Prozesse aufbauen: Nachhaltige Prozessgestaltung bei der Fusion der Landessozialverwaltung

1. Prozesse aufbauen: Nachhaltige Prozessgestaltung bei der Fusion der Landessozialverwaltung Change Managementund Nachhaltigkeit

2. Möglichkeiten derProzessgestaltung • Beratungsfirma„Veränderung durch Externe“Engagieren einer Unternehmensberatung,ist schnell und macht wenig arbeit. • Top-Down„Wer den Teich trocken legen will, darf die Frösche nicht fragen“Veränderung wird selbst herbei geführt, jedoch von oben vorgeschrieben. • Partizipatorischer Ansatz: Top-Down./.Bottom-Up„Betroffene zu Beteiligten machen“ Der Manager motiviert die Beschäftigten, um den Veränderungsprozess durch ihre Mitarbeit und ihre Fähigkeiten optimal zu gestalten. Ein Praxisbeitrag zu Veränderungen

3. Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung Landesschulen für sinnesbehinderte Menschen • ca. 1150 Mitarbeiterinnen und • Mitarbeiter • Träger von 3 Landesschulen • 2,7 Milliarden € Haushaltsmittel Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung

4. Aufgaben

5. Aufgabenspektrum des Landesamt für Soziales Jugend und Versorgung

6. Geschichte des Landesamtes- erster Veränderungsprozess - • rechtliche Vorgaben: • Zusammenlegung des Landesversorgungsamtes und des Landesamtes für Jugend und Soziales zum 1. Januar 1996 • 30 % Personaleinsparung bis Ende 2005 politische Vorgaben: • Übernahme neuer Aufgaben vom Ministerium • Aufgabenkonzentration und Übernahme neuer Aufgaben nach der Auflösung der Bezirksregierungen zum 1. Januar 2000 • Stärkung der Eigenverantwortung und der regionalen Ämter • Kein MA musste gegen seinen Willen den Dienstort wechseln • Standorte Koblenz und Mainz bleiben erhalten

7. Veränderungsprozess Einführung betriebswirtschaftlicher Elemente • 01.01.1999: Kostenstellenrechung und Materialbestellwesen • 01.01.2000: Budgetierung Personal- und Sachkosten und Investitionen • 2004: europaweite Ausschreibung • 2005: Vergabe an Mach AG • 2006: Echtbetrieb KLR • Einführung Qualitätsmanagement (Bewertung von Kosten/Qualität/Quantität) - Zertifizierung AuditBeruf & Familie Gesundheits-management Mitarbeiter- Gespräche Anforderungsprofil für Führungskräfte Beurteilungs- wese

8. Die Entwicklung der Sozialverwaltung in der BRD • Nicht kommunalisierte Bundesländeralleinige Aufgabenwahrnehmung der Versorgungsverwaltung durch das Land (durch Landesbehörden ggf. mit mehreren Zweigstellen/Außenstellen an verschiedenen Dienstorten). • Kommunalisierte BundesländerB-W seit 01.01.2005: Regierungspräsidium Stuttgart und 35 Landratsämter • Thüringen seit 01.05.2008: Landkreise und Städte • Sachsen seit 01.08.2008: Landkreisen, kreisfreien Städten und dem Kommunalen Sozialverband Sachsen • NRW seit 01.01.2008: Kreise und kreisfreien Städte, die Bezirksregierungen und die Landschaftsverbänden

9. Zentralisierung vs. Kommunalisierung • Die Ziele der Kommunalisierung • Stärkung einer ortsnahen, die betroffenen Bürger einbeziehenden Verwaltung • Erzielung von Synergieeffekten im Hinblick auf andere bei den Kommunen angesiedelten Aufgaben • Verstärkung des Subsidiaritätsgedankens sowie der demokratischen Rückkopplung • fiskalische Erwägungen der Länder: Abbau von Verwaltungsstellen und damit Einsparung von Haushaltsmitteln

10. Zentralisierung vs. Kommunalisierung • Gründe für den Erhalt der bisherigen (zentralen) Strukturen: • SER: hier bundesgesetzliche Verpflichtung der Länder, Versorgungs- und Landesversorgungsämter vorzuhalten. Hoher Spezialisierungsgrad der Beschäftigten • SGB IX (Feststellungs- und Ausweiswesen): Sicherstellung einer einheitlichen Rechtsanwendung; identische Beurteilungsmaßstäbe; • SGB IX (Integrationsamt und Zweigstellen): enge Verzahnung des Kündigungsschutzes und Verwendung der Ausgleichsabgabe • Synergien des Versorgungsamtes und seines Ärztlichen Dienstes mit der KOF, des Integrationsamtes und der Begutachtungen nach SGB IX

11. Zentralisierung vs. Kommunalisierung Kommunalisierungen Politische Gestaltung von Verwaltungsmodernisierungsprozessen Gebiets- und Verwaltungsreform in RLP Erweist sich die kommunale gegenüber der staatlichen Aufgabenwahrnehmung tatsächlich als effektiver und effizienter? Kommunalisierungen auch in RLP (Beispiele aus 2011 und 2012: Ausstellen von Bescheinigungen über das Mitführen von Betäubungsmitteln Überwachung des Verkehrs mit freiverkäuflichen Arzneimitteln Überwachung der Hygiene bei der Aufbereitung von Medizinprodukten Rücknahme der Heilpraktikererlaubnis Förderung des Betreuten Wohnens

12. Veränderungsprozess • Weitere Veränderungen • Modernisierung der Verwaltung, um bei wachsenden Haushaltsengpässen die gesellschaftlichen und sozialen Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. • Projekt • „Zukunft Landessozialverwaltung“

13. Projekt „Zukunft Landessozialverwaltung“ • Mai 2011: Auftrag der Landesregierung: • zweistufiger Aufbau der Landessozialverwaltung Ämter verlieren Selbständigkeit durch Integration ins Landesamt

14. Durchführung Veränderungsprozess • Projektarbeit • Erarbeitung neuer Organisationsstruktur und Geschäftsordnung (regelt Ablauf- und Aufbauorganisation) • Projektzeitraum: 17.06.2011 – 30.11.2012 • Änderungen gesetzlicher Bestimmungen und Landesverordnungen

15. Projektstruktur

16. Projektorganisation • Projektleitung • Projektsekretariat • Projektlenkungsausschuss • Vorstand • 11 Projektgruppen (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) • Vertreter Ministerien sind mit eingebunden

17. Veränderungsprozess: 360 Grad-Betrachtung Wer muss beteiligt werden? • Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern • Amtsleitungen und Fachbereiche • Personalvertretungen, Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsbeauftragte • Bürgerinnen und Bürger und Verbände • Rechnungshof • die betroffenen Ministerien „Geben und Nehmen“

18. Umfassende Beteiligung • Nachhaltigkeit ist nur unter Beteiligung erreichbar Allen Stake- und Shareholdern muss eine echte Chance zur Mitgestaltung des Prozesses gegeben werden! • Beteiligung erhöht die Qualität Nur wenn die Beteiligten sich mit dem Prozess identifizieren können, wird die Veränderung mitgetragen.

19. Wie findet Beteiligung statt? • Kommunikation nach Innen und Außen: • Information der Fachöffentlichkeit • ständige Information der Personalräte • Zugriff auf Protokolle • regelmäßige Information der Ministerien • Tranzparenz ggü. Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Berichte Intranet, Informationsplattform, Mitwirkung durch Einreichung von Vorschlägen)

20. Konflikte erkennen und lösen • Funktionsveränderungen für Führungskräfte • subjektiv belastende Hierarchieverschiebungen • subjektive Belastungen • neue Aufgaben • neue Räume • objektive Belastungen • Mehrarbeit • Mehrpersonal • größerer Anspruch an Führungskräfte

21. Prozessgesteuerte Veränderungen • Qualitätsmanagement und KLR sind Grundlage für die Gestaltung von Veränderungen • Auswertungen untersuchten das Feststellungsverfahren nach SGB IX (Schweb). • - Sachbearbeitung vom Antrag bis zum Bescheid: in Abteilung 2 „Versorgung“- Stellungnahmen Ärztlicher Dienst: von Abteilung 2 nach Abteilung 5 „Gesundheit und Pharmazie“ • Betrachtung des Gesamtprozesses mithilfe des QM und der KLR, unabhängig der Verankerung in der Organisation.

22. Chancen und Ziele • Nutzung von Synergieeffekten durch Konzentration auf einer Verwaltungsebene • Konsequente Sicherstellung einer einheitlichen Sozialverwaltung • Bündelung von Vollzugsaufgaben in einer modernen Dienstleistungsbehörde • Wegfall des Devolutiveffekts