Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

1. Monitoraggio ed autovalutazione.Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

2. Di cosa parla questa presentazione? • I presupposti • Obiettivi e strumenti del caso studio • Risultati • Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo • La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa

3. Due Obiettivi Il governare Elaborazione di uno strumento di AUTO-VALUTAZIONE ad uso del personale dell’ufficio Il conoscere Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso si articola

4. Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto…. • NON è orientato alla sanzione formale • NON prevede attribuzione di premi o costi da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello) • NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure

5. Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»… • È orientato a creare capacità di miglioramento • Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO • Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio

6. Una nuova visione dell’errore • Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE

7. L’errore: scopriamolo! • Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità. • Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita. • Apprendimento e responsabilità vanno insieme • Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare • Di qui il legame fra MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE

8. L’attore giudiziario: chi è e cosa fa? AMBIENTE ESTERNO: PUBBLICO, CITTADINI, ISTITUZIONI ATTORE (MAGISTRATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIALE PG)

9. LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA DATI DA RILEVARE • Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse • Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra-servizio • Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi • Comunicazione pubblica; surveycustomersatisfaction; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali 4 LIVELLI DI ANALISI • Individuo • Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni) • Ufficio di Procura • Comunità locale

10. Strumenti di studio della procura di Cosenza Metodologia: • 1Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso l’ufficio) • 2 Questionario per rilevare: profilo professionale; competenze; compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro

11. I risultati 1: il personale amministrativo • Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE • Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente

12. Risultati 1: i magistrati • Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio • Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria • Bisogno di formazione gestionale • Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari

13. Risultati 2: i servizi • Per gli apicali con seniority: padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà. • Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio). • Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.

14. Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura • Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi. • Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?») • Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa

15. Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno • Eccesiva permeabilità degli uffici • Necessità di aumentare l’isolamento della procura nei confronti dell’ambiente esterno • Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio

16. Politiche intervento 1 L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO. Sportello di front-desk Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.

17. Politiche di intervento 2 • Informatizzazione Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.

18. Politiche di intervento 3 INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE. • Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”. • Turnazione del personale.

19. Politiche di intervento 4 LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO. • Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata. • Inserimento di una mensa. • Inserimento di professionalità provenienti dall'esterno.

20. Uno strumento di autovalutazione • L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento. • L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale

21. MIN MAX Formalizzazione Formalizzazione delle relazioni delle relazioni Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative

22. Attribuzione della responsabilità meno definita • Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI • Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.) • Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro • Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio • NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA Relazioni minimamente formalizzate Relazioni massimamente formalizzate

23. LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA • RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI • FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE • ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO • MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO • MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE • CONTROLLO DELLA SPESA • CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI • FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA • RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO • AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO) • BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI

24. Cambiando si impara a cambiare Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova vita. Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai essere sconfitta dal buio (Il libro dei mutamenti)