (desfavorecendo a avaliação) em PME’s rentáveis. • Ferreira (2002b) Balanced Scorecard

  19. EVAn-4EVAn-3EVAn-2EVAn-1 EVAn __|_____________|_____________|_____________|_____________|_ n-4 n-3 n-2 n-1 n kmn-3kmn-2kmn-1kmn 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor MVA (MarketValueAdded): Boston ConsultingGroup MVAn =  EVAn (1 + kmn) MVAn = [Ativon-1(REA’n - kmn)  (1 + kmn)] MVA MVAn= EVAn + EVAn-1(1 + kmn) + EVAn-2 (1 + kmn-1) (1 + kmn) + +EVAn-3 (1 + kmn-2) (1 + kmn-1) (1 + kmn) + + EVAn-4 (1 + kmn-3) (1 + kmn-2) (1 + kmn-1) (1 + kmn) Balanced Scorecard

  20. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor Balanced Scorecard

  21. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor MVA = Valor Mercado Empresa - Valor Contabilístico do Ativo MVA = Valor Mercado Capital Próprio - Valor Contabilístico Capital Próprio Maximizar o MVA é o objetivo Maximizar o EVA é a ferramenta Balanced Scorecard

  22. Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard) 2. PRINCIPAIS SISTEMAS DE GESTÃO E DE MONITORIZAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL 2.1 Gestão Global 2.2 Análise Estratégica e de Mercado 2.3 Análise Financeira Balanced Scorecard

  23. Globalização promove os sistemas estratégicos Aparecimento dos PC’s Suporte à decisão com sistemas interativos Internet Relatórios predefinidos Processamento de Dados 50 60 70 80 90 2000 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global • Principais funções dos SIG • Suporte funcional; • Suporte à decisão; • Suporte estratégico; • Monitorização de performance. Balanced Scorecard

  24. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global SITEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Management (TQM), consiste numa estratégia com o fim de criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais e tem sido amplamente utilizada nos setores da indústria, da educação e dos serviços (públicos e privados). TOTAL:extensão para além dos limites internos da empresa, impondo o reconhecimento da importância da qualidade a todos os seus stakeholders (fornecedores, clientes, distribuidores e outros parceiros). Balanced Scorecard

  25. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global • A certificação da qualidade é indispensável para as micro e PME dado que permite que estas obtenham vantagens competitivas face às grandes empresas, muitas vezes mais preocupadas com o volume de atividade. Permite ainda: • Aumentar o nível de confiança; • Aumentar o nível de satisfação dos clientes; • Reduzir gastos internos; • Aumentar a produtividade; • Melhorar continuamente a imagem e os processos; • Facilitar o acesso a novos mercados. Balanced Scorecard

  26. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global • Em Portugal, a norma NP EN ISO 9001: 2008– Sistemas de Gestão da Qualidade, assenta em oito princípios básicos: • Focalização no cliente; • Liderança; • Envolvimento das pessoas; • Abordagem por processos; • Abordagem à gestão através de um SGQ; • Melhoria contínua; • Abordagem à tomada de decisões baseada em factos; • Relações mutuamente benéfica com Fornecedores. • www.ipq.pt Balanced Scorecard

  27. ZERO DEFEITOS Ineficiências Má imagem Garantias Incumprimento de prazos Enganos Desperdícios Tempo de manutenção Excesso de Inventário 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global 6 SIGMA Reestruturação dos processos internos com vista ao aumento de eficiência, à redução de gastos e à eliminação de desperdícios, otimizandoo timing do ciclo de produção, eliminando: Balanced Scorecard

  28. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global • Principais benefícios • Acentuada redução dos gastos nas atividadesnucleares da empresa; • Melhoria dos índices de produtividade; • Crescimento da quota de mercado; • Aumento do índice de retenção de clientes; • Redução do tempo de atendimento de pedidos; • Redução do tempo para o lançamento de novos produtos; • Redução de peças e produtos com defeitos; • Aparecimento de uma nova cultura organizacional que valoriza a qualidade, a produtividade e a criação de valor. Filho (2005: 141) Balanced Scorecard

  29. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global BusinessIntelligence (BI) Os sistemas de BI fornecem dados históricos, dados atuais e previsões das principais operações empresariais. As suas funções mais comuns incluem a produção de relatórios, processamento analítico online, análises, data-mining, process-mining, gestão de desempenho empresarial, benchmarking, text-mining e previsões. O termo BusinessIntelligence (BI) refere-se essencialmente ao conjunto de técnicas e processos assentes em tecnologias e softwares, utilizados na identificação, extração e análise de dados empresariais, compilando centenas ou milhares de informações resultantes de diversos sistemas de informação. Balanced Scorecard

  30. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.1 Gestão Global Fonte: Sezõeset al.(2006: 10) Balanced Scorecard

  31. Produção Rec.Humanos Empresa I & D Marketing Aprovisionamento 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado SWOT • Forças • e • Fraquezas Balanced Scorecard

  32. Novos Concorrentes Produtos Substitutos Economia Rivalidade Negociação Clientes Negociação Fornecedores 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Balanced Scorecard

  33. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz de Estratégias pela Análise SWOT Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT, consultado em 29/08/2011 Balanced Scorecard

  34. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado • Nota complementar: o Ciclo de Vida do Produto • A evolução das vendas de um produto ao longo do tempo apresenta padrões razoavelmente definidos, correspondentes a uma sucessão de estágios com diferentes oportunidades de crescimento e potenciais de lucro, exigindo diferentes abordagens em termos de estratégia comercial: • Introdução • Crescimento • Maturidade • Saturação • Declínio Balanced Scorecard

  35. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado O Ciclo de Vida do Produto Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007 Balanced Scorecard

  36. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Fases do Ciclo de Vida do Produto 1. INTRODUÇÃO Custos unitários elevados; volume de vendas reduzido; possíveis prejuízos. Produtos de sucesso evoluem para a fase de crescimento. Objetivoprincipal: recuperação dos gastos de desenvolvimento do produto. 2. CRESCIMENTO Crescimento exponencial das vendas; estabilização dos custos unitários; rápido crescimento dos lucros. Objetivoprincipal: alargamento da base de clientes e aumento da quota de mercado. Balanced Scorecard

  37. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Fases do Ciclo de Vida do Produto 3. MATURIDADE Crescimento lento das vendas; custos unitários decrescem por via de economias de escala e inovação de processo; lucros atingem o seu nível máximo. Objetivoprincipal: manter a base de clientes atuale atrair clientes da concorrência. 4. SATURAÇÃO Estabilização / estagnação das vendas; custos unitários atingem o nível mínimo; margens de lucro começam a reduzir. Objetivo principal: assegurar gastos mínimos para competir com base em preços mais baixos que os da concorrência. Balanced Scorecard

  38. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado • Fases do Ciclo de Vida do Produto • 5. DECLÍNIO • Redução das vendas; gastos baixos; declínio dos lucros; possíveis prejuízos. • Opções principais: • Retirar do mercado produtos a gerar prejuízos; • Manter o produto apenas em “nichos” (segmentos de mercado específicos) em que seja possível fazer alguns lucros. Balanced Scorecard

  39. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Balanced Scorecard

  40. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Extensão do Ciclo de Vida do Produto Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007 Balanced Scorecard

  41. y% Dilema x%  Peso Morto 0% 1 0 qr 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz BCG Rendibilidade Recursos Financeiros - + + Necessidades Financeiras - Fonte: Adaptado de Silva e Jordão (2000: 97) Balanced Scorecard

  42. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado 30% Prod. E Prod. C Prod. A Prod. F 15% Prod. B Prod. D 0% 0 1 Balanced Scorecard 4,7

  43. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto Fonte: Adaptado de http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007 Balanced Scorecard

  44. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz ADL Necessidades Financeiras Risco do Negócio + - - + Rendibilidade Risco Concorrencial - + Fonte: Silva e Jordão (2000: 99) Balanced Scorecard

  45. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Estratégias segundo a Matriz ADL Fonte: Freire (1998: 243) Balanced Scorecard

  46. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Eixos Estratégicos segundo o Ciclo de Vida do Produto Fonte: Silva e Jordão (2000: 100) Balanced Scorecard

  47. Expandir com cuidado Especializarporáreas Proteger a posição de lídercuste o quecustar Investirparacrescer Crescerprogressiva e seletivamente(limitarinvestimentos) Reforçar a posição; Investirnossegmentosatrativos Rentabilizarprudentemente Retirar-se seletivamenteSegmentar, reduzirosgastose o investimento Abandonar; Desinvestir; Cortargastos Rentabilizar 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz GE / McKinsey Fonte: Adaptado de Silva e Jordão (2000: 101) e Freire (1998: 376) Balanced Scorecard

  48. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Matriz de Ansoff Fonte: Adaptado de Freire (1998: 217) Balanced Scorecard

  49. Poder de Negociação dos Fornecedores Ameaça de ProdutosouServiçosSubstitutos Ameaça de Entrada de NovosConcorrentes Poder de Negociação dos Clientes Rivalidade entre Concorrentes 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Modelo de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1998: 4) Balanced Scorecard

  50. 2. PRINCIPAIS SISTEMAS2.2 Análise Estratégica e de Mercado Estratégias Genéricas de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1998: 39) Balanced Scorecard

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