Metoda Foresight , tworzenie strategii

1. Metoda Foresight, tworzenie strategii Dr hab. Michał Pietrzak Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, WNE SGGW

2. Agenda • Geneza i istota zarządzania strategicznego • Myślenie strategiczne • Działanie strategiczne • BalancedScorecard jako metoda zarządzania strategicznego • Zastosowanie BalancedScorecard na przykładzie SGGW • Podsumowanie

3. Istota strategii i zarządzania strategicznego • Strategia(gr.) • Strategos = stratos + agein • Strategia - sztuka dowodzenia armią

4. Istota strategii i zarządzania strategicznego • Lata 50. i 60. – zaszczepienie pojęcia strategii na grunt zarządzania • rosnąca złożoność otoczenia • tradycyjne planowanie polegające na przenoszeniu w przyszłość doświadczeń z przeszłości plus niewielkie korekty przestało się sprawdzać • paląca potrzeba - planowanie wybiegające myślą kilka lat do przodu i w większym stopniu uwzględniające to co się dzieje w otoczeniu, czyli strategia • XX/XXI w. - adaptacja koncepcji zarządzania strategicznego do organizacji non –profit (administracja publiczna, organizacje społeczne, szkoły wyższe, szpitale)

5. Istota strategii i zarządzania strategicznego Podstawą strategii jest określenie zasadniczych celów, które staną się priorytetami w działaniach organizacji. Cele strategiczne powinny wybiegać daleko w przyszłość i uwzględniać zmieniającą się sytuację w otoczeniu Cele strategiczne – CO CHCEMY OSIĄGNĄĆ? • Strategia - określenie głównych długofalowych celów organizacji i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów Poprawna strategia to nie zbiór „pobożnych życzeń” Konieczne jest wskazanie konkretnych kroków (kierunków działania), które zamierzamy podjąć aby zrealizować cele oraz zapewnienie odpowiednich środków (alokacja zasobów) na te działania. Kierunki działania i alokacja zasobów – JAK TO ZROBIMY?

6. Proces zarządzania strategicznego- myślenie i działanie MYŚLENIE DZIAŁANIE • wdrażanie strategii • kontrola i strategiczne • uczenie się • analiza strategiczna • planowanie strategiczne

7. Analiza strategiczna • Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie (aktualne i przyszłe) w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii • Tradycyjne podejście do analizy otoczenia w przyszłości – prognoza (ekstrapolacja) • Założenie – stabilność w czasie zależności i związków ustalonych w przeszłości • Współcześnie – coraz więcej nieciągłych zmian w otoczeniu • Konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i wielowariantowych możliwości przyszłych stanów otoczenia • Analizy scenariuszowe

8. Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT • Foresight (ang.) – przewidywanie • spojrzenie w przyszłość • nie chodzi tylko o typową prognozę, ale także o możliwość wpływu na bieg wydarzeń • nie chodzi o dokładność przewidywań, ale o uświadomienie perspektyw i przygotowanie do zmian

9. Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT • Foresight- systematyczny sposób gromadzenia informacji w celu budowania średnio lub długookresowych scenariuszy rozwoju umożliwiający definiowanie priorytetów i na tej podstawie podejmowania bieżących decyzji i mobilizowania wspólnych działań ukierunkowanych na kształtowanie pożądanej przyszłości

10. Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT • Foresight jest formą debaty społecznej o przyszłości przy szerokim udziale aktorów społecznych • decydentów (polityków) • środowisk naukowych • przemysłu • mediów • organizacji pozarządowych • opinii publicznej

11. Analiza strategiczna – metoda FORESIGHT Metodyka Foresight • dyskusje panelowe • metoda DELPHI • analiza PEST • analiza SWOT • „Jeśli znasz siebie i swego wroga, przetrwasz pomyślnie sto bitew. Jeśli nie poznasz swego wroga, lecz poznasz siebie, jedną bitwę wygrasz, a druga przegrasz. Jeśli nie znasz ni siebie, ni wroga, każda potyczka będzie dla ciebie niebezpieczeństwem” (Sun-Tzu – „Sztuka wojny”, VI/V w. p.n.e.)

12. PLANOWANIE STRATEGICZNE WIZJA MISJA STRATEGIA „DZIŚ”

13. Strategiczne działanie - trudności Badania wskazują, że zaledwie 10-30% strategii zostaje skutecznie wdrożonych „Wielu dyrektorów lubi zajmować się tworzeniem strategii. (…) Jednak każda strategia może stać się jedynie parą puszczoną w gwizdek, jeśli nie poświęci się równej – lub nawet większej - uwagi trudnej i mniej efektownej pracy związanej z wprowadzeniem planu w życie.” • Strategia-Harvard Business Essentials

14. Strategiczne działanie - trudności Balanced Scorecard • Bariera zrozumienia tylko 5% pracowników rozumie strategię firmy • Bariera motywacji tylko w 25% firm wynagrodzenia menedżerów są powiązane ze strategią • Bariera zasobów aż 60% firm nie łączy budżetowania z planowaniem strategicznym • Bariera uwagi aż 85% zarządów firm spędza mniej niż 1h/msc dyskutując nad strategią

15. BSC jako metoda zarządzania strategicznego misja, wizja i strategia

16. Model BSC dla szkoły wyższej • Co jest sensem naszego istnienia? Definicja celu i zakresu działalności • Kim są odbiorcy naszych usług? Kogo i jak obsługujemy, aby wypełnić naszą misję? W jaki sposób zdobędziemy ich satysfakcję? • Jaki zakres procesów i na jakim poziomie efektywności musimy realizować, aby zdobyć satysfakcję odbiorców naszych usług? • Jak będziemy rozwijać nasz potencjał ludzki, organizacyjno-zarządczy, IT i materialny, aby zapewnić efektywność procesów? • Skąd zdobędziemy środki i jak będziemy nimi gospodarować, aby rozwijać nasz potencjał, doskonalić procesy i skutecznie zaspokajać oczekiwania odbiorców? Misja PERSPEKTYWA INTERESARIUSZY PERSPEKTYWA PROCESÓW PERSPEKTYWA POTENCJAŁU PERSPEKTYWA FINANSOWA

17. Misja SGGW

18. Wizja SGGW w 2020 Perspektywa interesariuszy • Lepsza jakość kandydatów na studia przy utrzymaniu ich liczby • Większa liczba projektów badawczych, w tym projektów dużych i prestiżowych • Silniejsza więź z praktyką gospodarczą jako odbiorcą usług badawczo-doradczych SGGW Perspektywa procesów • Większa mobilność studentów i kształcenie kompetencji przydatnych na rynku pracy • Uczelnia jeszcze bardziej przyjazna studentom • Zwiększona aktywność w środowisku naukowym w kraju i zagranicą, większa międzynarodowa widoczność badań • Transfer wiedzy do gospodarki równorzędną dla dydaktyki i nauki sferą aktywności Perspektywa potencjału • Kadra naukowa – mobilna, dbająca o szybki rozwój naukowy • Zarządzanie uczelnią – kontynuacja dotychczasowych zmian przekształcających SGGW w nowoczesny uniwersytet III generacji z wyraźnie zaznaczonym „trzonem” przyrodniczym; skuteczne wdrażanie strategii i zarządzanie zmianą • Infrastruktura – dalszy rozwój zaplecza naukowego, dydaktycznego i socjalnego, własna jednostka upowszechnieniowo-wdrożeniowa i adekwatny rozwój infrastruktury informatycznej Perspektywa finansowa • Stabilne finansowanie działalności na odpowiednim poziomie dzięki wzrostowi przychodów spoza dotacji MNiSW oraz poprawie efektywności kosztowej

19. Cele strategiczne a analiza SWOT (przykład) 216 elementów analizy SWOT 30 celów strategicznych I7: Zmniejszać całkowite koszty studiowania

20. Mapa strategii – „teoria Z” dla SGGW

21. Mapa strategii SGGW

22. Cele i mierniki – na przykładzie perspektywy interesariuszy (fragment) 30 celów strategicznych 49 mierników

23. Słownik mierników - przykład I3: Zwiększyć liczbę, skalę i rangę realizowanych projektów badawczych

24. “You can’t fatten a cow by weighing it” Podsumowanie – skuteczne zarządzanie strategiczne • „przełożenie” na język mierzalnych celów do realizacji • integracja z bieżącym zarządzaniem • przegląd i aktualizacja

25. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! Warszawa, 11.11.2009 www.akademickiemazowsze2030.pl

26. „Foresight regionalny Akademickie Mazowsze 2030” Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007 – 2013. Realizowany w ramach Działania 1.1, Poddziałania 1.1.1 www.akademickiemazowsze2030.pl Warszawa, 11.11.2009 Warszawa, 11.11.2009 www.akademickiemazowsze2030.pl 01