9. Plánování a řízení projektů

1. 9. Plánování a řízení projektů • Projektové pojmy a principy • Životní cyklus projektu • Organizace projektu • Komunikace na projektu • Koncepce řízení projektů • Projektové procesní skupiny • Zadávání projektu • Plánování • Řízení • Ukončení • Metodika řízení projektu

2. Projekt - 1 • Projekt • časově omezené úsilí, jehož cílem je vytvoření jedinečného produktu nebo služby (PMBOK Guide) • řízená činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu, produktu, služby, resp. jejich modifikace • Cílené podnikání k dosažení požadovaného výsledku • Řízení projektu • proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů (s využitím technik a nástrojů, které umožňují projektovým manažerům úspěšně splnit cíle projektu)

3. Projekt - 2 Projekt má • definované konkrétní cíle (zadavatelé?) • specifikované hranice a vazby na okolí • jasně definované dodávky (v přiměřené kvalitě) (klíčoví uživatelé výstupů?) • specifikované přínosy (zvýšení zisku … úrovně pracovníků …) • stanovený termín zahájení • určený termín ukončení • stanovená akceptační kriteria Vlastností projektu je jeho neurčitost (nutnost předpokladů,měnící se vnější prostředí) - řešení se vypracovává postupně měřitelné vše stanovené na počátku projektu

4. Projekt - 3 Projekt je souhrn koordinovaných aktivit za účelem změny ze stávajícího stavu do nového stavu v rámci předem daných omezení za průběžného působení rizikových faktorů Každý projekt je jedinečný výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen ne pro tohoto zadavatele ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu) ne při těchto podmínkách a omezeních

5. Kritéria úspěšného projektu Úspěšný projekt • je podle časového plánu • je v rámci rozpočtu • realizuje všechny kontrahované funkce (požadavky) • produkty jsou dostatečně kvalitní je akceptován zákazníkemt.j. splní jeho očekávání přání,tužby požadavky očekávání

6. Statistika projektů IS zrušeno díky nerealizo- vatelnosti OK Doba realizace o 6 měsíců více Cena o 60 - 190 % vyšší Funkcionalita < 70 % proti smlouvě [“1999 survey of 150 IS project managers”,Center for Project Management, San Ramon, Calif.]

7. Základní příčiny neúspěchu - 1 • zadávání požadavků, neodpovídajících skutečným potřebám • stále se měnící požadavky • nerealistické doby na řešení • podcenění projekčních nákladů • nesprávný výběr dodavatele Pohled zákazníka

8. Základní příčiny neúspěchu - 2 • nesprávná identifikace počátečních požadavků • nedostatečné řízení subdodavatelských týmů • neadekvátní vyhodnocení rizik při začátku projektu • nedostatečné zapojení zákazníka do projektu Pohled dodavatele

9. Základní příčiny neúspěchu - 3 Nepodařilo se • odpovědné pracovníky zákazníka (vrcholové vedení ... provoz) zahrnout do všech etap projektu • konečného uživatele zainteresovat na schvalování specifikací a testování • specifikovat výsledné produkty v potřebné podrobnosti, definovat způsob dosažení požadovaných vlastností a jejich měření (akceptační kritéria) • určit a řídit všechny nutné aktivity • dostatečně odhadnout potřebná úsilí pro činnosti (zdroje, spolupráce..)

10. Základní příčiny neúspěchu - 4 Nepodařilo se • eliminovat přerušování práce a ne-projektové aktivity • uřídit veliké množství požadavků na změny • exaktně definovat ukončení projektu (akceptační kritéria) • Uřídit rizika a respektovat projektová omezení

11. Rizika projektu - 1 • Zmírnění nejistoty • Definovat rozsah projektu a požadavky důkladně • Odhadnout čas a náklady realisticky • Prověřit kontrakt z hlediska • srozumitelnosti (jednoznačnost, terminologie..) • potenciálních zdrojů nedorozumění • Nehledat objevitelská, ale praktická a standardní řešení • Ověřit své předpoklady spolu s partnery (zákazník, subdodavatel..) ? ? riziko výhoda nejistota

12. Rizika projektu - 2 Analýza příčinvzniku neovlivnitelné příčiny ovlivnitelné příčiny čas okolí Plán následné činnosti Preventivní akce zmírnění dopadů vyskytnutého se rizika(škod) eliminace příčin snížení pravděpodobnostivýskytů rizik Riziko s pravděpodobností 100 %= omezení projektu

13. Proces řízení rizik - 1 • Identifikace (hledání) rizik • Zjištění zranitelných oblastí (druh zdroje..) • Zjištění “nebezpečných” činností (kritická cesta, neověřené postupy...) • Identifikace konkrétních rizik • Analýza rizika • určit, co by se mohlo stát nepříznivého (škodlivého) pro projekt • odhadnout pravděpodobnost výskytu rizika • nalézt symptomy (“semafor”) počínajícího vzniku rizika • odhadnout dopad uskutečněného rizika • např. náklady, které bude nutné vynaložit na odstranění důsledků vzniku rizikové situace a jejího působení

14. Proces řízení rizik - 2 • Stanovení odezvy – reakce na riziko, • tj. rozhodnutí o způsobu řešení • Předcházení • Eliminace hrozby rizika • Zmírnění • Snížení pravděpodobnosti výskytu rizika • Akceptace (neovlivnitelného rizika) • Zmírnění dopadů výskytu rizika • Akceptování důsledků • Dokumentace • Vypracování plánů „Řízení rizik“ (pro každé sledované riziko) • plán preventivních akcí • plán “záchranných“ (následných) akcí

15. Proces řízení rizik - 3 Položky plánu akcí pro řízení rizika • název události • zdroj rizika (HW, SW, zákazník...) • strategie řešení rizika • pravděpodobnost výskytu • kvantifikace škodlivosti rizika (hodnota *pravděpodobnost) • symptomy výskytu rizika („semafor“) • popis akcí • náklady, termíny

16. Rizikové oblasti na projektu - 1 Rizikové oblasti • Zákazník / zadavatel • Vlastní projekt • Interní rizika • Dodavatel / subdodavatel • Obchodní rizika • Smlouvy

17. Rizikové oblasti na projektu - 2 • Příklad: oblast dodavatel / subdodavatel - rizika z pohledu zákazníka, který by si měl ověřit • potřebné know-how ? • reference v příslušné oblasti ? • kvalifikovaný personál v dostatečném počtu ? • spolehlivý dodavatel kvalitních a stabilních výkonů ? • schopnost podporovat další rozvoj systému ? • je finanční situace subdodavatele rizikem pro realizaci ? • postavení dodavatele / subdodavatele (možná náhrada v průběhu projektu ?) • zkušenosti z minulé spolupráce ? • doporučený partner dodavatele ?

18. Projektová omezení - příklady • předem stanovené termíny (ukončení projektu, nová služba bude nabízena nejpozději ...- nejsou logickým výsledkem plánování) • limitované finance • lokalita nasazení • limitované zdroje (max. kapacita zahraničních specialistů 50 čld) • speciální požadavky (zákazníka) • integrace speciálních zařízení do dodávky • začlenění stávajícího SW • účast vlastních programátorů • zapojení konkrétních partnerů • Plánované vazby dodávek a aktivit probíhajícího projektu na ostatní činnosti v podniku

19. Kritické faktory úspěchu projektu - 1 Skutečnésponzorství jasné cílea dodávky Sledování(obchodního)cíle Projekt profesionálnířízeníprojektů Gartner: Účinné projektové řízení v podniku tvoří 40 % úspěchu dodávek externích firem (včetně outsourcingu)

20. Kritické faktory úspěchu projektu - 2 Podmínky pro úspěch projektu Zapojení uživatelů Reálná podpora vedení Jasné specifikace požadavků Účinné plánování Realistická očekávání Standish Group 1997

21. Životní cyklus projektu - 1 • Životní cyklus projektu • sekvence logických fází projektu od jeho začátku až po ukončení. • Většinou stanoveny dle • Typu projektu • rozsahu projektu • Potřeb jeho řízení, event. dalších požadavků zúčastněných organizací • Každá fáze obsahuje popis • CO - práce, které mají být vykonány • KDY - výstupů, vytvořených v průběhu fáze (včetně jejich hodnocení a akceptace) • KDO - Potřebných zdrojů a jejich zapojení • JAK - kontroly a řízení průběhu fáze (+ podmínky pro přechod do následující fáze)

22. Životní cyklus projektu - 2 • Projektové výstupy • Řídící výstupy • Zprávy, zápisy, hodnocení stavu projektu, změnová řízení • Technické výstupy • Technické specifikace • HW konfigurace • Komunikační síť atd. • Projektové dodávky • Výsledné produkty projektu požadované zákazníkem

23. Životní cyklus projektu - 3 Převzetído provozu Akceptaceintegr. testů 100 % Smlouvy %dokončení Výběrřešení Fáze IV Fáze III Schváleníprojektu Vyhodno-cení proj. Fáze II Fáze I čas Zavádění do provozu Plánovánía návrh řešení Iniciaceprojektu Realizace řešení

24. Životní cyklus projektu - 4 • Fáze I – Zahájení (iniciace) projektu • Vypracování a odsouhlasení business case • Validace potřeb projektu • Propojení se strategickými cíli podniku • Vypracování definičního dokumentu projektu („Zadání projektu“) • Rozsah projektu (cíle, hlavní výstupy) • Způsoby schvalování výstupů • Klíčové termíny • Koncepce řešení • Odhady zdrojů • Globální plán (harmonogram) • Obsazení klíčových rolí projektu • (Studie proveditelnosti) • Projednávání a schvalování projektu • koordinace s ostatními podnikovými aktivitami • schválení/neschválení projektu (+ zavedení monitorování: sledování kapacit, nákladů atd.)

25. Životní cyklus projektu - 5 • Fáze II – Plánování a návrh řešení • Vytvoření projektových týmů a projektové organizace • (Výběrové řízení) • Návrh řešení • Rozpočet, harmonogram • Smluvní zajištění, kontrakty (technické a obchodní podmínky externích dodávek) • Detailní projektové plány

26. Životní cyklus projektu - 6 • Fáze III – Realizace řešení • Tvorba (vývoj) komponent, subsystémů, systémů • Nákup komponent • Integrace komponent • Testování • Školení

27. Životní cyklus projektu - 7 • Fáze IV – Zavádění do provozu (implementace) • Provozní (výkonnostní) testy • Zkušební provoz • Pilotní provoz • Předání do provozu • Rutinní provoz + Údržba systému • Dohoda o dalším rozvoji (podpoře) systému

28. Životní cyklus projektu - 8 v s t u p y Myšlenka Vyřazení zdrojů z projektu Projektový tým Zapojení relevantních zdrojů zahájení Střední fáze realizace ukončení Plán Postup Schválení Definice Předání do užívání Záměr Akceptace v ý s t u p y (řídící) Podle PMBOK Guide, PMI, 2004, ANSI/PMI 99-001-2004

29. Procesy na projektech - 1 • Procesy na projektech • Řídící procesy • popisují, organizují a kompletují činnosti na projektu • Procesy řízení projektů platí pro každou fázi projektu i pro celý projekt • Produktové procesy • specifikují a vytvářejí projektové výstupy (produkty) • Probíhají v závislosti na životním cyklu produktu Řídící a produktové procesy se v průběhu projektu překrývají a mají četné interakce. (Např. není možné stanovit rozsah projektu bez (základních) znalostí jak budou projektové výstupy vytvářeny)

30. Procesy na projektech - 2 • Druhy procesů • Iniciační procesy – zahajují a schvalují projekt, resp. fázi • Plánovací – definují a upřesňují projektové výstupy, vybírají nejvhodnější aktivity (a zdroje) pro splnění cílů projektu • Výkonné (řídící) – koordinují pracovníky a další zdroje podle plánu • Kontrolní – monitorují průběh projektu, dosažení projektových výstupů, identifikují odchylky od plánu • Závěrečné (ukončovací) – shromažďují akceptace, formalizovaným způsobem ukončují fázi

31. Procesy na projektech - 3 • Průběhy řídících procesů Výkonné (řídící) procesy Množství aktivity Plánovací procesy Ukončovací procesy Iniciačníprocesy Kontrolní procesy začátekfáze čas konecfáze

32. Procesy na projektech - 4 • Informační toky mezi řídícími procesy Iniciačníprocesy Plánovacíprocesy Kontrolníprocesy Výkonnéprocesy Iniciačníprocesynavazující fáze Závěrečnéprocesy

33. Procesy na projektech - 5 Zahájení Plánování Kontrola Ukončení Provádění

34. Organizace projektu

35. Konkrétní člověk Role - 1 • Pojem role vědomosti zkušenosti vlastnosti hodnoty Proces, aktivita Požadavky má vykonává Role anonymnízdroj musí splňovat Příklad R: Zpracovatel faktur P: SEŠ ekonomického směru, min. 3 roky praxe ve všeobecné účtárně Č: Eulalie Čubírková působí

36. Role - 2 Majitel Management Uživatelé Zadavatel • Top mngt.- Linioví vedoucí .. - Manažer BU- Správce produktu / služby - Vlastník procesu .. • Koncoví uživatelé- Provoz a údržba- Rozvoj systému .. Promotoři Cíle projektu Externisté • Šedé eminence • Výsadní postavení.. • Úřady- Média- Jiné organizace- Vlivné osobnosti .. Dodavatelé Zodpovědníza projekt Lidé naprojektu • Produktů- Služeb- Know-how - Sponzor projektu - Projektový vedoucí- Vedoucí týmů… • Stálí-Dočasní .. Subdoda-vatelé

37. Organizace projektu - 1 Project Sponsor Steering cometee Advisory team Project Manager Line Manager Project office Member ofProject team Compulsory role Managing relations Facultative role Communication

38. Organizace projektu - 2 Project Sponsor Head of3rd party) Steering cometee Project office Advisory team(s) 3rd party) Project Manager Line Manager Technical and administrativeservices Member ofProject team Compulsory role Managing relations Facultative role Communication

39. Organizace projektu - 3 Projektovérole Topmanagement Řídící výbor Sponzorprojektu Organizačnívedoucí Externídodavatel Vedení projektu ProjectManager Project Manager Qualitymanažer Člentýmu Člentýmu Člentýmu Projektovýtým Smlouvas firmou „X“ Firma „X“ Pracovní tým A Pracovní tým B

40. Organizace projektu - 4 Sponzor projektu - Je to většinou předseda řídícího výboru - reprezentant podniku, zodpovědný za to, že projekt bude realizovat konkrétní změnu, požadovanou vedením organizace • zadává základní cíle a termíny projektu • stanovuje přínosy realizace projektu, provádí jejich kontrolu • uvolňuje finanční prostředky • samostatně řeší problémy vzniklé v průběhu projektu v období mezi zasedáními řídícího výboru projektu • Zajišťuje v průběhu projektu dostatečnou autoritu pro PM, aby mohl plně rozhodovat v rámci rozsahu projektu, jeho rozpočtu a termínů • Pomáhá PM řešit eventuálně nejasné cíle projektu a jeho výstupy • Naslouchá nepříjemným zprávám a situacím a pomáhá najít řešení • Je připraven konzultovat klíčové body na projektu, neoddaluje svá rozhodnutí

41. Organizace projektu - 5 • Projektový manažer • Zajišťuje dodání požadovaných výstupů projektu se získanými zdroji v rámci dohodnutého času, nákladů a kvality • specifikuje výstupy, dodávky, omezení a rizika projektu • koordinuje návrh řešení a dodávku jeho komponent • Je klíčovým článkem pro komunikaci se všemi rolemi na projektu, s vrcholovým managementem, liniovými vedoucími, externími dodavateli • Řídí projektové zdroje • Předvídá a odstraňuje problémy • Řeší neodkladně konflikty a výjimky, vtahující se k projektu • činí preventivní opatření k zamezení problémů • eskaluje problémy k řešení je zodpovědný za projekt jako celek

42. Organizace projektu - 6 • Odborné znalosti • navrhnout /koordinovat optimální řešení, předvídat a řešit rizika • Organizační dovednosti • efektivní řízení činností, využívání synergických efektů • Sociální schopnosti • udržovat motivaci, schopnost vyjednávat a přesvědčovat, řídit členy týmu • Osobní motivace • možnost růstu, plnění osobních cílů, finance • Profil PM Nutný soulad mezi profilem PM a projektem (rozsah, důležitost)

43. Organizace projektu - 7 • Rozložení činností PM 100 % Koncepce, vnější komunikace vytížení Práce s lidmi Odborná činnost 0 počet podřízených pracovníků

44. Organizace projektu - 8 • Vedoucí organizačního útvaru, který se podílí na projektu • podílí se na kapacitních odhadech práce pracovníků svého útvaru a schvaluje je • je podrobně informován o průběhu a stavu projektu (dostává zápisy z projektových týmů, měsíční zprávy o projektu) • zodpovídá za realizaci dohodnutých výstupů a činností svých podřízených pracovníků, pracujících v projektovém týmu (nejsou-li uvolněni na 100 % pro projekt) • provádí řízení zdrojů ve svém útvaru tak, aby nebyl ohrožen postup projektů • předchází event. skluzům v dodávkách, např. řešením kapacitních problémů (nasadí do týmu více pracovníků nebo navrhne jiné opatření) • je finančně nebo jinak motivován na projektových výstupech a jejich kvalitě (např. část jeho platu je závislá na akceptaci projektových výstupů, na kterých spolupracovali jeho podřízení)

45. Organizace projektu - 9 • Řídící výbor projektu (ŘVp) je nejvyšší řídící orgán projektu, který rozhoduje o záležitostech týkajících se projektu (s výjimkou pravomocí, jež náleží v souladu se stanovami a organizačním řádem statutárním orgánům podniku) • Rozhoduje zejména o (a schvaluje jejich případné změny) • obsahu projektu • harmonogramu projektu • rozpočtu • případech přesahujících kompetence projektového vedoucího, resp. projektových vedoucích (při externí dodávce) • Řeší problémy a rozhoduje spory, které mohou vzniknout v průběhu projektu zejména mezi dotčenými organizačními útvary, resp. mezi podnikem a externími dodavateli

46. Organizace projektu - 10 • Rozpory mezi projektovým řízením liniovým vedením mohou být způsobeny chybami, kterých se vedení projektu dopouští,např. • přecenění vlastních sil • přílišné sebeuspokojení a arogance • neschopnost vytvořit dostatečnou koalici, která má prosadit změny • nechoponost dosahovat krátkodobá vítězství • příliš často vyhlašované úspěchy (nevýznamné) • nedotažení výsledků projektu do podnikových řídících dokumentú (do rutiny)

47. Cíl týmu Projektový tým - 1 způsob komuni-kace pravidla chování zvládání konfliktních situací vedení týmu sebevě-domí skupiny struktura skupiny

48. Projektový tým - 2 • Předpoklady výkonného týmu • Stanovení jasného cíle, který je přijat členy týmu • Vytvoření pocitu sounáležitosti se spolupracovníky • Bez týmové práce se cíl nedá realizovat • Tým mne potřebuje a oceňuje • Připravenost ke společné práci • Praktická zkušenost členů týmu s týmovou prací (způsob a rytmus práce, předávání mezivýstupů..) • Tolerance • Cílený výběr členů týmu • obsazení dle požadavků rolí • eliminace řídících střetů • eliminace potenciálních konfliktů - charakterové, osobnostní (vyloučení destruktivních typů )

49. Projektový tým - 3 • Postup sestavení řídící akt vedení podniku Zadání projektuCíle Výstupy Aktivity Project manager(dohodazákazník – dodavatel) Jmenování návrhy Projektový tým(vedoucí pracovních týmů,členové…) návrhy Členovépracovníhotýmu

50. Projektový tým - 4 • Jmenování členů týmu • Administrativní část • Jmenovací dopis • „Zadání“ projektu - cíl, zaměření, hlavní výstupy, délka projektu • Pracovní náplň člena týmu • Zahájení a ukončení činnosti v týmu • Změna pravomocí a zodpovědností • Způsob odměňování • Změna pracoviště • Předávací protokoly (předání rozdělané práce..) • Osobní jednání • PM jedná s každým členem týmu • Odpověď na otázku: Co se stane s mým stávajícím místem?